Controlling

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Controlling (von engl. controlling, das Steuern) ist ein Begriff der Wirtschaftslehre und wird als Teilfunktion der Unternehmensführung ("das Management") als ausgeübte Steuerungsfunktion sowie als Führungs- und Informationssystem gesehen. Das Controlling nimmt zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Koordinations- und Kontrollaufgaben wahr um die Unternehmensführung mit den notwendigen Instrumenten und Informationen zu versorgen.[1] Hierbei wird operatives von strategischem Controlling unterschieden. Beim operativen Controlling geht es um die Steuerung der Wirtschaftlichkeit und Rentabilität sowie Liquidität des Unternehmens durch Budgetverwaltung und entsprechender Feinplanung, bezogen auf das laufende Geschäftsjahr, um für den wirtschaftlichen Erfolg alle Potentiale eines Unternehmens zu nutzen. Das strategische Controlling baut neue Potentiale für das Unternehmen konstant auf und benutzt dazu Analysen seines Marktes und dient als strategische Steuerung und hat hier auch eine Warnfunktion.

Einführung[Bearbeiten]

In der Fachliteratur gibt es verschiedene Ansätze, um das Controlling als eigenständige betriebswirtschaftliche Teildisziplin zu begründen. Im Zentrum steht dabei der Gedanke, dass Controlling mehr ist, als die reine Zusammenfassung bereits bestehender Führungsteilaufgaben wie zum Beispiel Planung, Berichtswesen und Abweichungsanalyse („alter Wein in neuen Schläuchen“). In den letzten 20 Jahren hat sich zunehmend der koordinationsorientierte Ansatz durchgesetzt. Die Eigenständigkeit der Controllingfunktion wird dabei in der Koordination der betriebswirtschaftlichen Führungsteilsysteme gesehen (siehe Controlling#Koordinationsaufgaben).

Controlling als Aufgabenfeld kann von verschiedenen, verantwortlichen Personen oder auch der Geschäftsleitung selbst wahrgenommen werden, ohne dass eine Person die ausdrückliche Bezeichnung „Controller“ führt.[2] Vor allem in kleineren und mittleren Betrieben wird die Controllingfunktion oft von der Unternehmensführung selbst oder von der Leitung des Rechnungswesens wahrgenommen. Oberhalb einer Betriebsgröße von 200 Beschäftigten ist zunehmend ein eigenständiger Controller für diese Aufgaben zuständig.[3]

Aufgaben und Funktionen[Bearbeiten]

Planungsaufgaben[Bearbeiten]

In Zusammenarbeit mit der obersten Führungsebene führt ein Controller die Teilziele der Bereiche zu einem ganzheitlichen und abgestimmten Zielsystem zusammen. Das Zielsystem bildet den Ausgangspunkt für die eigentliche Budgetierung, in der Maßnahmen und Ressourcen zur Zielerreichung festgelegt werden. Die inhaltliche Planung erfolgt dabei durch die Führungskräfte der Bereiche. Zu den Controllingaufgaben gehören u.a. die Erstellung der erforderlichen Planungsunterlagen (Formulare) und die zeitliche Koordination der Planungsschritte in Form eines Planungskalenders, der Bereichen vorgegeben wird. Die durch deren Führungskräfte erstellten Teilpläne werden anschließend durch den Controller auf Zielkonformität überprüft und zu einem abgestimmten Gesamtplan zusammengefasst. Den Abschluss der Planung bildet die Fixierung und Dokumentation der Planwerte in Form von Budgets. Budgets stellen Vorgaben dar, die zur Erreichung der Planziele im darauffolgenden Geschäftsjahr einzuhalten sind (siehe auch Unternehmensplanung). Eine Alternative zur budgetbasierten Führung ist die indexierte operative Leistungsmessung.

Informations- und Dienstleistungsaufgaben[Bearbeiten]

Der Controller organisiert bereichsübergreifend das Berichtswesen und baut dieses zu einem umfassenden Management-Informationssystem aus. Hierunter versteht man die regelmäßige Übermittlung von betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung anhand von Zielgrößen wie Gewinn, Rentabilität und Deckungsbeitrag. Im Rechnungswesen (Finanz- und Betriebsbuchhaltung) wird hierzu zunächst das Zahlenwerk über alle abgelaufenen wirtschaftlichen Vorgänge (Ist-Werte) in auswertbarer Form bereitgestellt. Das Controlling greift auf diese Datenbasis zurück, verdichtet sie weiter, stellt die erreichten Werte den vorgegebenen aus der Planung gegenüber und bereitet sie zu benutzerorientierten Management-Berichten auf. Daneben stellt das Controlling Kennzahlensysteme zur Verfügung, die zur Fundierung betrieblicher Entscheidungen dienen. So kann zum Beispiel die Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben anhand der Kennzahl Kapitalwert (Summe der abgezinsten Einnahmenüberschüsse) beurteilt werden. Für den Controller stellen die Informationen der Kostenrechnung zumindest im operativen Geschäft die wesentliche Arbeitsgrundlage zur Verfügung.[4]

Neben der periodischen Aktualisierung des Berichtswesens gehört auch die grundlegende Gestaltung und Weiterentwicklung der EDV-gestützten Controllingsysteme zu diesem Aufgabenbereich. Darüber hinaus steht der Controller den Führungskräften als Berater zur Verfügung, indem er zum einen hilft, Entscheidungen betriebswirtschaftlich zu fundieren und ihre Ergebnisauswirkungen abzuschätzen. Zum anderen unterstützt er das Management bei der Identifikation von Abläufen und Sachverhalten, die die Wirtschaftlichkeit beeinträchtigen und der Erforschung ihrer Ursachen.

Das sogenannte Führungscockpit (auch Management Cockpit oder Kennzahlen-Cockpit) ist eine spezielle Darstellung der grundlegenden ökonomischen Kennzahlen eines Unternehmens, die das Controlling der Unternehmensführung möglichst zeitnah bereitstellt. Der Controller als Träger der Transparenzverantwortung hat die Aufgabe, über die reine Darlegung dieser Kennzahlen hinaus eine Darstellung zu wählen, die möglichst direkt und übersichtlich erkennen lässt, in welchem Umfang die Unternehmensziele aktuell erreicht werden.[5]

Steuerungsaufgaben[Bearbeiten]

Unter der Steuerung ist nach der systematischen Überwachung des Geschäftsverlaufs (durch Vergleich von erreichten Ist-Werten mit geplanten Sollgrößen) die (Nach)Steuerung durch bestimmte Maßnahmen zu verstehen. Es empfiehlt sich, neben den ursprünglich festgeschriebenen Planwerten die sich verändernden, mitlaufenden Sollwerte separat zu dokumentieren. Nur so ist eine aussagekräftige Überprüfung des Geschäftsverlaufs zu jedem denkbaren Zeitpunkt möglich. Diese Abweichungsberichte setzen ein funktionsfähiges Berichtswesen voraus. Sie unterstützen zudem die Zielerreichung, indem sie das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter hinsichtlich Einhaltung der vorgegebenen Budgets sicherstellen.

Die Aufgaben des Controllings gehen über den reinen Soll-Ist-Vergleich (Umsetzungsprüfung) hinaus. Im Rahmen der Abweichungsanalyse analysiert der Controller eventuelle Abweichungen, ermittelt deren Ursachen und ihre Auswirkungen auf den Geschäftsverlauf. Falls erforderlich, zeigt er Handlungsbedarf auf und löst beim Management Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung aus.

An dieser Schnittstelle zu den Verantwortungsbereichen des Managements ist das Einvernehmen des Controllers und der Geschäfts- oder Bereichsführung von größter Bedeutung. Andauernde Meinungskonflikte über die Prämissen des Wirtschaftsplans und Uneinigkeit über Steuerungsmethoden ziehen politische Einflussnahmen seitens des Managements nach sich, die jede Planung absurd erscheinen lassen. Steuernde Einflussnahme im Geschäftsverlauf ist in erster Linie Einflussnahme auf das Verhalten und das Rollenverständnis des Managements, untermauert mit Zahlen, Daten und Fakten des Controllings, die von der Unternehmensführung zur Gestaltung ihrer Geschäftsstrategie bewertet werden.

Der Controller erstellt außerdem Prognosen (Vorschaurechnungen) über den erwarteten Geschäftsverlauf, damit potentielle Abweichungen bereits im Vorfeld erkannt und unerwünschte Entwicklungen vermieden werden können. Die drei hauptsächlichen Vorschaurechnungen sind:

  1. das Leistungsbudget (Plan-GuV): Ermittlung des voraussichtlichen Jahresüberschusses
  2. die Planbilanz
  3. der Finanzplan (Plan-Kapitalflussrechnung): Ermittlung des voraussichtlichen Zahlungsmittelbedarfs

Koordinationsaufgaben[Bearbeiten]

Der Schwerpunkt liegt hier zum einen in der generellen Zielausrichtung und zum anderen in der Koordination des Planungs- und Kontrollsystems mit dem Informationssystem. Dabei wird zwischen einer systembildenden und einer systemkoppelnden Koordinationsaufgabe unterschieden. Systembildende Koordination bedeutet, ein funktionsfähiges Planungs- und Kontrollsystem beziehungsweise Informationssystem bereitzustellen sowie laufende Gestaltungs-, Anpassungs- und Abstimmungsaufgaben innerhalb dieser Teilbereiche vorzunehmen. Mit systemkoppelnder Koordination ist die Abstimmung zwischen den Teilsystemen gemeint, das heißt insbesondere die Deckung des Informationsbedarfs von Planungs- und Steuerungsprozessen durch das Rechnungswesen und durch das Berichtswesen. Eine wichtige systemkoppelnde Aufgabe besteht beispielsweise darin, ein Rechnungswesen aufzubauen, das die Auswirkungen möglicher Handlungsalternativen adäquat abbildet.

Rationalitätssicherungsaufgaben[Bearbeiten]

Als Erweiterung der Koordinationsaufgaben wird Controlling auch als Rationalitätssicherung der Führung gesehen. Führung wird durch eigenständige Ziele verfolgende ökonomische Akteure (insbesondere Manager) vollzogen, die hierfür kognitive Fähigkeiten besitzen. Dementsprechend kann zwischen zwei Arten von Rationalitätsdefiziten unterschieden werden: Wollens-Beschränkungen und Könnens-Beschränkungen. Als Wollens-Beschränkungen werden Handlungen aufgefasst, die sich über die Ziele des Gesamtunternehmens hinwegsetzen, um einen persönlichen Vorteil zu erlangen. Könnens-Beschränkungen resultieren aus den begrenzten Fähigkeiten, beispielsweise fehlender Fachkenntnis und begrenzte Aufnahme- und Verarbeitungskapazität (Bounded Rationality). Die Aufgabe des Controllings als Rationalitätssicherung ist es deshalb, diese Defizite zu vermindern oder zu vermeiden. Es soll somit die Wahrscheinlichkeit erhöht werden, dass das Management trotz vorhandener Defizite im für das Unternehmen optimalen Sinne handelt.

Kontrollaufgaben[Bearbeiten]

Controlling wird nach der wörtlichen Übersetzung häufig fälschlich als Kontrollinstrument statt als Steuerungsinstrument verstanden. In zahlreichen Unternehmen werden daher Controller als Kontrolleure und nicht als Fachleute für die Steuerung der Unternehmensprozesse aufgefasst.[2]

Historische Entwicklung[Bearbeiten]

Historisch gesehen ist das Controlling zuerst für privatwirtschaftliche Unternehmen entwickelt worden. Dabei haben sich frühe Controllingkonzeptionen zunächst in Industrieunternehmen und Verkehrsbetrieben der Vereinigten Staaten von Amerika etabliert. Es gibt ältere Synonyme wie Controllership und Comptroller, die in ihrer etymologischen Bedeutung die Entwicklung des Controllings aus dem Rechnungswesen verdeutlichen. So kann der aus dem Französischen stammende Neologismus Comptroller als sogenanntes Kofferwort angesehen werden. Die französischen Wörter compte (Rechnung) oder compter (rechnen, zählen) und controleur (Kontrolleur, Prüfer), contrôler oder contrer (überprüfen) verschmolzen zum Comptroller (Rechnungsüberprüfer, Controller). Der erste auf das Controlling ausgerichtete Lehrstuhl in Deutschland wurde 1973 an der Technischen Hochschule Darmstadt (heute Technische Universität Darmstadt) eingerichtet und mit Péter Horváth besetzt.[6] Er gilt als Mitbegründer dieser Wissenschaftsdisziplin.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  •  P. Horváth: Controlling. 11. Auflage. München 2009.
  •  B. Huch und andere: Rechnungswesen-orientiertes Controlling. 4. Auflage. Heidelberg 2004, ISBN 3-7908-0094-5.
  •  J. Weber, U. Schäffer: Einführung in das Controlling. 12. Auflage. Stuttgart 2008, ISBN 3-7910-2830-8.
  •  Johannes N. Stelling: Kostenmanagement und Controlling. 2. Auflage. 2005, ISBN 3-486-57727-1.
  •  H. J. Rahn: Unternehmensführung. 8. Auflage. Herne 2012.
  •  Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley VCH, 2004, ISBN 3-52750102-9.
  •  L. Lachnit, S. Müller: Unternehmenscontrolling. 1. Auflage. Wiesbaden 2006.
  •  B. E. Weißenberger: IFRS für Controller. 1. Auflage. Freiburg 2007.
  • Lukas Rieder: Controller-Leitfaden. Das Standardwerk für wirksames Controlling und eine effektive Controller-Tätigkeit, Zürich 2010, ISBN 978-3-297-01982-5

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Volker Schultz, Basiswissen Rechnungswesen, Beck, 2011, S. 227
  2. a b Horváth & Partners: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem. Beck-Wirtschaftsberater im dtv, dtv, 4. Aufl., München, 2000, S. 5.
  3. Andreas Kosmider: Controlling im Mittelstand. Eine Untersuchung der Gestaltung und Anwendung des Controllings in mittelständischen Industrieunternehmen. 2. Aufl., Stuttgart, 1994, S. 139.
  4. Horváth & Partners: Das Controlling-Konzept. Der Weg zu einem wirkungsvollen Controllingsystem. Beck-Wirtschaftsberater im dtv, dtv, 4. Aufl., München, 2000, S. 48.
  5. Stephan Hostettler, Hermann J. Stern: Das Value Cockpit. Wiley VCH, 2004.
  6. Vgl. Christoph Binder, Utz Schäffer: Controllinglehrstühle und ihre Inhaber – ein Überblick, S. 16. In: Jürgen Weber (Hrsg.): Internationalisierung des Controlling: Standortbestimmung und Optionen. Seiten 16–27.

Weblinks[Bearbeiten]