Motivation

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Motivation bezeichnet das auf emotionaler und neuronaler Aktivität (Aktivierung) beruhende Streben des Menschen nach Zielen oder wünschenswerten Zielobjekten.[1] Die Gesamtheit der Beweggründe (Motive), die zur Handlungsbereitschaft führen, nennt man Motivation.[2] Die Umsetzung von Motiven in Handlungen nennt man Volition oder Umsetzungskompetenz.[3]

Die Bezeichnung Motivation ist auf das lateinische Verb movere (bewegen, antreiben) zurückzuführen.[4]

Klärung der Grundbegriffe Motiv, Motivation, Emotion und Bedürfnis[Bearbeiten]

Motivation als zielgerichtetes Verhalten wurde in historischer Perspektive zunächst genetisch, also durch angeborene Instinkte erklärt. Beispiele sind der Saug- oder Greifreflex eines Neugeborenen (Frühkindlicher Reflex). Im Laufe der Zeit wurden rund 6.000 Instinkte zusammengetragen und begrifflich gegliedert. Derartige Typologien können allerdings das Verhalten nicht erklären. Deswegen folgten darauf Theorien, die auf dem Paradigma der Homöostase basieren und den Begriff Bedürfnis in den Vordergrund rückten (drive-reduction theories). Demnach entsteht Motivation durch das Bedürfnis, ein physiologisches Gleichgewicht wiederherzustellen. Beispiele sind Hunger, Durst oder Fortpflanzung. Das Verhalten wird somit in Richtung Bedürfnisbefriedigung gelenkt. Motiviertes Verhalten existiert allerdings auch dann, wenn physiologische Bedürfnisse bereits befriedigt sind. Daher wurden Anreiz- oder Aktivierungstheorien entwickelt. Motivation resultiert demnach aus dem Bestreben nach „optimaler Aktivierung“ (von Emotionen).[5] Diese sind wiederum definiert als psychophysische Reaktionen, die mit der Aktivierung zentralnervöser Systeme einhergehen.[6] Beispiel: Fragt man einen Bergsteiger, was ihn dazu motiviert, einen (anstrengenden und gefährlichen) Gipfel zu erklimmen, dürfte seine Antwort lauten: „Einfach weil der Berg da ist“. Dies ist zugleich ein Beispiel für gelernte Motive.[7]

Eine (typische) Definition der Motivation lautet: „Indem Emotionen signalisieren, ob etwas gut oder schlecht, gefährlich oder harmlos ist, und mit welcher allgemeinen Klasse von Verhaltensweisen (z. B. Flucht, Verteidigung) darauf reagiert werden sollte, spielen sie eine zentrale Rolle bei der Motivation zielgerichteten Verhaltens … Während umstritten ist, ob die Wahrnehmung körperlicher Reaktionsmuster eine notwendige oder hinreichende Bedingung für das Vorliegen einer Emotion ist, herrscht allerdings weitgehend Einigkeit darüber, dass physiologische Erregung maßgeblich zu der spezifischen Erlebnisqualität beiträgt, die Emotionen von ‚kalten‘ Kognitionen unterscheidet.“[8]

Schließlich wäre noch der Begriff 'Gefühl' zu klären. Dieser bezeichnet die subjektiv wahrgenommene Seite einer Emotion. Beispielsweise kann sich jemand minderwertig fühlen, weil bei ihm die Emotion Angst ausgelöst wurde. Emotionen zeigen in der Regel an, ob Motive befriedigt oder frustriert wurden und können als Gefühle unterschiedlich empfunden („gefühlt“) werden.[9]

Zusammenfassend kann man diese Begriffe wie folgt darstellen:[10] Die Aktivierung (zentralnervöser Systeme) ist Voraussetzung jeglicher Handlungen. Kommen zu dieser inneren Erregung angenehme oder unangenehme Empfindungen hinzu, handelt es sich um eine Emotion („Ich fühle mich wohl oder unwohl“). Wird eine Emotion mit einer Zielorientierung verknüpft, handelt es sich um ein Motiv. Während es sich bei einem Motiv um eine überdauernde, latente Disposition (Handlungsbereitschaft) handelt, bezeichnet der Begriff Motivation den Prozess der Aktualisierung eines Motivs. Diese Aktualisierung oder Umsetzung von Motiven nennt man in der neueren Motivationsforschung auch Volition.[11]

Geschichte[Bearbeiten]

Die bedeutendsten Meilensteine der Geschichte von Motivationstheorien fassten Richard Steers Co-Autoren[12] 2004 zusammen:

  • Im antiken Griechenland hat man versucht, das menschliche Verhalten und seine Beweggründe mit dem Prinzip des Hedonismus zu erklären. Demnach liegt es in der Natur des Menschen, Vergnügen oder Lust anzustreben und Unlust oder Schmerz zu vermeiden. Der griechische Philosoph Aristippos, Schüler des Sokrates, sah in diesen subjektiven Empfindungen den wichtigsten Erkenntnisgrund für menschliches Verhalten.
  • Eine Weiterentwicklung dieser Überlegungen waren die Ansätze des Utilitarismus von Jeremy Bentham und John Stuart Mill. Mit dem Aufkommen der (wissenschaftlichen) Psychologie im 19. Jahrhundert versuchte man, die Gründe und Ursachen des Verhaltens mit mehr oder weniger bewussten Instinkten und Trieben zu erklären.
  • Am bekanntesten ist die Theorie von Sigmund Freud. Er stellte die Libido als Lebenstrieb (psychische Energie) in den Vordergrund seines Konzeptes. Dieser Trieb (aus dem Es) lenkt je nach internen und externen Rahmenbedingungen (Ich und Überich) die Wahrnehmung und das Verhalten des Menschen.
  • William James und William McDougall, Zeitgenossen Freuds, fanden zahlreiche weitere Instinkte oder Grundbedürfnisse wie zum Beispiel Bewegungsdrang, Neugier, Harmoniestreben, Eifersucht, Sparen, Wissbegierde, Familie, Ordnung, Spiel, Sex, Kontakt, Aggression, Leistung oder Sympathie.[13]
  • Weil die Konzepte von Freud und James das menschliche Verhalten aufgrund mangelnder Validität nicht hinreichend erklären konnten, entstanden in den 1920er Jahren zahlreiche Ansätze der erlernten Motive, die das Verhalten durch Bestrafungs- und Belohnungsmechanismen steuern. Eine bedeutende Weiterentwicklung erfolgte in den 1950er Jahren durch Burrhus Frederic Skinner. Demnach erlernen Menschen durch Prozesse der positiven und negativen Verstärkung im sozialen Umfeld sowohl bestimmte Motive als auch Verhaltensweisen, die zur Befriedigung dieser Motive beitragen. Diese verfestigen sich als Schemata oder Gewohnheiten und machen das Verhalten erklärbar und voraussagbar. Dies dürfte ein wesentlicher Grund dafür sein, dass die aus den verhaltenswissenschaftlichen Konzepten entwickelte Kognitive Verhaltenstherapie die größten Erfolge bei der Behandlung psychischer Störungen empirisch nachweisen kann.[14]

Nach dem Aufkommen der so genannten Humanistischen Psychologie Anfang der 1950er Jahre als der „dritten Kraft“ neben der Tiefenpsychologie (Freud) und dem Behaviorismus (Skinner) entstanden zwei Theorien, die heute aufgrund unzureichender (empirischer) Validität als (wissenschaftlich) gescheitert gelten (gleichwohl sind sie allgemein bis heute recht bekannt):

  • die Theorie der Motivation von Abraham Maslow und
  • die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg aus den 1960er Jahren; sie ist ebenfalls den so genannten Inhaltstheorien der Motivation zuzuordnen (gleiches wissenschaftstheoretisches Prinzip wie bei Freud, James und McDougall).[15] Als weiteres Modell dieser Art kam im Jahr 2000 die Taxonomie von Steven Reiss hinzu. Es ist
  • die „Theorie der 16 Lebensmotive“ (auch „Reiss-Profile“ genannt).[16] Wie andere Taxonomien kann dieses Konzept das Verhalten nicht erklären oder voraussagen und beruht auf dem Barnum-Effekt. Demnach sind die Motive derart vage formuliert, dass sich jeder heraussuchen kann, was auf ihn zutrifft und hat nach dem Test das Gefühl, seine Person sei präzise beschrieben worden.[17]
Abbildung: Weg-Ziel-Modell der Motivation

In den 1960er und 1970er Jahren entstanden so genannte Prozesstheorien der Motivation. Zu den bekanntesten gehört das Modell von Porter und Lawler (siehe Abbildung). Demnach ist die persönliche Anstrengung (Motivation) vom Wert der erwarteten Belohnung und von der Erfolgswahrscheinlichkeit der Handlung abhängig. Je nach Fähigkeit und Rollenwahrnehmung führt die Anstrengung zu bestimmten Leistungen (Ergebnissen). Wenn äußere und innere Belohnungen hinzu kommen, steigt die Zufriedenheit, die wiederum zu neuen Leistungen antreibt.[18] Zum besseren Verständnis sei betont, dass dem Modell von Porter und Lawler das Prinzip des Erwartungswertes zugrunde liegt: Handlungen entstehen durch Wünsche nach bestimmten Sachverhalten (Wertüberzeugungen) und Überzeugungen über Handlungen, die geeignet erscheinen, diese Wünsche herbeizuführen (Mittel-Überzeugungen). Folglich wählen Menschen unter mehreren Handlungsalternativen diejenigen aus, die den höchsten Erwartungswert haben.[19]

Seit der ersten Publikation dieser Theorie kam es zu einer fast unüberschaubaren Fülle von Untersuchungen zu diesem Thema. Eine abschließende Einschätzung dieser Diskussion erscheint kaum möglich. Dennoch lassen sich zwei Forschungsschwerpunkte identifizieren:[20]

  1. Die lange Zeit vernachlässigte Untersuchung von mehr oder weniger unbewussten Emotionen, Motiven und Inhalten des emotionalen Gedächtnisses scheint durch Fortschritte der bildgebenden Verfahren in der Hirnforschung an Interesse zu gewinnen. Diesen Trend könnte man durch die Weiterentwicklung der klassischen projektiven und introspektiven Verfahren unterstützen.[21] Der wesentliche Grund dafür, dass man dieses Gebiet in der Forschung der letzten 20 Jahre weitgehend ausgeklammert hat, besteht darin, dass kein verlässlicher Zugang zum Unterbewussten existiert. Man muss den „Umweg“ über das Gedächtnis nehmen, und dieses ist äußerst unzuverlässig: Nach etwa drei Jahren sind rund 70 Prozent der Gedächtnisinhalte entweder verloren oder (durch begleitende Emotionen) „verfälscht“, weil Erinnerungen durch fehlerbehaftete Prozesse der Kodierung, Speicherung und Decodierung (re)konstruiert werden. Joseph LeDoux spricht deshalb von den „seven sins of memory“.[22]
  2. Die zweite Forschungsrichtung konzentriert sich auf den Prozess der Umsetzung von Motiven oder Absichten in Handlungen im Rahmen der Theorien zur Selbstregulation (‚Volition‘).[23] Konkretisierungen dieses Konzeptes existieren in der Psychologie (siehe Volition (Psychologie)) und in der Managementwissenschaft (siehe Volition (Management)). Im Vordergrund steht dabei die Frage, wie man die Willenskraft und bestimmte Kompetenzen entwickeln kann, um (nicht messbare und meist unbewusste) Motive in beobachtbare und damit messbare Handlungen umzusetzen (siehe Umsetzungskompetenz).[24] Damit bekommt die Motivationsforschung eine pragmatische Wende – hin zur Lösung konkreter menschlicher Probleme in der Psychologie und im Management.[25] Beispielsweise haben June Tangney und Co-Autoren herausgefunden, dass Menschen mit überdurchschnittlichen Selbstregulierungs- oder Umsetzungskompetenzen weniger unter Stress leiden, ein höheres Selbstvertrauen besitzen und seltener von Ess-Störungen oder überhöhtem Alkohol- und Drogenkonsum betroffen sind; ihre persönlichen Beziehungen sind besser, und sie sind beruflich erfolgreicher.[26]

Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation[Bearbeiten]

Der Begriff intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun (weil es einfach Spaß macht, Interessen befriedigt oder eine Herausforderung darstellt). Bei der extrinsischen Motivation steht dagegen der Wunsch im Vordergrund, bestimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte.[27]

Die neuere Motivationsforschung (John Barbuto und Richard Scholl, 1998) unterscheidet zwischen zwei intrinsischen und drei extrinsischen Quellen der Motivation. Die Autoren untersuchten die bedeutendsten Motivationstheorien seit Abraham Maslow (1954) und entwickelten daraus das Konzept der „Fünf Quellen der Motivation“.[28] Dabei spielt der Ansatz der „Drei Großen“ Motive (“Big Three”) von David McClelland eine zentrale Rolle. Bei diesen Motiven handelt es sich um das Macht-, Zugehörigkeits- und Leistungsmotiv.[29] Die genauere Beschreibung dieser Motive kann man aus der nebenstehenden Grafik ersehen.

Grundmotive und deren Frustration nach McClelland

McClelland ist es an der Harvard Medical School gelungen nachzuweisen, dass die Anregung dieser Motive mit der Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter verbunden ist:

Dies kann man als Beleg für die empirische Existenz dieser Motive werten (im Gegensatz zu philosophisch vermuteten oder statistisch ermittelten Motiven). Zu den weiteren Theorien, die Barbuto und Scholl herangezogen haben, gehören die Ansätze von Frederick Herzberg (1968), Albert Bandura (1986) oder von Daniel Katz[31] und Robert Kahn (1978). Ausgehend von diesen Ansätzen entwickeln und validieren die Autoren einen Test (Inventar) zur Messung dieser, wie sie es nennen, „Quellen der Motivation“ mithilfe einer Unabhängigkeitsanalyse. Sie basiert auf einer Stichprobe von 156 Probanden und einem Pool von 60 Items, die zuvor durch Expertenurteile validiert wurden (face validity). Das Ergebnis der Studie ist eine Typologie von fünf Motivationsquellen – zwei intrinsischen und drei extrinsischen.

Diese lassen sich nach Barbuto und Scholl wie folgt beschreiben:

Intrinsisch

  • Interne Prozessmotivation (intrinsic process): Das besondere Merkmal dieser Motivation besteht darin, dass jemand eine Aufgabe um ihrer selbst Willen bewältigt. Beispiel: Ein Musiker spielt mit Begeisterung Gitarre, ein Controller wertet intensiv Statistiken aus, ein Autor schreibt kreative Artikel für Wikipedia oder ein Verkäufer führt engagierte Gespräche mit Kunden, einfach weil es ihnen Spaß macht. Sie denken gar nicht lange darüber nach, warum sie das machen und welche Vorteile oder Belohnungen sie dafür bekommen.
  • Internes Selbstverständnis (internal self concept): Das Verhalten und die Werte dieser Personengruppe orientieren sich an internen Standards und Maßstäben. Sie haben, meistens aus nicht mehr nachvollziehbaren oder unbewussten Gründen, eine Idealvorstellung als Leitlinie ihres Handelns verinnerlicht. So geht es dem Controller wie dem Musiker, Chirurgen, Verkäufer oder Journalisten, die etwas nach ihren Vorstellungen verändern möchten. Bei dieser Quelle der Motivation ist das Leistungsmotiv besonders stark angeregt.

Extrinsisch

  • Instrumentelle Motivation (instrumental motivation): Das Verhalten dieser Menschen ist im Wesentlichen geleitet von der Aussicht auf konkrete Vorteile oder Belohnungen von außen (extrinsisch). Beispielsweise möchte der Musiker Geld verdienen, der Verkäufer sieht seine derzeitige Tätigkeit (bzw. die Umsatzsteigerung) als Zwischenschritt auf der Karriereleiter in die Geschäftsführung und der Autor hofft darauf, einen Bestseller zu schreiben oder berühmt zu werden. Diese Quelle der Motivation hat einen starken Bezug zum Machtmotiv.
  • Externes Selbstverständnis (external self concept): Die Quelle des Selbstverständnisses und die Idealvorstellung kommen in diesem Falle primär aus der Rolle und den Erwartungen des Umfeldes. Beispielsweise übernimmt der Stürmer in einer Mannschaft bestimmte Aufgaben oder Rollen, die er so gut wie möglich bewältigen möchte. Das Gleiche gilt für den Konzertpianisten als Orchestermitglied oder den idealen Manager im Rahmen einer gegebenen Unternehmenskultur. Zu dieser Quelle der Motivation gehört das Zugehörigkeitsmotiv.
  • Internalisierung von Zielen (goal internalization): Die Personen dieser Gruppe machen sich die Ziele der Organisation oder des Unternehmens zu eigen. Der Manager möchte einen Beitrag zur Verwirklichung der Mission des Unternehmens leisten, der Personalleiter möchte einen Beitrag dazu leisten, dass es im Unternehmen gerechter zugeht und der Verkäufer strengt sich an, weil er der Überzeugung ist, dass der Vertrieb die wichtigste Funktion im Unternehmen ist, ohne die das Unternehmen am Markt nicht überleben kann. Hier ist eine Kombination aus Zugehörigkeits- und Leistungsmotiven im Spiel. Die nebenstehende Grafik soll das Gesagte zusammenfassend veranschaulichen.
    Quellen der Motivation (intrinsisch und extrinsisch)

Die Konsequenzen und praktischen Anwendungsmöglichkeiten sind noch nicht absehbar; sie erscheinen vielversprechend. Beispielsweise konnte John Barbuto in einer zweiten Studie mit 186 Führungskräften und 759 Mitarbeitern nachweisen, dass ein signifikanter Zusammenhang zwischen den Kompetenzen im Konzept der Transformationalen Führung und den fünf Motivationsquellen existiert.[32] Die Transformationale Führung beschreibt nach zahlreichen empirischen Studien[33] (wirtschaftlich) besonders erfolgreiche Führungskräfte. Zu ihren Stärken gehören: (1) Wahrnehmung der Vorbildfunktion, (2) die Fähigkeit zur Vermittlung von Zielen und Perspektiven, (3) Förderung der Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter, (4) eine als fair empfundene Art der Kommunikation und Verantwortungsbereitschaft. Ein besseres Verständnis der Quellen der Motivation mit dem Konzept von Barbuto könnte somit einen wesentlichen Beitrag zur Auswahl, Förderung und Entwicklung von Fach- und Führungskräften leisten. Hinzu kommt der gezieltere Personaleinsatz zur Vermeidung von Frustration am Arbeitsplatz und zur Förderung der Motivation. Beispiel: Ein Mitarbeiter, der die intrinsische Prozessmotivation als Quelle hat, benötigt völlig andere Aufgaben und muss völlig anders entwickelt und motiviert werden als jemand, für den die Internalisierung von Zielen gilt.

Intrinsische Motivation kann durch extrinsische Belohnungen zerstört werden: Wenn ein Verhalten fast nur durch äußere Anreize (Anweisungen, Belohnung) gesteuert wird, sinkt die innere Beteiligung, da so das Gefühl der Selbstbestimmung unterminiert wird. Dadurch kann die Selbstmotivierungsfunktion, die für das Erlebnis sorgt, dass die Freude der Tätigkeit selbst entspringt (Flow), außer Kraft gesetzt werden (sog. Korrumpierungs- oder Overjustification-Effekt).[34] Die Existenz dieses Effekts ist jedoch umstritten.[35]

Inhalts- und Prozessmodelle der Motivation[Bearbeiten]

Inhaltsmodelle können von Prozessmodellen unterschieden werden. Während Inhaltsmodelle menschliches Verhalten allein aufgrund bestimmter psychischer Inhalte erklären, führen Prozessmodelle das Verhalten auch auf bestimmte physische Vorgänge zurück.

Inhaltsmodelle[Bearbeiten]

Diese Modelle beschäftigen sich mit Inhalt, Art und Wirkung von Motiven. Eine Taxonomie von Motiven wird geboten und bestimmt, nach welchen Gesetzmäßigkeiten welche Motive verhaltensbestimmend werden.

Prozessmodelle[Bearbeiten]

Diese Modelle versuchen zu erklären, wie Motivation formal und losgelöst von Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt. Das Ziel des Verhaltens ist unbestimmt, aber das Individuum will den subjektiv erwarteten Nutzen maximieren.

Anwendungen von Motivationstheorien[Bearbeiten]

Motivationstheorien spielen in vielen Lebensbereichen eine wichtige Rolle. Beispiele sind:

Ethologie[Bearbeiten]

Die Beschäftigung mit der Motivation aus Sicht der Ethologie wird im Artikel Handlungsbereitschaft behandelt.

Motivation im Sport[Bearbeiten]

Sportliche Leistungsmotivation ist eine zentrale Variable zur Erklärung sportlicher Leistungen (Frintrup & Schuler, 2007). Sie kann (ergänzend zu physiologischen Parametern) die Unterschiede der Leistungen von Sportlern aufklären.

Zur Messung sportbezogener Motivation liegen im deutschsprachigen Raum drei Verfahren vor: AMS Sport (Elbe, 2002), SOQ Sport Orientation Questionnaire (deutsche Übersetzung von Elbe, 2004) und der Sportbezogene Leistungsmotivationstest SMT (Frintrup & Schuler, 2007). Zu letzteren Verfahren liegen sportpsychologische Validierungsuntersuchungen vor, die inkrementelle Validität über AMS Sport und SOQ ausweisen (die inkrementelle Validität des SMT beträgt je nach Kriterium und Sportart bis zu ΔR².17 resp. ΔR².16). Die Kriterienbezogene Validität der Einzelverfahren betragen (jeweils unkorrigiert) R=.55 (SMT), R=.24 (AMS) und R=.41 (SOQ) (vgl. Olofsson, A., Frintrup, A. & Schuler, H., 2008); (Anmerkung: R kann Beträge von 0.00 bis 1.00 annehmen, wobei 0.00 keine Korrelation und 1.00 eine perfekte Korrelation aufzeigt). Hierdurch wird der nachhaltige Nutzen einer sportpsychologischen Motivationsdiagnostik jenseits der Verwendung rein physiologischer Leistungsprädiktoren dokumentiert.

Fazit: Wie man Menschen motivieren kann[Bearbeiten]

Abbildung: Motivation: Quellen und Verbraucher mentaler Energie

Nur aus validen, erklärenden Theorien lassen sich praktische Handlungsempfehlungen für die Motivation von Menschen ableiten.[37] Einen naturwissenschaftlich Beitrag dazu liefern die Neurowissenschaften. Hier gilt die Motivation als eine Art Triebkraft oder Energie für zielgerichtetes Verhalten.[38] Diese Triebkraft kann man mit einer Energiequelle vergleichen. Man spricht auch von Handlungsbereitschaft.[39] Diese muss zunächst ausgelöst (aktiviert) werden. Zu dieser aktivierenden muss eine zweite Art der Energie hinzukommen. Sie ist notwendig, um Handlungen bis zum Abschluss (Zielerreichung) aufrechtzuerhalten. Der Fachbegriff dafür heißt Volition.[40] In der Alltagssprache nennt man dies auch Durchhaltevermögen oder Willenskraft.

Bei den „Energiequellen“ handelt es sich um die oben beschriebenen Quellen der intrinsischen und extrinsischen Motivation, die man zunächst aktivieren (auslösen) muss. Diesem Konzept von John Barbuto und Richard Scholl liegt die Theorie zugrunde, wonach diese Motivationsquellen mit bestimmten Hormonen zusammenhängen.[41] Die Autoren haben auch ein Inventar zur Messung dieser Motive vorgeschlagen und damit einen wichtigen Beitrag zur Validierung geleistet. Ihr Ansatz ist eine Fortführung der Theorie der drei Schlüsselmotive Motive von David McClelland (siehe dazu die Grafik weiter oben).[42]

Nachdem ein Motiv ausgelöst wurde, sind bestimmte (erlernbare) Fähigkeiten notwendig, damit die Energie bis zur Zielerreichung aufrechterhalten bleibt. Nach Roy Baumeister handelt es sich um Willenskraft, die er als ‚erschöpfbare‘ Ressource interpretiert. Man kann sie jedoch durch entsprechendes Training – vergleichbar mit einem Muskeltraining – regenerieren und somit stärken.[43] Nach einer empirischen Studie mit 5.631 Teilnehmern von Waldemar Pelz lässt sich diese Willenskraft (Fachbegriff: Volition) durch Veränderung bestimmter Verhaltensgewohnheiten stärken: Reduzierung Energie zehrender und Ausbau Energie spendender Gewohnheiten.[44] Die nebenstehende Grafik zeigt einige Beispiele für derartige Verhaltensgewohnheiten.

Ansonsten kann man die pragmatischen, auf gesundem Menschenverstand beruhenden Regeln der Motivation anwenden:[45]

  • Alle Mitarbeiter mit Wertschätzung und Respekt behandeln
  • Klare, realistische Ziele vereinbaren und Rückmeldung über die Zielerreichung geben
  • Mitarbeiter ausreichend informieren und an Entscheidungen beteiligen
  • Offen sagen, was entschieden ist und wo eine Beteiligung nicht möglich oder nicht erwünscht ist
  • Verantwortung so oft wie möglich delegieren
  • Handlungsspielraum der Mitarbeiter so weit wie möglich erweitern
  • Das Wissen und die Erfahrungen der Mitarbeiter nutzen
  • Verantwortung und Kompetenzen (Befugnisse) in Einklang bringen
  • Für individuelle Beratung und Förderung sorgen
  • Eigenmotivation erkennen und fördern
  • Mit Lob und Anerkennung nicht übertreiben
  • Bei Fehlern zukunftsorientiert denken, statt nach „Schuldigen“ zu suchen
  • Bei kritischen Entscheidungen (Rücknahme von Kompetenzen, Abmahnungen, Versetzungen, Kündigungen etc.) den Betroffenen die Möglichkeit lassen, ihr Gesicht zu wahren
  • Werte leben: Ehrlichkeit, Fairness, Toleranz, Zuverlässigkeit, Gerechtigkeit, Vertrauen
  • Vorbild sein und zu dem stehen, was man sagt (auch zur Änderung der eigenen Meinung)
  • Versprochenes immer einlösen
  • Eigene Fehler und Schwächen eingestehen und zugleich die daraus gezogenen Konsequenzen verdeutlichen
  • Zivilcourage zeigen, insbesondere „nach oben“
  • Erfolgserlebnisse durch herausfordernde Aufgaben ermöglichen
  • Persönliche Perspektiven, aber auch Grenzen aufzeigen
  • Transparente und nachvollziehbare Kriterien für Steigerungen des Einkommen und für Aufstiegsmöglichkeiten etablieren.
  • Selbstkontrolle fördern.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • R. F. Baumeister u. a. (Hrsg.): Handbook of Self-Regulation. New York 2004.
  • R. J. Clay: A Validation Study of Maslow’s Hierarchy of Needs Theory. Research Report 1977.
  • Edward L. Deci, Richard M. Ryan: Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. In: Zeitschrift für Pädagogik. Heft 39 (1993), S. 223–239.
  • L. Deckers: Motivation – Biological, Psychological, and Environmental. 2. Auflage. Pearson, Boston 2005, ISBN 0-205-40455-3.
  • J. P. Forgas u. a.: Psychology of Self-Regulation. New York 2009.
  • Heinz Heckhausen, J. Heckhausen: Motivation und Handeln. Springer, Berlin 2006, ISBN 3-540-25461-7.
  • Hugo Kehr: Motivation und Volition. Hogrefe, Göttingen 2004, ISBN 3-8017-1821-2.
  • J. Kuhl: Motivation und Persönlichkeit. Interaktionen psychischer Systeme. Hogrefe, Göttingen 2001, ISBN 3-8017-1307-5.
  • C.-H. Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart 2007.
  • E. A. Locke, G. P. Latham: What Should We Do About Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century. In: Academy of Management Review. Band 29, Nr. 3, 2004.
  • D. A. Ondrack: Defense Mechanisms and the Herzberg Theory: An Alternate Test. In: Academy of Management Review. Band 17 (1974)
  • M. McKay u. a.: Gedanken und Gefühle, Techniken der kognitiven Verhaltenstherapie. Paderborn 2009.
  • W. Mischel, O. Ayduk: Willpower in a Cognitive-Affective Processing System. In: R. F. Baumeister u. a. (Hrsg.): Psychology of Self-Regulation. New York 2004.
  • W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004.
  • R. D. Pritchard, E. L. Ashwood: Managing Motivation: A Manager’s Guide to Diagnosing and Improving Motivation. Routledge, New York 2008, ISBN 978-1-84169-789-5.
  • M. Prochaska: Leistungsmotivation – Methoden, soziale Erwünschtheit und das Konstrukt. Lang, Frankfurt 1998.
  • F. Rheinberg: Motivation. 6. Auflage. Kohlhammer, Stuttgart 2006, ISBN 3-17-019588-3.
  • H. Schuler, M. Prochaska: Entwicklung und Konstruktvalidierung eines berufsbezogenen Leistungsmotivationstests. In: Diagnostica. Band 46, Nr. 2, 2000, S. 61–72.
  • R. M. Steers: The Future of Work Motivation Theory. In: Academy of Management Review. Band 29, Nr. 3, 2004, S. 379–387.
  • J. P. Tangney, R. F. Baumeister, A. L. Boone: High Self-Regulation Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success. In: Journal of Personality. Band 72, Nr. 2, 2004.
  • T. D. Wall u. a.: Herzberg’s Two-Factor-Theory of Job Attitudes: A critical Evaluation And Some Fresh Evidence. In: Industrial Relations Journal. Band 1, Nr. 3, 2007.
  • H.-U. Wittchen, J. Hoyer (Hrsg.): Klinische Psychologie & Psychotherapie. 2. Auflage. Berlin 2011.

Weblinks[Bearbeiten]

 Wiktionary: Motivation – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
 Commons: Motivation – Sammlung von Bildern, Videos und Audiodateien
 Wikiquote: Motivation – Zitate

Einzelbelege[Bearbeiten]

  1. Joseph Ledoux: Das Netz der Persönlichkeit. Düsseldorf 2006, S. 338 f. sowie Mark Bear, Barry Connors, Michael Paradiso: Neurowissenschaften. 3. Auflage. Heidelberg 2009, S. 571 f.
  2. Pschyrembel: Klinisches Wörterbuch. 259. Auflage. Berlin 2002, S. 1087.
  3. Klaus Grave: Neuropsychotherapie. Göttingen 2004, S. 116 und Frederick Kanfer: Selbstregulation und Verhalten. In: H. Heckausen u.a.: Jenseits des Rubikon: Der Wille in den Humanwissenschaften. S. 276 f.
  4. Duden, Herkunftswörterbuch. 1989.
  5. David. G. Myers: Psychology. 9. Auflage. New York 2010, S. 444 ff.
  6. Hans-Ulrich Wittchen, Jürgen Hoyer (Hrsg.): Klinische Psychologie & Psychotherapie. 2. Auflage. Berlin/ Heidelberg 2011, S. 131.
  7. David. G. Myers: Psychology. 9. Auflage. New York 2010, S. 446 ff.
  8. Hans-Ulrich Wittchen, Jürgen Hoyer (Hrsg.): Klinische Psychologie & Psychotherapie. 2. Auflage. Berlin/ Heidelberg 2011, S. 132–133.
  9. C.-H. Lammers: Emotionsbezogene Psychotherapie. Stuttgart 2007, S. 33ff.
  10. Werner Kroeber-Riel u. a.: Konsumentenverhalten. 9. Auflage. München 2009, S. 60 ff.
  11. Joseph P. Forgas, Roy F. Baumeister, Dianne M. Tice: Psychology of Self-Regulation. Psychology Press, 2009.
  12. R. M. Steers: The Future of Work Motivation Theory. In: Academy of Management Review. Vol. 19 (2004), No. 3.
  13. W. McDougall: An Introduction to Social Psychology. Boston 1921.
  14. D. G. Myers: Psychology. New York 2004.
  15. R. J. Clay: A Validation Study of Maslow’s Hierarchy of Needs Theory. Research Report 1977.
    D. A. Ondrack: Defense Mechanisms and the Herzberg Theory: An Alternate Test. In: Academy of Management Journal. Vol. 17 (1974); T. D. Wall u. a.: Herzberg’s Two-Factor-Theory of Job Attitudes: A critical Evaluation And Some Fresh Evidence. In: Industrial Relations Journal. Vol. 1 (2007), No. 3.
  16. Steven Reiss: Who Am I? New York 2000.
  17. Dazu folgende Quellen: Die Zeit Online, Manager-Magazin und Diskussionspapier der THM Business School von W. Pelz (PDF; 294 kB)
  18. W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004.
  19. R. Eckert u. a.: Psychotherapie. 3. Auflage. Heidelberg 2007.
  20. E. A. Locke, G. P. Latham: What Should We Do About Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century. In: Academy of Management Review. Vol. 29 (2004), No. 3, S. 389 f.
  21. E. A. Locke, G. P. Latham: What Should We Do About Motivation Theory? Six Recommendations for the Twenty-First Century. In: Academy of Management Review. Vol. 29 (2004), No. 3, S. 395 f.
  22. J. Ledoux: Das Netz der Persönlichkeit. München 2006.
  23. J. P. Forgas u. a.: Psychology of Self-Regulation. New York 2009.
  24. W. Mischel, O. Ayduk: Willpower in a Cognitive-Affective Processing System. In: R. F. Baumeister u. a. (Hrsg.): Psychology of Self-Regulation. New York 2004.
  25. R. F. Baumeister u. a. (Hrsg.): Psychology of Self-Regulation. New York 2004.
  26. J. P. Tangney, R. F. Baumeister, A. L. Boone: High Self-Regulation Predicts Good Adjustment, Less Pathology, Better Grades, and Interpersonal Success. In: Journal of Personality. Vol. 72 (2004), No. 2.
  27. D. G. Myers: Psychology. New York 2004, S. 330 f.
  28. J. E. Barbuto, R. W. Scholl: Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation. In: Psychological Reports. 1998, Vol. 82 (3), S. 1011–1022.
  29. D. C. McClelland: Human motivation. Cambridge 1984.
  30. D. C. McClelland: The relationship of affiliative arousal to dopamine release. In: Motivation and Emotion. Volume 11, No. 1, March 1987; D. C. McClelland: The need for power, brain norepinephrine turnover, and memory. In: Motivation and Emotion. Volume 9, No. 1, March 1985; D. C. McClelland: Achievement motivation in relation to achievement-related recall, performance, and urine flow, a marker associated with release of vasopressin. In: Motivation and Emotion. Volume 19, No. 1, March 1995.
  31. Daniel Katz in der engl. Wikipedia
  32. J. E. Barbuto: Motivation and transactional, charismatic, and transformational leadership: a test of antecendents. In: Journal of Leadership and Organizational Studies. 2005, Vol. 11, No. 4.
  33. z. B. K. Heinitz, J. Rowold: Transformational and charismatic leadership: Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS. In: The Leadership Quarterly. Vol. 18 (2007); V. Garcia-Morales u. a.: The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance Through Knowledge and Innovation. In: British Journal of Management. Vol. 19 (2008).
  34. Edward L. Deci, Richard M. Ryan: Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation und ihre Bedeutung für die Pädagogik. S. 226.
  35.  Judy Cameron, Katherine M. Banko, W. David Pierce: Pervasive negative effects of rewards on intrinsic motivation. The myth continues. In: The Behavior Analyst. 24, Nr. 1, 2001, S. 1-44., PMC 2731358 (freier Volltext, PDF).
  36. Peter Koblank: Motivation im BVW. Teil 1: Bedeutung ökonomischer und nicht-ökonomischer Motivatoren. EUREKA impulse 2/2012, DNB 1027070981.
  37. Zur wissenschaftstheoretischen Begründung siehe: Karl Popper: Logik der Forschung. 8. Auflage. Tübingen 1984 und Carl Friedrich von Weizsäcker: Aufbau der Physik. München 1985.
  38. Mark Bear, Barry Connors, Michael Paradiso: Neurowissenschaften. 3. Auflage. Heidelberg 2009, S. 570.
  39. Joseph Ledoux: Das Netz der Persönlichkeit. München 2006, S. 312 ff. und Pschyrembel: Klinisches Wörterbuch. 261. Auflage. 2007.
  40. Patrick Haggard: Human volition: towards a neuroscience of will. In: Nature Reviews Neuroscience. Vol. 9 (2008) und Rick Hoyle: Handbook of Personality and Self-Regulation. Wiley-Blackwell, 2010.
  41. John Barbuto, Richard Scholl: Motivation sources inventory: development and validation of new scales to measure an integrative taxonomy of motivation. In: Psychological Reports. 1998, Vol. 82, S. 1011–1022.
  42. Zum Konzept von McClelland siehe: Stephen Robbins u. a.: Fundamentals of Management. 7. Auflage. Pearson, New Jersey 2011, S. 296.
  43. Roy Baumeister, John Tierney: Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength. The Penguin Press, New York 2011.
  44. Weiterführende Informationen mit Forschungsbericht einschließlich der dort angegebenen Publikationen. (Link)
  45. W. Pelz: Kompetent führen. Wiesbaden 2004.