Führen mit Auftrag

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Wechseln zu: Navigation, Suche

Führen mit Auftrag ist ein Begriff aus der militärischen Führung. Im alltäglichen Sprachgebrauch wird das Führen mit Auftrag oft als Auftragstaktik bezeichnet. Es ist aber keine Taktik an sich, sondern eine Methode der Führung.

Das Führen mit Auftrag beschreibt eine Art und Weise, Menschen zu führen, und schlägt damit die Brücke zur Inneren Führung. Der militärische Führer gibt den Soldaten mindestens das Ziel, meist noch den Zeitansatz und die benötigten Kräfte vor. Auf Basis dieser Rahmenbedingungen soll der Geführte das Ziel selbständig verfolgen und erreichen. Dies bedeutet, dass der Ausführende in der Durchführung des Auftrages weitgehend frei ist. Dies sichert eine große Flexibilität in der Auftragsdurchführung und trägt wesentlich zur Entlastung höherer Führungsebenen bei.[1]

Von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Führens mit Auftrag ist, dass die unterstellten Führer die Absicht der übergeordneten Führung kennen und so ausgebildet sind, dass sie hieraus für sich im Rahmen der Auswertung des Auftrages eigenes Handeln im Sinne der übergeordneten Führung ableiten können. Daher brauchen nachgeordnete Führungskräfte eigene Urteils- und Entschlusskraft, und sie müssen bereit sein, selbständig und verantwortungsbewusst zu handeln. Damit kommt es vor allem darauf an, die Absicht hinter dem Auftrag zu vermitteln und die wesentliche Leistung herauszustellen.

Um die positive Wirkung des Führens mit Auftrag nicht zu konterkarieren, ist es wichtig, Aufträge und Befehle nicht über Hierarchien hinweg zu erteilen, da hierdurch schnell Missmut oder Motivationsverluste entstehen können. Zusätzlich besteht die große Gefahr, wichtige Details oder Spezialistenwissen unberücksichtigt zu lassen, was zu erheblichen Problemen, bis hin zu Risiken für Leib und Leben, führen kann.[2]

Begriffsklärung[Bearbeiten]

Um zu klären, was „Führen mit Auftrag“ bedeutet, muss zunächst geklärt werden, was ein Auftrag im militärischen Sinn ist: Ein Auftrag ist in erster Linie eine Willensäußerung mit dem Anspruch auf Befolgung. Willensäußerungen gibt es im militärischen Bereich in den verschiedenen Ausprägungen als „Kommando“, „Befehl“, „Auftrag“ oder „Weisung“. Das Kommando ist die strikteste, die Weisung die schwächste Handlungsanweisung. Der Auftrag stellt eine Kompromisslösung zwischen den Varianten bei der Wahl der Mittel, der Einflussnahme und der Art der Durchführung dar.

Verkürzt dargestellt kann die Unterscheidung wie folgt formuliert werden:

  • Das Kommando erlaubt nur eine schon vorher definierte Ausführung.
  • Der Befehl beschreibt den Weg zum Ziel.
  • Der Auftrag nennt das Ziel und gibt gewisse Freiheiten bei der Wahl des Weges.

Die Grenzen zwischen Befehl und Auftrag sind hierbei fließend, denn Aufträge können Einschränkungen bezüglich des „Wann“ und des „Wo“ enthalten. Das wesentliche Element des Führens mit Auftrag ist aber das Ziel, also das "Was". Wird auch das "Wie" noch festgelegt, handelt es sich tendenziell eher um eine konkrete Anweisung und damit eher um einen Befehl.

Das Führen mit Auftrag wurde zunächst ohne bestimmte Bezeichnung im preußischen Heer beginnend auf der höchsten Kommandoebene seit den deutschen Einigungskriegen angewandt, im Deutsch-Französischen Krieg 1870/71 in größerem Umfang, seit 1888 nach Festlegung in den Dienstvorschriften auf allen Ebenen, seit 1906 unter der Bezeichnung Auftragstaktik.

Der Begriff „Auftragstaktik“ ist nicht gleichbedeutend mit „Taktik“, was anhand der Definition von Taktik deutlich wird:

Taktik ist der Gebrauch der Mittel in ihrer Gesamtheit zum Zwecke des Gefechts, z. B. wie sich diese Mittel beeinflussen, ergänzen oder wie sie eingeschränkt sind.

Mit einem einzigen Mittel (hier: dem Auftrag) kann man daher per Definition keine Taktik betreiben. Daher sind Begriffe wie „Auftragstaktik“, „Befehlstaktik“ oder „Munitionstaktik“ nicht folgerichtig, weil sie die Definition von Taktik unzulässig verkürzen.

Verhalten bei der Durchführung des Auftrags[Bearbeiten]

Der Soldat wird mit einem Auftrag betraut, dessen Ziele und Effekte er kennen muss. Dadurch ist der Soldat nicht nur berechtigt, sondern sogar verpflichtet, bei einer wesentlichen Lageänderung die Auftragsausführung so zu verändern, dass sie seiner Meinung nach bestem Wissen und Gewissen das wesentliche Ziel des ursprünglichen Auftrags erfüllen kann. Damit obliegt der eigentliche Auftrag keineswegs seiner freien Disposition, vielmehr hat er sich die Frage zu stellen: „Wie würde ich an Stelle meines Vorgesetzten bei gleicher Intention unter diesen veränderten Umständen entscheiden?“, der Soldat handelt also auf den Vorgesetzten zu. Er befolgt also den Befehl dem Sinn nach und nicht dem Buchstaben nach.

Dieses Abweichen vom ursprünglichen Auftrag setzt voraus, dass

  1. sich die Lage wesentlich geändert hat,
  2. der auftragserteilende Vorgesetzte zurzeit nicht erreichbar ist und
  3. ein sofortiges Handeln unumgänglich ist.

Zusammenhang mit der Inneren Führung[Bearbeiten]

Siehe auch: Innere Führung

Das Führen mit Auftrag wurde durch die Überlegungen zur Inneren Führung in die Bundeswehr eingebracht und angewendet, dabei lange nicht beim Namen genannt und von etlichen Generationen militärischer Führer bis heute weiterentwickelt. Erst mit der Neufassung der Heeresdienstvorschrift 100/100 im Jahre 1998 wurde auch formell die Verknüpfung von Innerer Führung und Führen mit Auftrag vollzogen.[3]. Heute ist das Führen mit Auftrag fester Bestandteil der Menschenführung innerhalb der Bundeswehr. Von der Methode wird so weit möglich immer Gebrauch gemacht. Es wird als oberstes Führungsprinzip definiert, dass dem Ausführenden die größtmögliche Handlungsfreiheit, die natürlich von der Art der durchzuführenden Aufgabe abhängt, bei der Auftragsdurchführung überlassen wird.[4][5]

Sonstige Hinweise zur Führung[Bearbeiten]

Führung von vorne[Bearbeiten]

Hauptartikel: Führung von vorne

Es wird häufig argumentiert, dass das „Führen mit Auftrag“ den Einsatz von Offizieren nahe an der Front voraussetze, um über die Geschehnisse an der vordersten Front ohne Verzögerung informiert zu sein. Diese Argumentation widerspricht jedoch dem Auftragsgedanken, da sie impliziert, dass man seinen Untergebenen nicht zutraut, die gestellten Aufträge zu erfüllen. Unbestreitbar bietet das Führen nahe an der Front große Vorteile, beispielsweise wird die Motivation und der Kampfesmut der untergebenen Soldaten durch die unmittelbare Anwesenheit des Vorgesetzten gefördert und die manchmal schwierige Beurteilung der Lage kann vor Ort vorgenommen werden, wodurch ein schnelles Lagebild und gegebenenfalls eine Anpassung der Aufträge ermöglicht wird. So ist bekannt, dass deutsche Generäle und Feldmarschälle im Zweiten Weltkrieg wie zum Beispiel Erwin Rommel teilweise in vorderster Front mit vorrückten, um sich ein Bild vom Gefecht und vor allem vom Gegner machen zu können. Diese Informationen können dann in der Planung des Weiteren Vorgehens verwendet werden. Daraus resultieren eine effizientere und schnellere Führung der Soldaten, aber auch überdurchschnittlich hohe Verluste an Offizieren verglichen mit Armeen, die die Führung mit Befehl anwenden. Die deutsche Wehrmacht hatte im Zweiten Weltkrieg deswegen überproportional hohe Verluste. Mehr als 50 % der Offiziere wurden verwundet oder sind gefallen. Daher kamen oft Untergebene in Führungsverantwortung, die sie formal nicht ausfüllen konnten (Unteroffiziere als Zugführer oder Kompaniechefs waren keine Seltenheit). Auf Grund der "Führerausbildung" der Wehrmacht, zwei Ebenen höher auszubilden als es dem Dienstgrad entspräche, konnten diese "Führerverluste" jedoch ausgeglichen werden.

Rolle der Kommunikationsmittel[Bearbeiten]

Auch ist die kommunikative Ausrüstung von Soldaten und Fahrzeugen ausschlaggebend. So waren im Zweiten Weltkrieg auf deutscher Seite alle Panzer mit Funkgeräten ausgestattet, während es bei den Alliierten nur ein Panzer pro Zug war. Auch die Infanterie war mit verhältnismäßig vielen Funkgeräten ausgestattet, wodurch eine schnellere und gezieltere Führung möglich wurde. So konnten an Feuerkraft überlegene Feindkräfte nicht selten durch schnelles und geschicktes Vorgehen umgangen und besiegt werden. Gegen Ende des Krieges führten auch die Westalliierten und die Rote Armee Funkgeräte auf jedem Panzer ein. Informationen sind mittlerweile genauso wichtig wie Kräfte, Raum und Zeit. Eine Informationsüberlegenheit kann Vorsprünge schaffen in Bezug auf die anderen drei Kriterien. Durch Neue Medien und Kommunikationsmittel wird die Menschenführung signifikant beeinflusst. Warten auf fehlende Informationen oder Informationsüberlastung dürfen die Führung aber nicht blockieren oder behindern. Es wird immer schwieriger weitreichende und detaillierte Befehle bei schnell wechselnden Lagen zu erteilen. Schon Moltke d.Ä. stellte dazu fest, dass kein Plan die erste Feindberührung überlebt. Es wird damit immer wichtiger werden, Aufträge zu erteilen, die im Rahmen der gegebenen Kompetenzen selbstständig zu erfüllen sind. Das Führen mit Auftrag wird auch unter der Veränderung der Kommunikations- und Informationstechnik mit der vernetzten Operationsführung ein entscheidendes Werkzeug der Führung bleiben. Moderne Kommunikationsmedien können nur Hilfestellungen geben; Entscheider und Ausführender bleibt aber der Mensch bzw. Soldat. [6]

Führen mit Auftrag in anderen Armeen[Bearbeiten]

Der „Auftrag“ als mögliche Willensäußerung ist nicht exklusiv auf die deutsche Armee beschränkt. Die französischen Dienstvorschriften verlangen explizit, dass den Untergebenen Freiheit in der Ausführung eines Befehls gelassen wird. Die Amerikaner kennen die mission type order bereits seit dem Ersten Weltkrieg, wo sie diese bei den Briten gelernt haben. Allerdings wurde das Auftragsprinzip von den Streitkräften der Vereinigten Staaten erst im Irak-Krieg intensiver zum Einsatz gebracht.

Auch in der Schweizer Armee wird angehenden Kadern die Auftragstaktik gelehrt. Damit wird ein Schwergewicht auf den Gefechtsgrundsatz "Freiheit des Handelns" gelegt. Man geht dabei soweit, dass alle involvierten Soldaten vom Chef über die Kampfidee und den Auftrag informiert werden. So wird sichergestellt, dass auch bei einer vollständigen Unterbrechung der Kommunikation oder dem Ausfall des Chefs die Truppe selbstständig weiterkämpfen kann und zweckmäßige Entscheidungen gefällt werden.

Führen mit Befehl[Bearbeiten]

Der Gegensatz zum Führen mit Auftrag heißt „Führen mit Befehl“ und wird oftmals fälschlicherweise als Befehlstaktik bezeichnet. Führen mit Befehl wird insbesondere von angloamerikanischen oder russischen Streitkräften praktiziert. Jedoch sind die Grenzen zwischen Führen mit Befehl und Führen mit Auftrag, wie oben bereits ausgeführt, oftmals fließend. Generell lässt sich jedoch sagen, dass je höher eine Führungsebene angesiedelt ist und je spezialisierter ein Truppenteil ist, umso mehr mit dem Führungsinstrument „Führen mit Auftrag“ gearbeitet wird. Wesentlicher Unterschied ist das beim Führen mit Befehl dieser, der aus dem Entschluß mit einem wer macht was, wann und wo, wie und warum, die Anweisung zur Durchführung das wie als die Art der Durchführung enthält, während beim Führen mit Auftrag die Anweisung nur das wer macht was, und ggf wenn notwendig und sich nicht aus der Situation ergebend das wann und wo mit einem warum enthält.

Übergang zwischen Führen mit Auftrag und Führen mit Befehl[Bearbeiten]

Im Allgemeinen wird der Prozess Führen mit Auftrag auf Verbandsebene (siehe Kampfverband) angewandt, z. B. Kampfgruppe (Marine), Division oder Brigade.

Der typische Übergang zwischen Führen mit Auftrag und Führen mit Befehl findet meist dann statt, wenn reales Handeln erforderlich ist, z. B. das Verlegen einer Marine-Kampfgruppe, die Positionierung einer Brigade etc.

Häufig findet dieser Wechsel zwei bis drei Ebenen über dem letztlich ausführenden Element (Kampfgruppe, Bataillon, Kompanie, Fahrzeug oder Soldat) statt.

Führung unbemannter Systeme[Bearbeiten]

In aktuellen Forschungsansätzen wird untersucht, wie sich das Konzept der Führung mit Auftrag auf die Führung unbemannter Systeme wie UAVs übertragen lässt.

Zielsetzung ist die Entlastung des menschlichen Systembedieners, die Erhöhung der Anzahl gleichzeitig geführter Systeme und sinnvolles Verhalten des unbemannten Systems auch bei Abreißen der Funkverbindung.

Die am häufigsten untersuchten Verfahren sind der Abruf von vordefinierten, anpassbaren und adaptiven Verhaltensweisen[7] sowie die Nachbildung von auftragsbasierter Führung durch Computermodelle menschlicher Kognition[8].

Führen mit Auftrag im zivilen Bereich[Bearbeiten]

Die Führung mit Auftrag ist auch im zivilen Bereich häufig anzutreffen: Anstatt absolut formulierter Ziele wird z. B. einer Abteilung nur ein abstraktes Ziel, ein Zeitrahmen und ein Budget mitgeteilt. Erst auf Abteilungsebene findet der Wechsel zu Führung mit Weisung (nicht zu verwechseln mit einem militärischen Befehl) statt.

Literatur[Bearbeiten]

  • Wolf Graf Baudissin: Soldat für den Frieden. Verlag Piper, München 1969.
  • Gerhard Muhm: La tattica tedesca nella campagna d'Italia. In: Linea gotica avamposto dei Balcani, a cura di Amedeo Montemaggi. Edizioni Civitas, Rom 1993.
  • Dirk Walther Oetting: Auftragstaktik – Geschichte und Gegenwart einer Führungskonzeption. Report-Verlag, Frankfurt a. M. 1993.
  • Stephan Leistenschneider: Auftragstaktik im preußisch-deutschen Heer 1871 bis 1914. E. S. Mittler & Sohn, Hamburg 2002 (Rezension hierzu von Christian Th. Müller (PDF; 72 KB)).
  • Uwe Hartmann: Innere Führung. Erfolge und Defizite der Führungsphilosophie für die Bundeswehr. Miles Verlag, Berlin 2007.
  • Eitan Shamir: The Long and Winding Road: The US Army Managerial Approach to Command and the Adoption of Mission Command (Auftragstaktik). In: Journal of Strategic Studies. Nr. 33:5. London 2010, S. 645–672.
  • Marc Habenicht: Die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Innere Führung) – Eine Idee zur Menschenführung auch für andere Organisationen?...! Verlag Dr. Kovac, Hamburg 2012.

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Vgl. Wolf Graf Baudissin: Soldat für den Frieden. Verlag Piper, München 1969, S. 59f.
  2. Vgl. Marc Habenicht: Die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Innere Führung) – Eine Idee zur Menschenführung auch für andere Organisationen?...! Verlag Dr. Kovac, Hamburg 2012, S. 38.
  3. Vgl. Heeresdienstvorschrift (HDv) 100/100 (1998), Nr. 301.
  4. Uwe Hartmann: Innere Führung. Erfolge und Defizite der Führungsphilosophie für die Bundeswehr. Miles Verlag, Berlin 2007, S. 98.
  5. Marc Habenicht: Die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Innere Führung) – Eine Idee zur Menschenführung auch für andere Organisationen?...! Verlag Dr. Kovac, Hamburg 2012, S. 41.
  6. Vgl. Marc Habenicht: Die Führungsphilosophie der Bundeswehr (Innere Führung) – Eine Idee zur Menschenführung auch für andere Organisationen?...! Verlag Dr. Kovač, Hamburg 2012, S. 41f.
  7. Christopher Miller, Harry Funk, Peggy Wu, Robert Goldman, John Meisner, Marc Chapman: The Playbook(TM) Approach to Adaptive Automation (PDF; 68 KB). Abgerufen am 28. Oktober 2012.
  8. Johann Uhrmann, Axel Schulte: Task-based Guidance of Multiple UAV Using Cognitive Automation. In: Cognitive 2011. The Third International Conference on Advanced Cognitive Technologies and Applications. 2011, S. 47–52 (Online Verfügbar (PDF; 720 KB)).