360°-Feedback

Das 360°-Feedback (auch: 360-Grad-Feedback, -Befragung, -Beurteilung oder Multi-Rater-Feedback) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Prinzip der Multiperspektivität). Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Tatsache, dass Lernen ohne Feedback kaum möglich ist.

Methode

Unterschied zwischen traditionellem Feedback und dem 360-Grad-Feedback

Die Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen einzelner Fach- und Führungskräfte ist ein sensibles Problem, weil die finanzielle, persönliche und berufliche Zukunft davon abhängig sein kann. Bei zunehmender Arbeitsteilung wird es für eine einzelne Person aber immer schwieriger, eine einigermaßen objektive Einschätzung der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens Anderer vorzunehmen. Traditionelle Methoden greifen daher meistens zu kurz.

Die größere Objektivität dieser Methode kommt dadurch zustande, dass eine Person sich selbst bewertet (Selbstbild) und gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven beobachtet und eingeschätzt wird. Die Feedbackgeber steuern somit das Fremdbild bei. Zu dieser Personengruppe gehören unter anderem Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbild entsteht eine sehr realistische Einschätzung der Leistungen und Verhaltensweisen des Feedbacknehmers. Aus der Analyse der Stärken und Schwächen lassen sich sehr konkrete und praxisnahe Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten.

Die Befragung erfolgt meistens anonym mit der Folge, dass die Antworten wesentlich "ehrlicher" ausfallen. Diese Aspekte (mehr Objektivität, Anonymität und Ehrlichkeit) haben dazu beigetragen, dass das 360-Grad-Feedback inzwischen weltweit zu einem der wichtigsten Instrumente der Führungskräfteentwicklung geworden ist. Das gilt insbesondere für die effektive Entwicklung von Führungskompetenzen.

Geschichte

Der Ursprung des 360-Grad-Feedbacks liegt bei der Wehrmacht , wo es als Vorläufer des heutigen Assessment Centers, dem so genannten Rundgespräch, zur Auswahl von Offizieranwärtern eingesetzt wurde (bereits um 1930). Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Meinung der Kameraden die Frontbewährung besser voraussagen konnte als verschiedene Testergebnisse (prädiktive Validität).

Das Verhalten beim Rundgespräch, dessen Leitung jeder Bewerber übernahm, war nur eine Quelle der Verhaltensbewertung. Hinzu kam die Einschätzung durch leitende Offiziere und Psychologen, Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings, bei denen die Offiziersanwärter zum Beispiel eine Brücke über einen Fluss mit Hilfe eines Seils bauen sollten. Dabei wurden unter anderem Geschicklichkeit, Körperbeherrschung, Ausdauer, Energie, Einsatzwillen, Einfallsreichtum und Gemeinschaftsverhalten beobachtet. Der Kandidat bekam also eine Einschätzung seiner Fähigkeiten, seines Charakters und seines Verhaltens aus verschiedenen Quellen. Das nennt man heute „Multi-Rater-Feedback“. Derartige Methoden waren den Verfahren der Offiziersauswahl bei anderen Streitkräften weit überlegen.

Thompson untersuchte im Jahr 1969 die Praxis der Leistungsbewertung in einigen Technologiefirmen und stellte dabei fest, dass die seinerzeit üblichen Praktiken oft als unfair, frustrierend oder sogar zynisch empfunden wurden. Außerdem haben sie selten ihren eigentlichen Zweck erfüllt, nämlich den Beitrag jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg realistisch einzuschätzen und die Motivation zu fördern.

Später wurde das 360-Grad-Feedback (engl. 360-degree feedback) vermehrt in den 1980er Jahren in vielen Firmen in den Vereinigten Staaten zur Leistungsbewertung eingesetzt. Der Begriff 360-Grad-Feedback ist ein nicht geschützter Name für oben beschriebenes Verfahren.

Aktuelle (wissenschaftliche) Diskussion

Eine der ersten Publikationen in der Fachliteratur zu diesem Thema stammt von Nowack aus dem Jahr 1993. Zu den Vorläufern des 360-Grad-Feedbacks kann man die Arbeiten von Levinson aus dem Jahr 1976 („Upward Appraisal“) oder von Clark Wilson aus dem Jahr 1980 (Multi-Level Management Survey) zählen.

Seither erscheinen etwa 20 Publikationen pro Jahr allein in der deutschen und englischsprachigen Wirtschaftspresse (LexisNexis-Datenbank). Empirische Studien konnten zeigen, dass 360-Grad-Feedbacks bei Führungskräften zu Kompetenzverbesserungen führen (Scherm, 2007). Gleichwohl nehmen sich die Effekte statistisch gesehen eher bescheiden aus (Hazucha et al., 1993; Smither et al., 2005). Dies dürfte v.a. zwei Gründe haben: Zum einen zeigen die Feedbackergebnisse den Fokuspersonen in aller Regel nicht nur ihre Stärken, sondern gerade auch ihre Schwächen auf. Allein die Erkenntnis um die eigenen Schwächen (euphemistisch „Entwicklungsbedarfe“) ohne Angebote weiterer Unterstützung wie Coaching oder Supervision hilft aber offenbar nicht weiter. Erst die Kombination des Feedbacks mit individuell zugeschnittenen Entwicklungsmaßnahmen führt zu den gewünschten Kompetenzentwicklungen – dies jedenfalls ergeben die wenigen bis dato verfügbaren Studien (u.a. Luthans & Peterson, 2003; Smither et al., 2003).

Zum anderen spielt der Einsatzzweck des 360-Grad-Feedbacks eine große Rolle: Wird der Feedbackprozess ausdrücklich zur Entwicklung von Führungskräften initiiert, stellen sich deutlich positivere Effekte ein, als wenn dies aus Anlass von „offiziellen“ Leistungs- oder Regelbeurteilungen geschieht (Smither et. al., 2005).

Inzwischen existiert eine unüberschaubare Vielfalt an Varianten, Methoden und Einsatzzwecken, so dass man von „dem“ 360-Grad-Feedback gar nicht sprechen kann. Und wie jedes andere Instrument kann es mehr oder weniger professionell eingesetzt werden. Der praktische Nutzen der Ergebnisse ist daher in erster Linie nicht von dem Instrument abhängig, sondern von der Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens und somit der Qualifikation der Personen, die es anwenden.

Anwendung in der Praxis (Erfolgsfaktoren)

Erfolgsfaktoren des 360-Grad-Feedbacks

Mit Edward Prewitt kann man die folgenden Erfolgsfaktoren für die praktische Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks zusammenfassend beschreiben (siehe auch nebenstehende Grafik):

• Man sollte nicht mit der Leistungsbewertung, sondern mit der persönlichen Entwicklung beginnen – oder zumindest beides trennen, weil das Instrument bei vielen Betroffenen Ängste auslösen kann, wenn sie nicht gewohnt sind, damit umzugehen.
• Man sollte mit einer kleinen, überschaubaren Abteilung beginnen, die für ein solches Vorgehen geeignet erscheint (wenn zum Beispiel ein offenes Klima existiert, weil damit eine Kulturänderung verbunden ist). Denn nur eine hinreichende Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten sorgt für verlässliche und aussagekräftige Daten.
• Es geht nicht um Vergangenheitsbewältigung, oder „Aburteilung“ von Mitarbeitern, sondern um die Verwirklichung klarer Ziele des Unternehmens, die für jeden nachvollziehbar sind.
• Die Einführung erfordert umfangreiches Training aller Betroffenen, insbesondere den Umgang mit den verwendeten Fragebögen.
• Die Berichte, die meist in Form statistischer Auswertungen automatisch erstellt werden, müssen unbedingt erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden.
• Man sollte ein 360-Grad-Feedback nicht in Krisenzeiten einführen, wenn zum Beispiel Entlassungen oder Umstrukturierungen anstehen.

Die Beachtung dieser Empfehlungen ist wichtig, damit die Vorteile und der Nutzen des 360-Grad-Feedbacks wirksam werden . Außerdem sollte man bestimmte Erfolgsvoraussetzungen beachten, sonst besteht die große Gefahr, dass die Nachteile überwiegen. Dies versucht Abbildung 2 zu veranschaulichen (Fazit).

Anforderungen an den Fragebogen

Grundsätzlich gelten für den Fragebogen die gleichen Qualitätskriterien (Validität und Reliabilität) wie für jede andere Datenerhebung auch. Die wichtigsten Anforderungen kann man zu folgenden Vorschlägen zusammenfassen: Die mit dem Fragebogen erhobenen Kompetenzen sollten aus den Zielen des Unternehmens oder der Organisation abgeleitet sein. Das erhöht die Akzeptanz des 360-Grad-Feedbacks sowohl bei den Entscheidungsträgern (in der Regel Linienmanagern) als auch bei den Teilnehmern, weil damit verdeutlicht wird, wie jeder Einzelne einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Wichtig ist außerdem, dass im Fragebogen Kompetenzen mit konkreten Verhaltensbeschreibungen (und nicht etwa Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive) erhoben werden. Beispielsweise hat eine Studie von Albert Bandura (Stanford University) gezeigt, dass praktisch kein Zusammenhang zwischen dem (mit Tests gemessenen) Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung besteht; und ein ausgeprägtes Macht- oder Dominanzmotiv sagt nicht viel darüber aus, ob jemand mit Macht verantwortungsvoll umgehen kann.

Die Erhebung von Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsstilen ist ebenfalls sehr problematisch. Diese Konstrukte haben die geringste Aussagekraft (prognostische Validität), wenn es um die Veränderung des zukünftigen Verhaltens, also um mögliche Lernerfolge geht. Ein wesentlicher Grund dabei: (Erfolgreiche) Führungsstile, zum Beispiel die der populären Theorie des Situativen Führens, die man bei anderen Personen (in der Vergangenheit) beobachtet hat, lassen sich in aller Regel nicht auf andere Menschen übertragen. Wollte man sie erlernen (nachahmen), ist authentisches Verhalten kaum noch möglich. Und im Falle von Persönlichkeitsmerkmalen ist es ein pragmatischer Aspekt: Die Persönlichkeit eines Menschen zu verändern ist wesentlich schwieriger (wenn nicht unmöglich) im Vergleich zu einer Verhaltensänderung. Fazit: Der Fragebogen sollte nicht abstrakte Stile, Motive oder Charaktereigenschaften erheben, sondern auf die konkreten Aufgaben bezogene Kompetenzen wie zum Beispiel Management- oder Führungskompetenzen.

Literatur

• Carson, M., Saying it like it isn’t: The pros and cons of 360-degree feedback, in: Business Horizons 2006 vol. 49, 395-402
• Collins, E., 360° Mentoring, in: Harvard Management Update, March 2008
• Dries, C., Meier, B. & Hecht, L. (2002). Führungskräfte brauchen Ehrlichkeit. MediCircle®: 360-Grad-Feedback im Gesundheitswesen. Führen und wirtschaften im Krankenhaus, 19 (6), 614-616.
• Edwards, M.R. & Ewen, A J., 360° feedback - The new model for employee assessment & performance improvement, New York, 1996
• Fleenor, J. & Prince, F., Using 360-degree-feedback in organizations, Center for Creative Leadership, Greensboro, 1997
• Hazucha, J.F. et. al., The impact of 360-degree feedback on management skills development, in: Human Resource Management, 1993, vol. 93, No. 2 & 3
• Hofstätter, P.R., Gruppendynamik, Hamburg 1971
• Lepsinger, R. & Lucia, D., The art and science of 360 degree feedback, 2nd Ed., San Francisco 2009
• Levinson, H., Appraisal of what performance? In: Harvard Business Review, July-August 1976
• Luthans, F. & Peterson, S.J., 360-degree feedback with systematic coaching: Empirical analysis suggests a winning combination, in: Human Resource Management, 2003, vol. 42,
• Nowack, K.M., 360-degree feedback: The whole story, in: Training and Development, January 1993
• Prewitt, E., Should you use 360° feedback for performance reviews? In: Harvard Management Update, February 1999
• Peiperl, M.A., Getting 360° feedback right, in: Harvard Business Review, January 2001
• Pelz, W., Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
• Scherm, M., 360-Grad-Beurteilungen: Diagnose und Entwicklung von Führungskompetenzen. Göttingen, 2005 Artikel zum Download (PDF)
• Scherm, M., 360-Grad-Beurteilung, in: H. Schuler & Kh. Sonntag (Hrsg.), Handbuch der Psychologie, Band Arbeits- und Organisationspsychologie (S. 555-560), Göttingen, 2007
• Scherm, M. & Sarges, W., 360°-Feedback, Göttingen, 2002
• Smither, J.W., London, M. & Reilly, R.R., Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings, Personnel Psychology, 2005, vol. 58
• Smither, J.W., London, M., Flautt, R., Vargas, Y. & Kucine, I., Can working with an executive coach improve multisource feedback ratings over time? A quasi-experimental field study, in: Personnel Psychology, 2003, vol. 56
• Thompson, P.H. & Dalton, G. W., Performance Appraisal: Managers Beware, in: Harvard Business Review, January-February 1970
• Tourish, D. & Robson, P., Sensemaking and the distortion of critical upward communication in organizations, in: Journal of Management Studies, 2006, vol. 43, Issue 4
• Wilson, C.L., Assessing management and od needs, in: Training and Development Journal, April 1980

Weblinks

• Center for Creative Leadership
• INSEAD Global Leadership Centre
• New York University - Wagner Reasearch Center for Leaderhsip in Action
• Harvard Business School
• 360-grad-feedback.net