Gerd Gigerenzer

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Gerd Gigerenzer (* 3. September 1947 in Wallersdorf) ist ein deutscher Psychologe, Direktor der Abteilung „Adaptives Verhalten und Kognition“ und Direktor des Harding-Zentrum für Risikokompetenz, beide am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin.

Leben[Bearbeiten]

Gigerenzer ist mit Lorraine Daston verheiratet.

Wirken[Bearbeiten]

Nach Promotion und Habilitation in Psychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität München war er von 1984 bis 1990 Professor für Psychologie an der Universität Konstanz, von 1990 bis 1992 an der Universität Salzburg und von 1992 bis 1995 an der University of Chicago. Anschließend war er 1995 bis 1997 Direktor am Max-Planck-Institut für psychologische Forschung in München, bevor er ans Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin wechselte. Hier ist er Direktor der Abteilung „Adaptives Verhalten und Kognition“ sowie des 2009 gegründeten Harding-Zentrum für Risikokompetenz.

Gigerenzer arbeitet über begrenzte Rationalität, Heuristiken und einfache Entscheidungsbäume, das heißt über die Frage, wie man rationale Entscheidungen treffen kann, wenn Zeit und Information begrenzt und die Zukunft ungewiss ist (siehe auch Entscheidung unter Ungewissheit). Der breiten Öffentlichkeit ist er mit seinem Buch Bauchentscheidungen, bekannt geworden; dieses Buch wurde in 17 Sprachen übersetzt und veröffentlicht.

Bauchentscheidungen

Gigerenzer kritisiert kognitive Modelle, die das Fällen von Urteilen und Entscheidungen als das Resultat komplexer unbewusster Algorithmen betrachten, die eine möglichst rationale Entscheidung aus der Gesamtheit der verfügbaren Informationen errechnen. Diesem Ansatz folgt die oftmals in der Ratgeber- und Unternehmensberatungsliteratur zu findende Empfehlung, bei Entscheidungsfindungen möglichst analytisch vorzugehen, Vor- und Nachteile aufzulisten und genau gegeneinander abzuwägen. Gigerenzer sieht das aber als Beispiel für eine Abweichung von der alltäglichen Entscheidungsfindung, die er für wenig erfolgreich hält. An Stelle eines solchen logisch-rationalen Modells des Entscheidens betont Gigerenzer die Bedeutung des Bauchgefühls – Entscheidungen werden demzufolge vor allem intuitiv anhand von Faustregeln getroffen, denen die rationalen Entscheidungsstrategien als späte Hilfsmittel nachgeordnet sind.[1] Diesen Bauchentscheidungen zu folgen ist nach Gigerenzer selbst wieder eine rationale Strategie, da sie relativ erfolgreich ist. Das Bauchgefühl darf dabei nicht mit einer zufälligen Eingebung oder Naivität verwechselt werden: Besonders gut funktionieren Bauchentscheidungen, wenn sie auf Fachwissen beruhen: Gigerenzer beschreibt einen Fall, wo sich Kunsthistoriker über den Ankauf eines Torsos durch das Getty Museum beunruhigt zeigten. Die wissenschaftlichen Prüfungen erkannten die Fälschung vorerst nicht, später wurde das Kunstwerk als Fälschung enttarnt.

"Take the best"

Ende der 1990er Jahre führte Gigerenzers Forschungsgruppe mit Studenten der New York University ein Experiment durch, in dem diese für eine zufällige Auswahl von Spielen der Saison 1996/97 der National Basketball Association (NBA) den Sieger vorhersagen sollten. Die Saison war bereits vorbei, Gigerenzer anonymisierte die Mannschaften und gab den Studenten zu jeder Partie nur zwei Hinweise: die Anzahl der Spiele, die die beiden Mannschaften jeweils in der Saison insgesamt gewonnen hatten, und den Halbzeitstand. Eine nachträgliche Analyse ergab eine intuitive Vorgehensweise der meisten Studenten. Sie folgten der Faustregel: Wenn eine Mannschaft über die ganze Saison deutlich besser war als die andere, wird sie auch in dieser Partie die Siegerin sein; wenn die Saisonbilanz der beiden Teams vergleichbar war (weniger als 15 Siege Differenz), wird die zur Pause in Führung liegende Mannschaft gewinnen. Die Studenten lagen bei 78 % der Partien richtig. Dieses sequenzielle Abklopfen von Kriterien nach einer bestimmten Reihenfolge wird Take the best genannt und folgt einem sogenannten „einfachen Entscheidungsbaum“: Nimm das beste Kriterium und entscheide – wenn sich kein relevanter Unterschied ergibt, nimm das zweitbeste, und so weiter. Ein solches Vorgehen wurde zuvor meist als irrationales Verhalten gedeutet. Gigerenzer nahm seine Untersuchung jedoch zum Anlass, die Take-the-best-Strategie neu zu bewerten, da sie sowohl erfolgreich war und zugleich ungleich weniger kognitive Ressourcen beanspruchte als exakte Berechnungen von Wahrscheinlichkeiten. Gigerenzers Forschungsgruppe verglich Take the best mit der multiplen Regressionsanalyse, einem mehrstufigen Statistikverfahren, das verschiedenen Kriterien bei einer Entscheidung algorithmisch optimal gewichten soll. Anhand von zwanzig Problemen aus Wirtschaft, Psychologie, Gesundheitswesen oder Biologie stellte sich heraus, dass die multiple Regressionsanalyse im Schnitt bei 68 % der Fälle richtige Vorhersagen traf, das vermeintlich naive Take the best jedoch bei 71 %.

Nützliches Halbwissen

Die Trefferquote der Take-the-best-Strategie kann paradoxerweise durch das Weglassen von Informationen verbessert werden. „Gute Intuitionen müssen Informationen ignorieren“ (Gigerenzer). Das Paradoxon erklärt sich dadurch, dass längst nicht alle Informationen für die Vorhersage relevant sind. Take the best ist eine Strategie, die es erlaubt, bestimmte Daten als entscheidend heranzuziehen und den Rest zu ignorieren. Dieses Vorgehen widerspricht nach Gigerenzer einem weit verbreiteten, aber falschen Ideal des Maximierer: „Mehr Information ist immer besser. Mehr Zeit ist immer besser. Mehr Optionen sind immer besser. Mehr Berechnungen sind immer besser. Dieses Schema steckt tief in uns drin, aber es ist falsch! Was uns als Forscher interessiert, ist: Wann ist ‹mehr› besser, und wann ist ‹weniger› besser?“ (Gigerenzer)

Ein ungenaues Wissen kann auch richtig sein. In einer Untersuchung stellte er die Frage: „Welche Stadt hat mehr Einwohner: San Diego oder San Antonio?“ einmal deutschen, einmal US-amerikanischen Studenten.[2] Das überraschende Ergebnis: die deutschen Studenten konnten die Frage öfter richtig beantworten (San Diego), weil sie von der anderen Stadt im Gegensatz zu ihren Kollegen noch nie gehört hatten. Er geht davon aus, dass teilweise uninformierte Entscheidungen auf unbewussten Daumenregeln basieren, im vorliegenden Fall: Die bekannte Stadt ist wahrscheinlich auch die größere. – und dies führt häufig zum Erfolg.[3]

Mitgliedschaften (Auswahl)[Bearbeiten]

Auszeichnungen[Bearbeiten]

Schriften[Bearbeiten]

  • Rationality for Mortals (2008)
  • Heuristics and the Law (2006, mit Christoph Engel)
  • Adaptive Thinking (2000)
  • Simple Heuristics That Make Us Smart (1999, mit P.M. Todd)
  • Bounded Rationality (2001, mit Reinhard Selten)
  • (mit Daniel G. Goldstein): Models of Ecological Rationality: The Recognition Heuristic. In: Psychological Review. Vol. 109, No. 1, 2002, ISSN 0033-295X, 75-90.
  • (mit Peter M. Todd, ABC Research Group (Hrsg.): Simple heuristics that make us smart. Oxford University Press, New York 1999, ISBN 0-19-512156-2 (als Paperback: Oxford University Press, New York 1999, ISBN 978-0-19-514381-2)
  • Das Einmaleins der Skepsis. Über den richtigen Umgang mit Zahlen und Risiken. Berlin Verlag, Berlin 2002, ISBN 3-8270-0079-3
  • Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Bertelsmann, München 2007, ISBN 978-3-570-00937-6 (engl.: Gut Feelings. Viking, New York 2007, ISBN 978-0-670-03863-3)
  • (mit J. A. Muir Gray als Hrsg.): Better Doctors, Better Patients, Better Decisions. Envisioning Health Care 2020. MIT Press, Cambridge Massachusetts 2011 ISBN 978-0-262-01603-2, deutsch: (mit J. A. Muir Gray als Hrsg.): Bessere Ärzte, bessere Patienten, bessere Medizin. Aufbruch in ein transparentes Gesundheitssystem. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft, Berlin 2013 ISBN 978-3-941468-82-5.
  • Risk Savvy. (...), deutsch: Risiko. Wie man die richtigen Entscheidungen trifft. C. Bertelsmann Verlag, München 2013, ISBN 978-3-570-10103-2.

Siehe auch[Bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. «Bauchgefühle sind das Produkt von einfachen Faustregeln. Diese Faustregeln sind uns meist gar nicht bewusst, und oft stützen sie sich auf einen einzigen Grund.»; «Trotzdem sind intuitive Entscheide nicht nur ökonomischer und schneller, sondern oftmals auch einfach besser.»
  2. Lilo Berg, Auch Halbwissen kann zum Erfolg führen, Artikel in der Berliner Zeitung vom 27. August 2005
  3. Anja Dieckmann, Gerd Gigerenzer: Macht Halbwissen klug?, Berliner Ärzte, Heft 07/2005, Online-Version (PDF; 488 kB)