Holacracy

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Holacracy ist eine von dem Unternehmer Brian Robertson, aus Philadelphia, USA, in seiner Firma "Ternary Software Corporation" entwickelte Systemik, die Entscheidungsfindung in großen Netzwerken und vielschichtigen Unternehmen (mit gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch) eine günstige Struktur gibt.

Vier wichtige Leitlinien von Holacracy[Bearbeiten]

1. Doppelte Verbindung (double-linking)

Um eine klare Kommunikation zwischen den verschiedenstufigen Kreisen zu gewährleisten, arbeitet Holacracy mit double-linking: Jeder Kreis wählt einen (oder mehrere) Vertreter in den nächsthöheren Kreis, dem er angehört (Rep-Link), und jeweils einen (oder mehrere) Vertreter in die unteren Kreise, die ihm angehören (Lead-Link). Auch das Entsenden in die Nachbar-Kreise und deren Integration kann sinnvoll sein. Diese Vertreter geben aktuelle Informationen aus dem Kreis, aus dem sie kommen, und vertreten dessen Interessen im oberen/unteren Nachbar-Kreis. Sie sind bei Entscheidungen in den Kreisen gleichberechtigt (d.h. ihre Stimme muss gehört und integriert werden).

Auf diese Weise ist die Kommunikation und das Feedback nicht nur von "oben" nach "unten" wie in hierarchischen Organisationen, sondern auch von den Ausführenden zu den Planern, Managern, etc., also zwischen allen Mitwirkenden gewährleistet. Es wird allen am Prozess beteiligten gleiches Gewicht gegeben, jedenfalls auf kommunikativer Ebene. (Oft werden sogar die Nutzer gefragt und ihre Wünsche berücksichtigt.)

2. Trennung von Steuerungstreffen und operativen Treffen

Steuerung ist im holokratischen System in allen Elementen der Organisation verteilt. In den Steuerungstreffen, die jeder Kreis abhält, wird darüber nachgedacht und entschieden, wie man in dem Kreis zusammenarbeitet: Zuständigkeiten und Entscheidungsbefugnisse werden abgesteckt und vereinbart. Hier geht es um die Weiterentwicklung und Optimierung der Betriebsstruktur: was braucht der Betrieb für einen reibungslosen Ablauf? In Steuerungs- Meetings wird bewusst nicht über Ressourcenfragen entschieden (Geld, Zeit, Personal).

Die operativen Treffen regeln – wie in vielen Betrieben, die Aktivitäten des Tagesgeschäfts.

Ein großer Vorteil dieser Trennung ist unter anderem, dass die Art der Zusammenarbeit mit viel Sorgfalt gepflegt und zu Ende gedacht werden kann, ohne zu früh von "zu wenig Zeit, kein Geld, kein Personal" unterbunden zu werden.

3. Zuständigkeiten und Rollen

Holacracy legt Wert auf genau definierte Rollen und Zuständigkeiten im Betriebsablauf.

Konflikte entstehen oft da, wo Zuständigkeiten oder Rollen nicht oder mangelhaft geklärt sind. Wir denken, wir wüssten, wofür eine Bürokraft, der Putzdienst, Teamleiter/in, Einkäufer/in (als Beispiel für Rollen) zuständig sind. Wir erwarten, dass sie bestimmte Dinge tun, ohne das eindeutig mit ihnen vereinbart zu haben, und ärgern uns, wenn sie es nicht tun. - Das kann einen Betrieb viel Zeit und Geld kosten und belastet oft die Arbeitsatmosphäre. - In den Steuerungstreffen werden solche Konflikte und Spannungen für die Entwicklung und Optimierung der Betriebsstruktur genutzt.

Bestehende Zuständigkeiten und Rollen werden gemeinsam und präzise geklärt oder neue so geschaffen, dass alle für den Betrieb regelmäßig notwendigen Handlungen damit erfasst sind. Dies geschieht, bevor konkrete Personen diese annehmen oder diese ihnen vom Chef des Kreises (Leadlink), bei dem die Personal- und Budgetverantwortung liegt, zugewiesen werden oder im Team, bei gleichberechtigten Mitarbeitern bzw. Partnern.

4. Dynamische Steuerung

Wichtige Steuerungsentscheidungen werden in jedem Kreis mit "Integrativer Entscheidungsfindung" getroffen, einer Entscheidungsart, bei der die Stimmen aller Beteiligten auf eine sachbezogene Weise einbezogen werden. Sie ist ausgerichtet auf brauchbare und korrigierbare, nicht optimale und grundsätzliche Entscheidungen.

Entscheidungen sind jederzeit änderbar, wenn sie sich in der Praxis nicht bewähren. In diesem Fall kann jeder einen neuen Vorschlag einbringen. Das erleichtert die Entscheidungsfindung: Nicht die perfekte Lösung wird gesucht, sondern eine brauchbare, und nicht für immer, sondern für jetzt mit den aktuell zur Verfügung stehenden Informationen.

Die permanente Beobachtung der Praxis während des Prozesses lässt die Details erkennen, die das Vorausdenken nicht erfassen konnte.

Allgemeines[Bearbeiten]

Die Entscheidungsfindung nach dem Prinzip der Integrativen Entscheidungsfindung bildet die Basis der dynamischen Steuerung. Sie ist ein Prozess von häufigen kleinen Kurskorrekturen an Stelle von monumentalen Grundsatzplanungen (die Natur arbeitet auch so).

So können schwerfällige „bürokratische“ Prozesse umgangen werden, die sowohl in hierarchischen Organisationen als auch in konsensorientierten Gemeinschaften entstehen. Stattdessen wächst eine gegenwartsbezogene Handlungsfähigkeit.

Die Einführung dieser neuartigen Organisationsstruktur hat oft mehr Klarheit in die Arbeitsabläufe gebracht, die Verantwortungsbereiche neu abgesteckt, Entscheidungen vereinfacht und dezentralisiert und nicht zuletzt die Kreativität und Arbeitsmoral der Mitarbeiter gesteigert.

Holacracy in der Praxis[Bearbeiten]

Holacracy wurde von profit und nonprofit Organisationen in den Vereinigten Staaten und Europa implementiert. Beispiele sind die David Allen Company, Medium, Precision Nutrition und Conscious Capitalism. [1] Die größte Organisation, die Holacracy implementiert hat, ist der Onlinehändler Zappos, mit mehr als 1500 Arbeitnehmern.

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. http://structureprocess.com/holacracy-cases