Coaching

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Der Begriff Coaching ['kəutʃɪŋ] stammt vom englischen „to coach“ (betreuen, trainieren) und bezeichnet eine Vielzahl von Trainings- und Beratungskonzepten zur Entwicklung und Umsetzung persönlicher oder beruflicher Ziele und der dazu notwendigen Kompetenzen. Beispiele sind Führungs-, Umsetzungs- und Selbstmanagementkompetenzen. Der Begriff Coach ist nicht geschützt. Es gibt keine staatlich anerkannte Ausbildung oder wissenschaftlich fundierte Qualitätsstandards für diese Tätigkeit. Die Qualität der Coaching-Angebote reicht von Scharlatanerie bis hin zu qualitativen Mindestanforderungen, wie sie im Psychotherapeutengesetz festgelegt sind (und darüber hinaus).[1]

Ursprung des Begriffs[Bearbeiten]

Das Wort „Coach“ bedeutet ursprünglich „Kutsche“ und ist in der englischen Sprache seit 1556 nachgewiesen. Seit 1848 wurde eine umgangssprachliche Verwendung des Begriffs für private Tutoren für Studenten beobachtet, im sportlichen Bereich wird das Wort seit 1885 in England und den USA gebraucht. Coaching wird zurzeit im Englischen wie folgt definiert:

„Coaching refers to guidance and feedback about specific knowledge, skills, and abilities involved in a task.“

Bernard. M. Bass: The Bass Handbook of Leadership, Theory, Research & Managerial Applications, 4th edition, New York, 2008, p. 1091

Begriffliche Abgrenzung und aktueller Stand[Bearbeiten]

Robert Hamlin und Co-Autoren haben in einer Studie rund 40 Definitionen des Begriffs Coaching aus der akademischen und nichtakademischen Fachliteratur analysiert und ausgewertet. Als Ergebnis (Synthese) stellen sie fest:[2]

  • Coaching is designed to improve existing skills, competence and performance, and to enhance their personal effectiveness or personal development or personal growth.“
  • Life Coaching is a helping and facilitative process – usually within a one-to-one relationship between a coach and a coachee which brings about an enhancement in the quality of life and personal growth of the coachee, and possibly a life-changing experience.“
  • Business Coaching is a collaborative process that helps businesses, owner/managers and employees achieve their personal and business related goals to ensure long-term success.“
  • Executive Coaching is a process that primarily (but not exclusively) takes place within a one-to-one helping and facilitative relationship between a coach and an executive (or manager) that enables the executive (or manager) to achieve personal-, job- or organizational-related goals with an intention to improve organizational performance.“
  • Leadership Coaching “... is a one-on-one relationship in which the coachee and the coach collaborate to assess and understand the coachee and his or her leadership developmental tasks, to challenge current constraints while exploring new possibilities, and to ensure accountability and support for reaching goals and sustaining development".[3]

Zur Frage nach der Abgrenzung von Coaching, Beratung und Training haben Robert Hamlin und Co-Autoren in ihrer Studie rund 20 Beschreibungen der Aufgaben und Praktiken hauptberuflicher Personalentwickler (HRD Professionals) analysiert. Ihr Ergebnis: „professional coaching is substantially the same as many aspects of contemporary HRD [Human Ressource Development, d. V.]“, und ihre Kritik: „these writers appear not to have compared the learning processes associated with coaching against the innovative approaches to individual, group and organizational learning associated with much contemporary HRD practice.“[4]

Abgrenzung zur Psychotherapie[Bearbeiten]

Die Psychotherapie hat sich nach Christian Reimer und Co-Autoren erst im Laufe der letzten beiden Jahrzehnte aus der Ecke der Glaubenssysteme und Konfessionen gelöst und zunehmend zu einer wissenschaftlich begründeten Heilbehandlung entwickelt. Einige Erkenntnisse und Methoden konnten sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching eine Wirkung im Sinne eines Erfolges nachweisen (siehe auch Psychotherapieforschung).[5] Zu diesen so genannten Wirkfaktoren gehören:[6]

  • Ressourcenaktivierung: der Therapeut oder Berater verdeutlicht dem Klienten seine positiven Möglichkeiten, Eigenheiten, Fähigkeiten und Motivationen, damit sich dieser seiner Stärken bewusst wird.
  • Problemaktualisierung: die Gesprächsführung wird so gestaltet, dass der Klient z. B. problematische oder belastende Erfahrungen und Emotionen in der Sitzung erneut erlebt. Diese fasst der Coach (oder Therapeut) in Worte und macht sie damit „greifbar“ und lösbar.
  • Unterstützung bei der aktiven Problembewältigung: hier macht der Klient zunächst im Gespräch die Erfahrung, dass er anstehende Herausforderungen oder Probleme aus eigener Kraft bewältigen kann, die ihm bisher als nicht lösbar erschienen sind. Anschließend kann und soll er Problemlösungen mit steigendem Schwierigkeitsgrad eigenständig in der Praxis ausprobieren.
  • Motivationale Klärung: dabei hilft der Therapeut oder Berater dem Klienten, seine bewussten oder unbewussten Motive, Ziele und Werte klarer zu sehen. Dies fördert das Verständnis dafür, warum der Patient sich so verhält und so empfindet und nicht anders.

Die Abgrenzung zwischen Psychotherapie und Coaching beschreiben Maja Storch und Frank Krause mit den Worten: „Diejenigen Fachpersonen, die ZRM (Zürcher Ressourcen Modell, d. V.) im Beratungssetting oder im Coaching anwenden möchten, bitten wir, diese Begriffe mental zu ersetzen. Statt ‚Psychotherapie‘ kann man ‚Beratung‘, ‚Training‘ oder ‚Coaching‘ denken, statt ‚Patient‘ empfiehlt sich ‚Klient‘.“[7]

Dagegen unterscheidet Rolf Winiarski zwischen Beratungs- und Therapieklientel. Im Falle der Beratung sind Leidensdruck, Motivation für längerfristige Veränderungen und das Problembewusstsein der Klienten deutlich geringer. Für die Psychotherapie ist hingegen eine gezielte Veränderungsarbeit an emotionalen Problemreaktionen mit 10 bis 60 Stunden, also eine langfristige therapeutische Beziehung charakteristisch.[8]

Sowohl in der Psychotherapie als auch beim Coaching ist für den Behandlungserfolg das persönliche Verhältnis zwischen Berater und Klient besonders wichtig.[9] Es sollte den Prinzipien des Vertrauens, der Wertschätzung, Authentizität, Empathie, Fürsorge, und des Interesses getragen sein. Außerdem sind Komplimente sehr wichtig.[10] Das hat zur Folge, dass Patienten ihren Berater oder Therapeuten als Menschen (und damit auch die Therapie) als sehr positiv einschätzen. In der Regel kommen sie in die Beratung, wenn der Höhepunkt ihrer Probleme bereits erreicht ist (eine Besserung also ohnehin eingetreten wäre). Ferner glauben sie, die Therapie (durch einen Experten) habe zur Besserung beigetragen, zumal sie sehr teuer war (Placeboeffekt). Aus diesen Gründen wird bezweifelt, ob ein Coaching überhaupt eine Wirkung habe, die über diejenige eines intensiven Gesprächs mit guten Freunden oder Personen des Vertrauens mit gesundem Menschenverstand hinausgehe.[11]

Die Wirkfaktoren (einschließlich der persönlichen Beziehung) sind in der Psychotherapie, im Coaching und bei anderen Beratungs- und Trainingsmethoden grundsätzlich gleich. Entscheidend ist die Frage, ob ein Coach mit diesen Wirkfaktoren umgehen kann und die notwendigen diagnostischen Instrumente beherrscht. Eine professionelle Diagnose im Hinblick auf pathologisches Verhalten ist selbst für Fachleute (Psychologische Therapeuten oder Psychiater) schwierig.[12] Falsche Diagnosen können erhebliche menschliche und finanzielle Schäden anrichten. Aus diesem Grund empfiehlt Klaas-Hinrich Lammers, zunächst (kostenlos) einen Facharzt zu konsultieren.[13] Im Falle des Business- oder Executive-Coaching steht die Entwicklung von Managementkompetenzen mit den entsprechenden Besonderheiten im Vordergrund (siehe Abschnitt „Coaching im Management“).

Grundsätzliches zur Wirksamkeit des Coaching[Bearbeiten]

Eine Recherche der wichtigsten Datenbanken (PubMed, ScienceDirect, INGENTA, EBSCO, Perinorm) im Januar 2012 ergab, dass es bisher keine seriösen, wissenschaftlich belastbaren Belege für die Wirksamkeit einzelner Coaching-Konzepte oder des Coaching insgesamt gibt, die über traditionelle Trainings- und Beratungsmaßnahmen hinausgehen: „To be blunt, anyone can hang out a shingle identifying himself as an executive coach.“[14] Damit ist der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Ein Grund: Seit dem Inkrafttreten des Psychotherapeutengesetzes im Jahr 1999 wurden strengere Kriterien für diese Art der Beratung festgelegt. Hinzu kam die Kürzung vieler Ausbildungsprogramme in Unternehmen. Seither arbeiten viele Berater, Ausbilder und ehemalige Trainer als Coach. Diese benötigen „Qualitätsnachweise“, um sich auf dem Markt gegen Konkurrenten behaupten zu können, und sorgen damit für eine große Nachfrage nach Zertifizierungen, die von den über 20 Coaching-Verbänden in Deutschland zu Preisen bis zu 13.000 Euro und teilweise auch mehr angeboten werden (in Ländern wie Frankreich oder Großbritannien gibt es nur einen oder zwei solcher Verbände).[15] Die Situation ist in den USA nicht grundsätzlich anders.[16]

Coaching in verschiedenen Bereichen[Bearbeiten]

Coaching im medizinischen Bereich[Bearbeiten]

Die medizinische Behandlung von Krebspatienten und Patientinnen wird oft mit einem psychologischen Coaching gepaart. Dieses Patientencoaching hat zum Ziel, die eigenen Ressourcen des Patienten zu aktivieren und seine Kompetenz, mit der Krankheit klarzukommen, zu stärken. Man spricht dabei auch von dem Konzept der Patientenkompetenz.

Ein weiteres Beispiel aus dem medizinischen Bereich betrifft Patienten mit koronarer Herzerkrankung.[17] Ziel der randomisierten kontrollierten Studie mit 245 Patienten war es herauszufinden, ob das Coaching von Patienten geeignet ist, ein bestimmtes Cholesterin-Niveau zu erreichen. Ergebnis: Das Coaching hat dazu beigetragen, die Lücke zwischen der empfohlenen und der tatsächlichen Therapie (‚treatment gap‘) zu schließen. Dazu die Autoren: “The effectiveness of the coaching intervention is best explained by both adherence to drug therapy and to dietary advice given.”[18] Mit dem Coaching wurden die Patienten trainiert, mehr Eigenverantwortung für die Umsetzung der Therapieziele zu übernehmen. Der Coach war ein Experte für die Behandlung von Patienten mit koronarer Herzerkrankung. Das Coaching erfolgte telefonisch. Dabei wurde von den Patienten erwartet, dass sie ihre Cholesterinwerte kennen und regelmäßig einen Soll-Ist-Vergleich durchführen. Ferner wurde überprüft, ob sie die Einflussfaktoren auf ihre Cholesterinwerte kennen und wissen, wann sie ihren Arzt konsultieren sollen.[19] Aus diesem Fall leiten die Autoren einen Coaching-Zyklus ab. Dieser besteht aus fünf Schritten.[20]

  1. Fragen stellen und dabei prüfen, ob der Patient das nötige Wissen, die Einstellung und Motivation hat.
  2. Erklärung der Zusammenhänge (Ursachen und Wirkungen), die zur Problemlösung notwendig sind.
  3. Stärkung des Selbstvertrauens des Patienten zur besseren Kommunikation mit dem Arzt.
  4. Klare Zielsetzung (Zielvereinbarung).
  5. Neubewertung der Ziele und Maßnahmen bei der nächsten Sitzung.
  6. Erneut Fragen stellen (zurück zu Schritt 1).

Mit diesem Coaching-Ansatz wird die Willenskraft der Klienten trainiert. Ähnliche Beispiele gibt es aus der Schmerztherapie und aus zahlreichen anderen Indikationen.[21] Entscheidend für den Behandlungserfolg ist also nicht nur die problemspezifische Vorgehensweise (Coaching-Zyklus), sondern vor allem das Fachwissen über die Therapie von Erkrankungen und wie man die Willenskraft von Patienten steigern kann.

Coaching im Management[Bearbeiten]

Im Management kann man im Wesentlichen vier Varianten unterscheiden

Während das Executive Coaching (oder Management Coaching) auf die Verbesserung der Managementkompetenzen zielt, ist das zentrale Anliegen des Leadership Coaching die Entwicklung von Potenzialträgern (Führungskräfteentwicklung).[22]

Best Practice in Leadership Development

Eine Auswertung von 49 Studien zum Leadership-Coaching durch Katherine Ely, Lisa Boyce und Co-Autoren[23] sowie eine explorative Studie zur Effektivität verschiedener Leadership Coaching-Programme durch Gro Ladegard und Susann Gjerde[24] hat ergeben, dass das zentrale Anliegen effektiver Coaching-Maßnahmen eine messbare Veränderung des Verhaltens der Coachees darstellt. Diese Verhaltensänderung kann durch traditionelle Schulungen, Seminare oder Outdoor-Trainings – so die Ergebnisse dieser Studien - nicht erreicht werden. Dabei muss der Coaching-Prozess folgende Schritte umfassen: (1) Eine möglichst objektive Beurteilung der Ist-Kompetenzen mithilfe validierter Testverfahren und der Nutzung mehrerer Informationsquellen wie es zum Beispiel beim 360-Grad-Feedback der Fall ist. (2) Kritische Herausforderung des Coachees im Hinblick darauf, inwiefern seine derzeitigen Fähigkeiten von den Kompetenzen abweichen, die für seine persönlichen und beruflichen Ziele und für die Umsetzung der strategischen Unternehmensziele notwendig sind. (3) Gemeinsame Erarbeitung von Maßnahmen zur Entwicklung der zukunftsrelevanten Kompetenzen, wobei der Schwerpunkt auf Action Learning (Handlungsorientiertes Lernen) liegt, weil rund 70 Prozent des Lernens (von Kompetenzen) durch Praktizieren (neue Aufgaben und Verantwortungsbereiche, Projekte etc.) erfolgt, zu 20 Prozent durch Vorbilder (Vorgesetzte, Freunde, Kollegen etc.) und nur zu 10 Prozent durch Seminare, Zeitschriften, Bücher etc.[25] Schließlich (4) kommt es darauf an, die Resultate (den Erfolg) einer Coaching-Maßnahme zu bewerten um daraus Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten. Diese Messung der Resultate umfasst zum einen der Leistungen (z. B. Produktivität und Rentabilität) und die Verhaltensänderung von Kompetenzen, die durch konkrete Verhaltensbeschreibungen operationalisiert und somit messbar gemacht wurden. Die Erfolgskontrolle sollte nach einem bis zwei Jahren stattfinden. Die nebenstehende Grafik soll diese Aspekte zusammenfassend veranschaulichen.

Ein Coaching zur Leistungssteigerung wird eingesetzt, wenn ein Mitarbeiter keine akzeptable Leistung (aus oft unbekannten Gründen) erbringt. Dabei handelt es sich um einen Prozess, der mit der Analyse der Leistungsfähigkeit des Individuums beginnt und darauf zielt, Mittel und Wege zur Verbesserung zu finden. In der Praxis erfolgt dies häufig in einem Gespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Betroffenen und einem (internen) Experten aus der Personalentwicklung. Ein Lösungsansatz ist der Vergleich von Persönlichkeits- und Kompetenzprofil mit entsprechenden individuellen Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen.[26]

Häufig wird gefordert, Führungskräfte sollten einen Führungsstil als Coach praktizieren. Dabei handelt es sich allerdings lediglich um ein neues Wort (Modewort) für das traditionelle Konzept der beziehungs- oder personenorientierten Führung. Nach diesem Konzept zeigt der Vorgesetzte weniger dirigierendes und mehr unterstützendes Verhalten. Er berät seinen Mitarbeiter bei Problemen, Krisen oder besonderen Herausforderungen. Zugleich fördert er gezielt bestimmte Fähigkeiten. Im Hinblick auf die Effektivität des personenbezogenen Führungsstils gibt es keine überzeugenden Belege, wonach dieser zu besseren Ergebnissen (zum Beispiel zu mehr Produktivität) führt.[27]

Beim Executive Coaching agiert der Coach als persönlicher Berater des Vorgesetzten. In der Regel sind Führungspositionen mit zahlreichen Spannungen und Konflikten verbunden. Außerdem fehlt es Managern häufig an Gelegenheiten, sowohl über ihre Führungsprobleme als auch über ihre geschäftlichen Herausforderungen mit Personen ihres Vertrauens zu sprechen. Ein entsprechend qualifizierter Coach kann dazu beitragen, Probleme aufzuarbeiten, neue Perspektiven zu eröffnen und neue Kompetenzen zu entfalten.[27]

Hinzu kommt ein weiterer Aspekt: Je höher ein Manager in der Hierarchie aufsteigt, desto weniger aufrichtiges Feedback bekommt er, obwohl Feedback gerade in Top-Positionen besonders wichtig ist.[28] Gary Yukl bemerkt dazu: „Having a coach provides the unusual opportunity to discuss issues and try out ideas with someone who can understand them and provide helpful, objective feedback and suggestions, while maintaining strict confidentiality“.[29] Zwischen Manager und Coach ist eine so genannte Consulting-Beziehung sehr hilfreich, die in der Regel eine strukturierte Gesprächsführung erfordert (siehe Abschnitt Coaching-Gespräch).[30]

Ein Coaching zur Entwicklung von Kompetenzen, insbesondere von Führungskompetenzen verfolgt das primäre Ziel, die Effektivität der Führung (Führungskultur) zu steigern und somit die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zu erhöhen.[31] Ein Beispiel für die Messung des Erfolges von Coaching-Maßnahmen ist die Berechnung einer Coaching-Rendite (ROI) durch Dianna and Merryl Anderson. Die Autoren haben eine Kosten-Nutzen-Rechnung durchgeführt und einen ROI von 51 Prozent ermittelt (ohne Berücksichtigung des immateriellen Nutzens wie zum Beispiel größere Kundenzufriedenheit, geringere Fehlerquote etc.)[32]

Entscheidend für die Effektivität der Entwicklung von Kompetenzen (den Lernerfolg) ist nicht die Lernform (Coaching, Training, Beratung, Therapie etc.), sondern die Validität und Reliabilität der verwendeten Konzepte und Methoden.[33] Werden beispielsweise nicht valide Kompetenz- oder Führungsmodelle zugrunde gelegt, ist die Wirksamkeit eines Coaching fraglich, weil es nicht möglich ist, aus nicht validen oder nicht reliablen Diagnoseinstrumenten und Modellen praxisrelevante Empfehlungen abzuleiten.[34] Ein Beispiel für ein validiertes Konzept ist das Modell der Transformationalen Führung, das in zahlreichen empirischen Studien nachgewiesen hat, dass die Empfehlungen daraus den Unternehmenserfolg und die intrinsische Motivation der Mitarbeiter tatsächlich erhöhen können.[35] Als Beispiel für die Steigerung der Effektivität einer Coaching- oder Trainingsmaßnahme gilt das 360-Grad-Feedback, das vor und nach einer Coaching-Maßnahme zur Einschätzung der Wirksamkeit durchgeführt werden kann.[36]

Von einem Coach im Management wird in der Regel erwartet, dass er als Gesprächspartner „auf Augenhöhe“ ernst genommen wird. Das setzt voraus, dass er über fundierte Praxiserfahrungen sowohl mit „weichen“ als auch mit „harten“ Managementkompetenzen verfügt und den Umgang mit validen Diagnose- und Entwicklungsinstrumenten beherrscht. Ein Coach ist kein Lehrer, Ratgeber, Prediger, Problemlöser, Tröster oder Beichtvater, sondern ein Partner bei der Bewältigung unternehmerischer Herausforderungen und Probleme. Dabei ist nach wie vor nicht die Lernform (Coaching, Training etc.) entscheidend, sondern der Inhalt.[37]

Coaching im Leistungssport[Bearbeiten]

Im Leistungssport soll beim Wettkampf eine hohe Leistung erreicht werden. Hierzu wird ein Training geplant, das von einem Trainer überwacht wird.[38] Dieser Trainer wird (wie im amerikanischen Englisch) oft als Coach bezeichnet. Daneben werden zur psychologischen Unterstützung von Hochleistungssportlern verschiedene Coachingmethoden angeboten.[39] In einer qualitativen Untersuchung im Handball konnte festgestellt werden, dass die Trainer/innen

  • Handballspezifische Anweisungen geben,
  • Spieler/innen motivieren,
  • Emotionen steuern,
  • Spielerkommunikation einfordern.[40]

Das Coaching-Gespräch[Bearbeiten]

Abbildung: Wie funktioniert ein Coaching-Gespräch?

Coaching-Gespräche können sehr unterschiedlich gestaltet sein. Dennoch lassen sich sowohl in der Psychotherapie als auch im Management einige gemeinsame Merkmale und Ziele identifizieren. Das Hauptanliegen besteht darin, den „Klienten“ durch Feedback, Training und Beratung in die Lage zu versetzen, sich selbst zu organisieren (Prinzip der Selbststeuerung). Das umfasst die Schritte der autonomen Zielsetzung, der selbstständigen Planung und Organisation bis hin zur Selbstkontrolle (Ergebnis- und Fortschrittskontrolle) im Hinblick auf die Umsetzung der selbst gesetzten Ziele (Umsetzungskompetenz). Die nebenstehende Grafik zeigt ein zusammenfassendes Beispiel dafür, wie ein solches Coaching-Gespräch ablaufen kann. Es beruht auf dem Konzept der Selbstregulierung, das unter anderem Frederick Kanfer zur Selbstmanagement-Therapie weiterentwickelt hat.[41]

Kritik[Bearbeiten]

Fehlende objektive Nachweise der Wirksamkeit von Coaching[Bearbeiten]

Die meisten bisherigen Studien zur Wirksamkeit von Coaching-Maßnahmen beruhen auf Befragungen der Beteiligten. Wegen des oben beschriebenen Placebo-Effektes und der persönlichen Beziehung sind belastbare (valide) Aussagen über die Effektivität von Coaching-Maßnahmen problematisch.[42] Nur aus validen und reliablen Erkenntnissen lassen sich nützliche Empfehlungen für die Praxis ableiten.[43] Zu dieser Problematik zwei Beispiele von David Myers.[44] In einer Befragung von 2.900 Klienten in den USA, die sich einer psychologischen Therapie unterzogen haben, gaben rund 90 Prozent der Befragten an, sie seien mit dieser Maßnahme zufrieden bis sehr zufrieden („fairly well satisfied“). Soweit die subjektive Sicht. Wegen des oben beschriebenen Placeboeffektes und der Wirkung der persönlichen Beziehung (siehe Abschnitt „Abgrenzung zur Psychotherapie“) wurde eine zweite Studie mit 500 männlichen Kindern und Jugendlichen im Alter von 5 bis 13 Jahren durchgeführt. Alle Probanden galten als kriminalitätsgefährdet. Die Gruppe wurde nach dem Zufallsprinzip in zwei Hälften geteilt. Die eine bekam fünf Jahre lang ein psychologisches Behandlungsprogramm, und die andere Hälfte keines. Nach 30 Jahren hat man 485 dieser Personen identifiziert und erneut untersucht. Das Ergebnis: In der (psychologisch behandelten) Interventionsgruppe hatten 66 Prozent keine Vorstrafen. In der (psychologisch nicht behandelten) Kontrollgruppe waren es allerdings 70 Prozent. Die nicht behandelte Gruppe hatte auch generell weniger Probleme wie Alkohol- und Drogenabhängigkeit, und sie war zufriedener in ihrer Arbeit. Die Tatsache, dass sich sowohl in der Interventions- als auch in der Kontrollgruppe nahezu die gleiche „Besserung“ einstellte, kann darauf zurückzuführen sein, dass nicht die Therapie, sondern einfach die Zeit der „Heiler“ war (und auch nicht die persönliche Beziehung).

Das Beispiel zeigt, dass eine subjektive Einschätzung einer Therapie oder einer Coaching-Maßnahme nicht ausreicht, wenn es darum geht, den tatsächlichen (objektiven) Nutzen zu beurteilen. Deshalb sollten Wirkungsstudien dem Grundsatz randomisierter kontrollierter Studien folgen, wie sie zum Beispiel Richard Kravitz und Co-Autoren für das Coaching von Krebspatienten, die unter starken Schmerzen litten, durchgeführt haben.[45] Methodisch vergleichbare Studien zur Wirkung von Life-, Executive- oder Business-Coaching waren bislang (September 2012) in wissenschaftlichen Datenbanken nicht zu finden. Angesichts der unüberschaubaren Fülle von Beratungs-, Trainings-, Lehr-, Gesprächs- und Trainingsmethoden, die unter dem Begriff Coaching subsumiert werden, erscheint eine generelle, wissenschaftlich fundierte Aussage über die Wirksamkeit von Coaching kaum möglich und wenig sinnvoll. Die Wirksamkeit lässt sich aus wissenschaftlicher Sicht nur für einzelne (validierte) Methoden und Konzepte nachweisen. Beispiele sind in den Abschnitten „Coaching im medizinischen Bereich“ und „Coaching im Management“ dargestellt.[46]

Fehlende Operationalisierung[Bearbeiten]

Der Begriff Coaching wird oft willkürlich und widersprüchlich verwendet. Beispielsweise behaupten einige Anbieter, Coaching sei eine lösungsorientierte Beratung, während andere die Beratung explizit ausschließen. Eine häufige Formulierung besagt, Coaching sei eine „Begleitung“ oder „Unterstützung“ des Klienten, bei der dieser eine Problemlösung selber finden soll. Dabei bleiben die Begriffe „Begleitung“ und Unterstützung“ so vage, dass man nicht erkennen kann, welche konkreten Methoden sich dahinter verbergen. Besonders auffällig ist die verbreitete Verwendung blumiger Worthülsen wie „professionelles Beratungsformat“ oder „andauernde Partnerschaft auf Prozessebene“ oder „interaktiver, prozessorientierter Beratungs- und Begleitungsprozess“. Was Coaches tatsächlich tun, fördert eine wissenschaftlich fundierte Untersuchung von Joyce Bono und Co-Autoren zutage. Dazu gehören: Erlernen neuer Kompetenzen, Stress-, Zeit-, Konflikt- und Zeitmanagement, Mentoring, Planung, Delegation, Motivation von Mitarbeitern, 360-Grad-Feedback etc.[47] Fazit: Coaching ist in der Praxis ein schillerndes Modewort für traditionelle Lern-, Trainings und Beratungsaktivitäten. Der kleinste gemeinsame Nenner aller dieser Ansätze ist die Diagnose. Bei Vereinbarung von (Lern-)Zielen erstellt ein Coach (wie auch ein Berater, Trainer oder Therapeut) eine Diagnose der aktuellen Situation des Klienten. Diese umfasst die Einschätzung seiner Leistungsfähigkeit, seiner emotionalen Befindlichkeit, seiner Kompetenzen und anderer, nicht direkt beobachtbarer Eigenschaften. Als Instrumente dienen unter anderem Anamnesen, Interviews, Beobachtungen, Beurteilungen und Tests.[48]

Das spricht nicht dafür, den Begriff Coaching zu vermeiden; vielmehr ist es wichtig zu beachten, dass potentielle Klienten und Personen, die in eine Coaching-Ausbildung investieren wollen, sich sorgfältig darüber informieren, worin sich diese Ausbildung inhaltlich, methodisch und qualitativ von anderen Ausbildungsgängen in den Bereichen Training, Pädagogik, Beratung, Psychologie, Management-, Personal- oder Organisationsentwicklung konkret unterscheidet. Hinweise zur Qualität einer Berufsausbildung gibt das Anspruchsniveau, das einen bestimmten finanziellen und zeitlichen Aufwand rechtfertigt (Preis-Leistungs-Verhältnis). Siehe dazu die Klassifikation der Berufe 2010 der Bundesagentur für Arbeit und die hier weiter unten stehende Abbildung zur Coaching-Definition.

Keine wissenschaftlich fundierten Methoden[Bearbeiten]

Analysiert man die Curricula der Verbände oder in Verbänden zusammengeschlossener Anbieter, reicht das Spektrum von „Aktives Zuhören“ über Neuro-Linguistisches Programmieren (NLP) bis hin zu psychotherapeutischen Behandlungsmethoden. Das Psychotherapeutengesetz verlangt zum Schutz hilfesuchender Klienten vor Scharlatanerie, dass zur Ausübung psychotherapeutischer Behandlungen eine Approbation als Psychologischer Psychotherapeut notwendig ist, bei der wissenschaftlich anerkannte psychotherapeutische Verfahren eingesetzt werden. Voraussetzung für die Approbation ist wiederum eine Ausbildung als Facharzt. Psychologen mit abgeschlossenem Studium müssen das Fach Klinische Psychologie absolviert haben und eine Zusatzausbildung in einem anerkannten Therapieverfahren entsprechend der Psychotherapie-Richtlinie nachweisen. Der Nachweis der Befähigung zur Ausübung dieser Profession ist in einer eigenen Ausbildungs- und Prüfungsordnung geregelt (siehe Artikel „Psychotherapeutengesetz“). Damit ist zugleich klargestellt, was zumindest auf Psychotherapeuten bezogen unter dem Begriff „professionell“ zu verstehen ist. Dieser Hinweis erscheint besonders wichtig, weil viele Coaches und Verbände „Professionalität“ für sich in Anspruch nehmen und damit den Eindruck erwecken, ein „ausgebildeter“ Coach habe eine Qualifikation, die mit der eines Arztes, Rechtsanwalts oder eines Steuerberaters vergleichbar sei.[49]

Eine häufige Methode im Coaching ist NLP, eine wissenschaftlich äußerst umstrittene Methode, die bislang – abgesehen von wenigen sehr speziellen Einzelfällen – keinen signifikanten Nutzen nachweisen konnte (siehe Artikel Neuro-Linguistisches Programmieren). Manche Wissenschaftler gehen sogar soweit, diese „Methode“ als pseudowissenschaftlichen Unfug zu bezeichnen (siehe dazu den Artikel in der englischsprachigen Wikipedia mit zahlreichen Literaturquellen zu diesem Thema). Ferner sind es nach der empirischen Studie von Joyce Bono und Co-Autoren meistens Instrumente aus dem Assessment-Center wie zum Beispiel Interviews mit Klienten, ihren Vorgesetzten, Kollegen oder Familienmitgliedern, hinzu kommen Persönlichkeits-, Motivations- und Eignungstests, Vorgesetztenbeurteilungen, Rollenspiele, Leistungsbewertungen, Verhaltensanalysen und -trainings sowie zahlreiche andere Methoden zur Entwicklung sozialer Kompetenzen.[50] Fazit: Methodisch umfasst Coaching, wie es tatsächlich praktiziert wird, sowohl Beratung als auch Therapie und Training oder Supervision. Die Grenzen sind dabei fließend. Das gilt auch für Anzahl der Klienten. Bei Beratung und Therapie dominiert das Gespräch unter vier Augen, während beim Training oder bei der Supervision mehrere Teilnehmer die Regel sind. In qualitativer oder professioneller Hinsicht umfasst Coaching ein Spektrum, das vom Dilettantismus (z. B. „Seelen-Coach“) bis hin zur psychotherapeutischen Heilbehandlung reicht (siehe nebenstehende Grafik und die dort angegebenen Quellen). Bislang ist es der Coaching-Industrie (und den Coaching-Verbänden) nicht gelungen, wissenschaftlich fundierte, reliable und valide Methoden in der Coaching-Ausbildung zu etablieren, die von staatlichen oder unabhängigen Stellen akkreditiert sind. Derartige Mindestanforderungen an die Qualität, wie sie in zahlreichen anderen Ausbildungsgängen und Berufen üblich sind, gibt es im Coaching nicht.

Coaching-Definition-Methoden-Ausbildung

Zweifel an der Seriosität durch "Selbst-Zertifizierungen"[Bearbeiten]

Wegen der unüberschaubaren und verwirrenden Vielfalt an Umschreibungen des Begriffs Coaching haben Joyce Bono und Jennifer Wenson sowie eine Befragung durch die Harvard Business School in Zusammenarbeit mit der Harvard Medical School empirisch untersucht, was ein Coach in der Praxis tatsächlich macht. In der Harvard-Studie wurden 140 „führende“ Coaches befragt, und fünf Experten sollten dazu einen Kommentar abgeben. Einige Ergebnisse dazu:[51] Ein Executive Coach verdient zwischen 200 und 3.500 Dollar pro Stunde. Diese Investition erscheint den Auftraggebern angemessen, wenn der Coach den entsprechenden Nutzen für die Organisation bringt.

Die drei wichtigsten Gründe für das Engagement eines Coaches sind: (1.) Entwicklung von Kompetenzen (leistungsstarker) Potentialträger (Fach- und Führungskräfte) zur Unterstützung des (immer schneller werdenden) Wandels in Unternehmen. 48 Prozent der Befragten gaben dies als erste Priorität an. Ein Coach soll (2.) außerdem als Resonanzboden („sounding board“) dazu beitragen, dass Potentialträger und Führungskräfte durch eine realistische Einschätzung ihrer Fähigkeiten und Leistungen ihre Effektivität steigern (26 Prozent). Schließlich (3.) soll ein Coach dazu beitragen, unangemessene oder störende Verhaltensweisen zu identifizieren und Lösungsvorschläge sowie geeignete Trainingsmaßnahmen zu erarbeiten (12 Prozent). In nur drei Prozent der Fälle waren persönliche Themen Ziel des Coachings (zum Beispiel Work-Life-Balance), wobei diese Bereiche in der Praxis nur schwer zu trennen sind.

Die Autoren kommen zu dem Ergebnis: „Coaching as a business tool continues to gain legitimacy, but the fundamentals of the industry are in flux. In this market, as in so many others today, the old saw applies: Buyer beware!”[52] Coaching sei eine teure und zeitaufwendige Maßnahme; außerdem verändere sich häufig der ursprünglich vereinbarte Schwerpunkt der Beratung auf Themen, die mit der ursprünglichen Aufgabe nicht viel zu tun haben. Unternehmen sollten daher regelmäßige Fortschritts- und Ergebnisberichte anfordern – auch wenn Resultate nicht direkt messbar sind. Auch eine häufig vorkommende Abhängigkeit vom Coach sollte verhindert werden, damit der Manager nicht vor jeder Entscheidung seinen Coach oder Therapeuten befragen muss.[53]

Bei der Frage, auf welche Qualifikationen Unternehmen besonders achten, wenn sie einen Coach engagieren, wurden an erste Stelle die Erfahrungen in ähnlich gelagerten Fällen genannt. Dies war für 65 Prozent der Befragten das wichtigste Kriterium. An zweiter Stelle (61 Prozent) kommt eine klare Methodologie: „If a prospective coach can’t tell you exactly what methodology he uses – what he does and what outcomes you can expect – show him the door“.[54] Und an dritter Stelle kommen Referenzen: 50 Prozent der Befragten hielten dies für das wichtigste Auswahlkriterium. Nur 29 Prozent der Befragten hielten eine Zertifizierung und 13 Prozent eine psychologische Ausbildung für notwendig. Aufgrund der verwirrenden Vielzahl von Zertifizierungen, der verbreiteten Praxis der „Selbst-Zertifizierung“ und der vielen Fälle von Scharlatanerie besteht ein Problem der Glaubwürdigkeit der Coaching-Industrie. Aus diesem Grund wird statt einer Zertifizierung eine Akkreditierung empfohlen, wie sie in anderen gesellschaftlichen Bereichen zur Qualitätssicherung beigetragen hat.[55]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Oxford University Press, 2010 und Brockhaus Psychologie, 2. Auflage, Mannheim 2009; Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You? Harvard Business Review, January 2009; Frederick Kanfer u.a., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 5. Auflage, Berlin u.a. 2012; Bradford Smart, Topgrading, New York 2005
  2. Robert Hamlin et. al., The emergent ‘coaching industry’: a wake-up call for HRD professionals, in: Human Resource Development International, Vol. 11, No. 3, Seite 295 (2008) – Hervorhebungen weggelassen und neue hinzugefügt
  3. Ting, S. and Hart, E. W.: Formal coaching. In: C. D. McCauley and E. Van Velsor (Eds.) In: The Center for Creative Leadership Handbook of Leadership Development. San Francisco: John Wiley & Sons, 2004, pp. 116-150
  4. ebenda, S. 298
  5. Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie; 3. Auflage, Heidelberg 2007, S. 15 und 25 f.
  6. ebenda, S. 25 f.
  7. Maja Storch und Frank Krause, Selbstmanagement – ressourcenorientiert, 4. Auflage, Zürich 2007
  8. Rolf Winiarski, Der Beratung suchende Patient: Kognitive Beratung in Ambulanz und Klinik, in: Harlich Stavemann, KVT-Praxis, 2. Auflage, Basel 2008, S. 448
  9. Claas-Hinrich Lammers, Emotionsbezogene Psychotherapie, Hamburg 2008, S. 123 ff.
  10. Luc Isebaert, Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005, S. 32 f.
  11. David G. Myers, Psychology, 9th edition, New York 2010, S. 651
  12. Luc Isebaert, Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005
  13. Claas-Hinrich Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie, Stuttgart 2008
  14. L. K., Johnson: Getting More from Executive Coaching. In: Harvard Management Update, January 2007.
  15. Klaus Werle, Die Stunde der Scharlatane, in: Manager-Magazin, Heft 3/2007
  16. Stratford Sherman und Alyssa Freas, The Wild West of Executive Coaching, in: Harvard Business Review, November 2004
  17. Margarite Vale et. al., Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol, in: Journal of Clinical Epedemology 55 (2002); 245-252
  18. ebenda, S. 254.
  19. ebenda, S. 246.
  20. ebenda, S. 247.
  21. siehe zum Beispiel Broonen, J.-P., et. al.: Is volition the missing link in the management of low back pain? In: Joint bone spine revue du rhumatisme, Vol. 78 (2011), oder Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition. In: International Review of Neurobiology, Volume 67 (2005)
  22. Pelz, Waldemar: Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potenzialträgern. In: Sauer, Joachim/Cisik, Alexander: In Deutschland führen die Falschen, wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014, ISBN 978-3-942263-26-9
  23. Katherine Ely, Lisa Boyce et al.: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework. In: The Leadership Quarterly 21 (2010), 585-599
  24. Gro Ladegard und Susann Gjerde: Leadership coaching, leader role-efficacy, and trust in subordinates. A mixed methods study assessing leadership coaching as a leadership development tool. In: The Leadership Quarterly 25 (2014), 631-646
  25. Michael M. Lombardo and Robert W. Eichinger: Career Architect Development Planner. 4th Edition, Lominger International, 2004
  26. Pierce Howard und Jane Howard, Führen mit dem Big-Five, Frankfurt/New York 2002
  27. a b Horst Steinmann und Georg Schreyögg, Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 658
  28. Paul Michelman, Do You Need an Executive Coach? In: Harvard Management Update, December 2004
  29. Gary Yukl: Leadership in Organizations, 8th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2013, Seite 378
  30. Zu den verschiedenen Beziehungen und Gesprächstechniken siehe: Luc Isebaert: Kurzzeittherapie, Stuttgart 2005 sowie Christian Reimer, Jochen Eckert, Martin Hautzinger, Eberhard Wilke: Psychotherapie, 3. Auflage, Heidelberg 2007
  31. Harvard Business School Press, Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching, Boston (Massachusetts), S. 5
  32. Dianna and Merryl Anderson, Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance), Burlington: Elsevir Inc., 2005, S. 227
  33. David G. Myers, Psychology, New York 2010
  34. H.-J. Fisseni: Lehrbuch der psychologischen Diagnostik. 3. Auflage, Göttingen 2004, S. 46 ff.
  35. Siehe u.a. John Barbuto, Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents, in: Journal of Leadership and Organizational Studies, Vol. 11 (2005) No. 5 und Vicki Batson et. al., Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Copaching, in: Perioperative Nursing Clinics 4 (2009)
  36. James Bartlett, Advances in coaching practices: A humanistic approach to couch and client roles, in: Journal of Business Research 60 (2007) und Waldemar Pelz, Das 360-Grad-Feedback: beliebt, wirksam und objektiv - was bei der Kompetenzbeurteilung von Nutzen ist und wo die Fallen lauern, in: HR Today Special 4/2011
  37. Katherine Ely, Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly 21 (2010)
  38. Arnd Krüger: Das Berufsbild des Trainers im Sport. International vergleichende Studie und Perspektiven der Traineraus- und -weiterbildung in der Bundesrepublik Deutschland. (= Schriftenreihe des Bundesinstituts für Sportwissenschaft. Band 30). Hofmann, Schorndorf 1980, ISBN 3-7780-7311-7.
  39. Petra Müssig: Erfolg ist Kopfsache - Sportliche Herausforderungen meistern. Stuttgart 2010
  40. Alexander Bechthold: Coaching aus Trainersicht, in: Leistungssport 44 (2014), 2, 22-26.
  41. Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D., Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 4. Auflage, Heidelberg 2006; Vohs, K. und Baumeister, R., Handbook of Self-Regulation, 2nd. Edition, New York 2011; Pelz, W. Kompetent führen, Wiesbaden 2004, S. 254 ff. (Mitarbeitergespräch)
  42. Katherine Ely und Co-Autoren, Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly, Volume 21 (2010), Issue 4
  43. Douglas Hall et. al.: What Really Happens in Executive Coaching, in: Organizational Dynamics, Vol. 27, Issue 3/1999 und Lauren Keller Johnson: Getting More from Executive Coaching, in: Harvard Management Update, 2007
  44. David Myers, Psychology, New York 2010
  45. Richard Kravitz, et. al., Cancer Health Empowerment for Living withoup Pain: Effects fo a tailored education and coaching intervention on pain and impariment, in: Pain 152 (2011)
  46. Siehe dazu: Gottlieb, J., et. al., Generalization of skills through the addition of individualized coaching, in: Cognitive and Behavioral Practice, Volume 12 (2005), Issue 3 sowie Kuijpers, J. M., et. al., An integrated professional development model for effective teaching, in: Teaching and Teacher Education, Volume 26 (2010)
  47. Joyce Bono et. al., A Survery of Executive Coaching Practices, in: Personal Psychology, Vol. 62 (2009)
  48. ebenda wie auch Lauren Keller Johnson: Getting More From Executive Coaching, in: Harvard Management Update, 2007
  49. Derartige Behauptungen findet man zum Beispiel im Coaching-Magazin 1/2011
  50. Joyce Bono et. al., A Survery of Executive Coaching Practices, in: Personal Psychology, Vol. 62 (2009)
  51. Diane Coutu und Carol Kauffman, What Can Coaches Do for You?, in: Harvard Business Review, January 2009
  52. Coutu (2009), S. 92
  53. David Peterson, Does Your coach Give You Value for Your Money? und Michael Maccoby, The Dangers of Dependence on Coaches, in: Coutu (2009), S. 94
  54. Anne Scoular, How to Pick a Coach? In: Coutu (2009), S. 96
  55. Ebenda

Literatur[Bearbeiten]

  • Dianna and Merryl Anderson: Coaching That Counts: Harnessing the Power of Leadership Coaching to Deliver Strategic Value (Improving Human Performance). Burlington: Elsevir Inc., 2005
  • James Bartlett Advances in coaching practices: A humanistic approach to coach and client roles. In: Journal of Business Research 60 (2007), doi:10.1016/j.jbusres.2006.09.011
  • Vicki Batson et. al.: Implementing Transformational Leadership and Nurse Manager Support Through Coaching. In: Perioperative Nursing Clinics 4 (2009) doi:10.1016/j.cpen.2008.10.004
  • Diane Coutu und Carol Kauffman: What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review, January 2009
  • Elaine Cox, Tatiana Bachkirova und David A. Clutterbuck: The Complete Handbook of Coaching. Routledge Chapman & Hall 2007
  • Katherine Ely: Evaluating leadership coaching: A review and integrated framework, in: The Leadership Quarterly 21 (2010) doi:10.1016/j.leaqua.2010.06.003
  • Douglas Hall et. al.: What Really Happens in Executive Coaching, in: Organizational Dynamics, Vol. 27, Issue 3/1999 doi:10.1016/S0090-2616(99)90020-7
  • Harvard Business School Press: Closing Gaps and Improving Performance: The Basics of Coaching, Boston (Massachusetts) 2008
  • Harvard Business School Press: Coaching People: Expert Solutions to Everyday Challenges, Boston 2007, ISBN 978-1-4221-0347-0
  • Kanfer, F. H., Reinecker, H., Schmelzer, D.: Selbstmanagement-Therapie: Ein Lehrbuch für die klinische Praxis, 4. Auflage, Springer Heidelberg 2005, ISBN 978-3-540-25276-4
  • Michelle Krazmien, Florence Berger: The coaching paradox. In: Int. J. Hospitality Management, vol. 16 (1997) doi:10.1016/S0278-4319(96)00046-1
  • Eric D. Lippmann: Coaching - Angewandte Psychologie für die Beratungspraxis. 2. Auflage. Heidelberg: Springer, 2009, ISBN 978-3-540-88951-9
  • Jack B. Nitschke, Kristen L. Mackiewicz: Prefrontal and Anterior Cingulate Contributions to Volition, in: International Review of Neurobiology, Volume 67 (2005), doi:10.1016/S0074-7742(05)67003-1
  • Kelly Sumich: Sports Science for Coaching Children. Acer Press, 2013, ISBN 978-1-74286-062-6
  • Margarite Vale et. al.: Coaching patients with coronary heart disease to achieve the target cholesterol, in: Journal of Clinical Epidemiology 55 (2002); 245-252 doi:10.1016/S0895-4356(01)00460-7
  • Jennifer Wenson: After-coaching leadership skills and their impact on direct reports: recommendations for organizations, in: Human Resources Development International, Vol. 13 (2010) doi:10.1080/13678868.2010.520485
  • Klaus Werle: Die Untiefen der Coaching-Szene. In: Manager Magazin vom 24. April 2007 Online-Artikel