Business Process Reengineering

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Der englische Begriff Business Process Reengineering (kurz: BPR; deutsch etwa: Geschäftsprozessneugestaltung) wurde 1993 von Henry Johansson[1] geprägt. Michael Hammer und James Champy definierten ihn als: „Fundamentales Umdenken und radikales Neugestalten von Geschäftsprozessen, um dramatische Verbesserungen bei bedeutenden Kennzahlen, wie Kosten, Qualität, Service und Durchlaufzeit zu erreichen“.[2] Im Gegensatz zur Geschäftsprozessoptimierung, bei der nur einzelne Geschäftsprozesse effizienter gestaltet werden, findet hier ein grundlegendes Überdenken des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse statt.

Grundaussagen[Bearbeiten]

Business Process Reengineering beruht im Wesentlichen auf vier Grundaussagen:

  1. BPR orientiert sich an den entscheidenden Geschäftsprozessen.
  2. Die Geschäftsprozesse müssen auf die Kunden ausgerichtet werden.
  3. Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren.
  4. Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur Prozessunterstützung müssen intensiv genutzt werden.

In der Praxis werden dabei oft nur einzelne dieser Grundaussagen wahrgenommen oder umgesetzt. Es nützt aber einem Unternehmen wenig, wenn es sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert und dabei seine Kunden außer Acht lässt. Genauso unsinnig ist die Installation einer aufwendigen Software, ohne vorher die kritischen Geschäftsprozesse analysiert, definiert und optimiert zu haben. Der Gedanke des BPR lebt in Konzepten wie „Professional Services Automation“ fort. Am offenkundigsten wird dies beim Etikett „Business Process Automation“, aber auch die anderen Bezeichnungen wie „Services Process Optimization“ oder „Service Workflow Optimization“ machen die Verbindung noch deutlich. Das zunehmende Denken in Prozessen schlägt sich auch in der Normung nieder. So definiert die DIN ISO 9001:2005 das Qualitätsmanagement mit Hilfe von Prozessen. Eingebettet in Total-Quality-Management kann BPR dazu verwendet werden, um bestehenden Nachholbedarf des Unternehmens schnell zu beheben, um anschließend wieder mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) fortzufahren. „Management by Projects“ schließlich bietet für die prozessorientierte Ausrichtung der Unternehmen ein Handlungs- und Führungsmodell, das zugleich den Megatrends der flachen Hierarchien mit hoher Eigenverantwortlichkeit und der Globalisierung gerecht wird.

Begriffsdefinition, Beispiel[Bearbeiten]

Mit dem Begriff Business Process Reengineering ist die Reorganisation der geschäftlichen Abläufe in einem Betrieb gemeint. BPR stellt eine organisatorische Maßnahme dar, die darauf abzielt, die Organisationsstruktur des Betriebs über eine tief greifende Analyse der bestehenden Abläufe vor dem Hintergrund moderner Informations- und Kommunikationstechnologien völlig neu zu gestalten.

Beispiel einer Prozessabwicklung

Der prozessorientierte Ansatz geht davon aus, dass organisatorisch zusammengehörige Teilaufgaben zu einem Prozess zusammengefasst werden, um ein bestimmtes Ereignis zu erreichen. Die Bearbeitung eines Prozesses, beispielsweise die Installation von PC-Systemen, erfolgt integrativ und damit abteilungsübergreifend. Der Prozess stellt im Gegensatz zur funktionsorientierten Ablauforganisation eine ganzheitliche Betrachtungsweise der Abläufe in den Vordergrund. Für die erfolgreiche Durchführung des Prozesses, dessen Ergebnis an den Kundenanforderungen gemessen wird, ist der eingesetzte Mitarbeiter oder ein Prozessteam verantwortlich.

In der konsequenten Anwendung ersetzt BPR die traditionelle funktionsorientierte Betrachtungsweise der betrieblichen Ablauforganisation. BPR wird angewendet, um die ablauf- und aufbaubezogene Organisationsstruktur des Betriebes insgesamt wirtschaftlicher und flexibler zu gestalten.

Durch den Wegfall unnötiger Transport- und Leerlaufzeit ergibt sich eine kürzere Durchlaufzeit für den Gesamtlauf dieses Vorgangs. Bei einer hieraus resultierenden Kostensenkung kann der Kunde nicht nur schneller, sondern auch preisgünstiger bedient werden. Die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs wird gestärkt.

Die vier Re's des Reengineerings[Bearbeiten]

Renewing (Erneuerung)

  • Verbesserte Schulung und organisatorische Einbindung von Mitarbeitern in die Unternehmung (Erwerb von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Motivation)

Revitalizing (Revitalisierung)

  • Prozessneugestaltung

Reframing (Einstellungsänderungen)

  • Ablegen herkömmlicher Denkmuster, Einschlagen neuer Wege
  • Neue Visionen und Entschlusskraft

Restructuring (Restrukturierung)

  • Neugestaltung/Änderung des Aktivitätenportfolios

Würdigung und Kritik[Bearbeiten]

Die Auswirkungen dieses Konzepts werden äußerst unterschiedlich beurteilt.

Die Befürworter betonen die Notwendigkeit des Paradigmenwechsels in der Unternehmensorganisation hervorgerufen durch die Informationstechnologie und die Globalisierung. Diese Positionen nähern sich in der aktuellen Diskussion einander an. So betonte Michael Hammer zuletzt die Bedeutung der Prozessanalyse und schwächte die Forderungen nach fundamentalen und radikalen Eingriffen ab. Die Hoffnung auf „dramatische Verbesserungen“ wurde zunehmend ersetzt durch das Ziel, einen Abwärtstrend in der amerikanischen Volkswirtschaft zu stoppen und Konkurrenzfähigkeit wiederherzustellen. Auf der anderen Seite ist es mittlerweile allgemeines Gedankengut, dass Geschäftsprozesse definiert und optimiert werden müssen. Nicht zuletzt macht die konsequente Nutzung der Potenziale der Informationstechnologie ein radikales Neudenken von Prozessen erforderlich.

Kritiker bemängeln die zu geringe Berücksichtigung der erworbenen Erfahrungswerte, die in den bestehenden Geschäftsprozessen abgebildet sind, und die Missachtung des notwendigen Lernprozesses der Mitarbeiter des Unternehmens. Shapiro verweist auf Umfragen in den USA und Europa, wonach nur 33 % der Unternehmen nach Abschluss von Reengineering-Projekten über Erfolge, 25 % jedoch über keine dem Aufwand entsprechenden Resultate berichteten.[3] Ein weiterer, nicht zu unterschätzender Kritikpunkt ist die geringschätzige Betrachtung des mittleren Managements. Dieses wird als Hindernis bei der Implementierung von BPR angesehen, das so schnell wie möglich abgebaut werden sollte. Das mittlere Management leistet Widerstand, da die Neuordnung der Organisation zu erheblichen Personaleinsparungen führen soll und durch die Ausbildung flacherer Hierarchien die persönlichen Aufstiegschancen sinken.

Anmerkungen und Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Johanson, Henry J.; McHugh, Patrick; Pendlebury, A. John; Wheeler II, William A.: Business process reengineering : breakpoint strategies for market dominance. Chichester: Whiley, 1993, ISBN 0-471-93883-1. Dieses Buch und Hammer und Champy's erschienen im selben Jahr. Johansson et. al. benutzen den Begriff jedoch, als wäre er bereits Alltag und prägen tatsächlichen den Begriff: BreakPoint Business Proces Reengineering (S. 14).
  2. Original-Wortlaut: "Fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance, such as cost, quality, service, and speed."
  3. Shapiro, Eileen C.: Trendsurfen in der Chefetage. Frankfurt/Main, New York 1996, S. 247ff

Literatur[Bearbeiten]