Führungstechnik

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Die Führungstechniken sind vielfältige Instrumente und Methoden zum Zwecke der Gestaltung und Realisierung von Führung[1], die als Führungsgrundsätze bzw. Führungsprinzipien zu interpretieren sind. Im Wesentlichen werden darunter die Management-by-Prinzipien verstanden. Damit ergeben sich folgende Zielsetzungen:

  1. Die Freistellung der Führungskräfte für echte Führungsaufgaben und die Entlastung der Vorgesetzten von Routinearbeiten.
  2. Den Mitarbeitern mehr Selbständigkeit bei Ausführung der Arbeit verleihen mit der Folge positiver Leistungssteigerung durch Motivation.
  3. Die Anpassung der unternehmerischen Leistung an veränderte Umweltbedingungen.

Abgrenzung von Begriffen[Bearbeiten]

Am Beispiel der kooperativen Führung[2] mit ihrer ausgesprochen hohen Interaktionsdichte zwischen Führungskraft und Geführten[3] bzw. mit ihrer vergleichsweise hohen Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter sollen die folgenden Begriffe voneinander abgegrenzt werden:

  • Der Führungsstil ist eine dauerhaft gezeigte, grundsätzliche Verhaltensweise einer Führungskraft gegenüber den Geführten[4]. Diese allgemeine Grundhaltung ist durch die Zusammenarbeit mit dem Mitarbeiter geprägt und grenzt sich damit eindeutig vom autoritären Stil ab.
  • Die Führungstechnik umfasst Grundsätze bzw. Prinzipien in Form von Management-by-Techniken, beispielsweise Management by Objectives als Führung durch Zielvereinbarung. Die Beschreibung dieser Techniken beantwortet die Frage nach dem, "wie" die Umsetzung der Führung erfolgt.
  • Die Führungsinstrumente sind ein umfassender Ausdruck jener Mittel und Verfahren, die zur Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens eingesetzt werden können. Sie zeigen, "womit" konkret geführt wird. In der Literatur wird seit langem eine große Vielfalt von Führungsinstrumenten dokumentiert.[5]

Allen drei Begriffen ist inhaltlich gemeinsam, dass sie im personalen Führungsprozess - vom Vorgesetzten ausgehend - als Inputfaktoren auf die Geführten einwirken. Alle drei Einflussfaktoren sind auf einen gemeinsam zu erzielenden Erfolg hin ausgerichtet.[6]

Voraussetzungen kooperativer Führung[Bearbeiten]

Als Voraussetzungen kooperativer Führung gelten:

  • die Anpassung der Aufbauorganisation, z. B. Stellenbeschreibungen, Entscheidungssysteme, Informationssysteme, Führungstechniken,
  • die Führungsinstrumente, z. B. Beurteilungssysteme, Vergütungssysteme, Personalentwicklungsmaßnahmen,
  • Trainingsprogramme für Führungskräfte, z. B. Training der Team- und Kommunikationsfähigkeit in Seminaren und in der Praxis.

In den letzten Jahren wurden zahlreiche Führungskonzepte entwickelt, die sich aber nicht gegenseitig ausschließen müssen. Meist sind sie unter den Namen Management by ... bekannt. Grob lassen sich Partialmodelle von Totalmodellen unterscheiden. Partialmodelle berücksichtigen nur Teilaspekte der Führung, während Totalmodelle alle Gestaltungsparameter erfassen.

Führungstechniken[Bearbeiten]

Die folgenden Führungstechniken werden in der Literatur[7] ausgiebig gewürdigt[8].

Management by Objectives[Bearbeiten]

Hauptartikel: Management by Objectives

Beim Management by Objectives (Führung durch Zielvereinbarung) werden die Betriebsziele in partnerschaftlicher Zusammenarbeit zwischen Betriebsleitung und Mitarbeitern vereinbart, wobei Aufgaben und Verantwortungen der einzelnen Abteilungen nach den zu erreichenden Zielen festgelegt werden. Jede Abteilung kann dabei den Weg zum Ziel selbst festlegen, denn nicht der Weg sondern das Erreichen der Ziele wird kontrolliert (Totalmodell).

Die für das Team oder den einzelnen Mitarbeiter gültigen Ziele werden SMART formuliert:

S – Specific - dt. spezifisch (genau abgegrenzt und verständlich);

M – Measurable - dt. messbar (die Zielerreichung kann geprüft werden);

A – Achievable - dt. erreichbar;

R – Relevant - dt. relevant (wichtig);

T – Timed - dt. (zeitlich klar) terminiert;

Management by Decision Rules[Bearbeiten]

Dieses Prinzip beruht auf der Delegation von Entscheidungsaufgaben (Führung anhand von Entscheidungsregeln). Dabei werden genaue Regeln festgelegt, nach denen diese Entscheidungen gefällt werden müssen. Diese Regeln dienen hauptsächlich der Lösung von Koordinationsproblemen, die entstehen, wenn mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt sind (Partialmodell).

Management by Exception[Bearbeiten]

Hauptartikel: Management by Exception

Bei diesem Prinzip der Management by Exception (Führung nach dem Ausnahmeprinzip) liegen Routineentscheidungen generell in den Händen der Mitarbeiter. Das Führungspersonal greift nur bei außerordentlichen Entscheidungen oder bei Abweichungen einzelner Abteilungen ein (Partialmodell).

Management by Delegation[Bearbeiten]

Da die Delegation von Aufgaben und Verantwortungen eigentlich Inhalt einer jeden Managementform darstellt, ist Management by Delegation im engsten Sinne keine eigene Managementform. Die Grundaussage von Management by Delegation ist, dass durch die Unternehmensführung nicht alle unternehmensrelevanten Entscheidungen getroffen werden. Durch die Delegation sollen Verantwortungen und Entscheidungen an so viel Mitarbeiter wie möglich weitergegeben werden. Die Gründe für die Delegation liegen zum einen daran, dass die Unternehmensleitung bei der Vielzahl ihrer Aufgaben nicht alle entscheidungsrelevanten Themen alleine bewerkstelligen kann. Andererseits soll durch die Weitergabe von Verantwortung und Entscheidungen bei jedem einzelnen Mitarbeiter das Verantwortungsgefühl gefördert und dadurch eine Unternehmensverbundenheit und Motivationssteigerung erreicht werden. Ein weiterer Grund ist, dass Fachleute, welche mehr Sachkenntnisse als ihre eigentlichen Vorgesetzten haben, zu Entscheidungsträger werden. Hierdurch soll deren vorhandene Expertisen in die Entscheidung einfließen können. Damit Management by Delegation innerhalb eines Unternehmens gewinnbringend eingesetzt werden kann, ist es notwendig, dass die Kompetenzen der einzelnen Entscheidungsträger sinnvoll ab- und eingegrenzt werden.

Vorteile

• Die Unternehmensführung wird von Routinetätigkeiten entlastet und kann sich auf neue Führungsaufgaben konzentrieren

• Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung kann sich positiv auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter auswirken

• Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen beschleunigt Prozesse und erhöht ihre Qualität

• Durch MbD wird die Kompetenz der Mitarbeiter optimal genutzt

Nachteile

• Zieht das Management bei einer neuen unbekannten Situation die Entscheidungsmacht wieder an sich heran und fällt hierfür die Entscheidung, dann kann dies eine negative Auswirkung auf die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters haben

• Mitarbeiter unterdrücken eher unangenehme Informationen, um ein Eingreifen der übergeordneten Instanz zu vermeiden

Management by Systems[Bearbeiten]

Bei der Führung durch Steuerung steht ebenfalls die Delegation von Aufgaben im Mittelpunkt, aber hier basiert das Konzept auf der betriebswirtschaftlichen Systemtheorie. Das heißt, es wird angestrebt, eine möglichst hohe Selbstregulation der Subsysteme durch die Unterstützung verschiedener computergestützter Systeme zu erreichen (Totalmodell).

Management by Results[Bearbeiten]

Hauptartikel: Management by Results

Das Prinzip des Management by Results (Führung durch Ergebnisorientierung) basiert auf dem Prinzip der Vergabe von Zielen, wobei eine Sollleistung (Vorgabe von zu erreichenden Zielen) ermittelt und mit der Ist-Leistung (erreichte Ergebnisse) verglichen wird. Es besteht also eine Leistungskontrolle durch die Führung. Bei diesem Prinzip besitzen die Mitarbeiter nur wenige Mitbestimmungsbefugnisse (Partialmodell).

Management by Question[Bearbeiten]

In einem angloamerikanischen Raum durchgeführte Technik, deren Erfolgsquote nicht nachweisbar ist (Führen durch Fragen). Fragen auf die geantwortet würde, implizieren neue Fragen. Dieses Konzept ist nur dann erfolgreich, wenn der Fragende an einem wirklichen Dialog interessiert ist.

Kritik: Dieser Führungsansatz ist nur dann tragbar, wenn Antworten an den Geführten (mit der Vorgabe einer Antwort des Führenden) ein großes Maß an Objektivität zwischen dem Führenden und dem Geführten herstellen kann.

Literatur[Bearbeiten]

  • Baumgarten, R.: Führungsstile und Führungstechniken, Berlin/New York 2002
  • Kappler, E.: Management by objectives, in: Handwörterbuch der Organisation, G. Schreyögg, A. v.Werder, 4. Aufl., Stuttgart 2004, Sp. 772-780
  • Rühli, E.: Führungstechniken, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 839-846
  • Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 5. Aufl., München/Neuwied 2003

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. E. Rühli: Führungstechniken, in: Handwörterbuch der Führung, Hrsg. A. Kieser, G. Reber, R. Wunderer, 2. Aufl., Stuttgart 1995, Sp. 839 ff.
  2. Wunderer, R.: Führung und Zusammenarbeit, 5. Aufl., München/Neuwied 2003, S. 219 ff.
  3. O. Neuberger: Führen und führen lassen, 6. Aufl., Stuttgart 2002, S. 43 f.
  4. J. Weibler: Personalführung, München 2001, S. 286
  5. H.J. Drumm: Personalwirtschaft, 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 452 ff.
  6. H.J. Rahn: Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz, München 2008, S. 133-138
  7. A. Töpfer: Betriebswirtschaftslehre, Berlin/Heidelberg 2005, S. 961 ff.
  8. W.H. Staehle: Management, 8. Aufl., München 1999, S. 545 f. u. 852 f.