Just-in-time-Produktion

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Just-in-time-Produktion (kurz: just in time, JIT) oder auch bedarfssynchrone Produktion bezeichnet ein Organisationsprinzip, bei dem nur das Material in der Stückzahl und zu dem Zeitpunkt produziert und geliefert wird, wie es auch tatsächlich zur Erfüllung der Kundenaufträge benötigt wird. Dieses Ziel wird durch unterschiedliche Produktions- und Liefermethoden erreicht. Das Prinzip der JIT-Produktion erfordert einen abgestimmten Produktions- und Materialfluss entlang einer Lieferkette (engl. Supply Chain). Dies ist nur durch eine enge Zusammenarbeit zwischen einem Lieferanten und einem Abnehmer zu erreichen. Im Ergebnis soll der Gesamtprozess schlanker, die Durchlaufzeiten und Kapitalbindung reduziert und die Lager überflüssig und damit für alle Beteiligten kostengünstiger werden.

JIT-Belieferung[Bearbeiten]

Warenströme im „Just In Time“-Verfahren

Die JIT-Belieferung ist ein logistisches Abruf- und Anlieferungsverfahren, bei dem das Material vom Zulieferbetrieb erst bei tatsächlichem Bedarf direkt in die Fertigung des Abnehmers geliefert wird. In einigen Fällen wird das Teil auch spezifisch für die Lieferung hergestellt, insbesondere bei hochpreisigen Teilen. Dieses Verfahren hat sich insbesondere im Automobil- und Flugzeugbau etabliert, wo vor allem große und variantenreiche Teile und Baugruppen direkt ans Montageband geliefert werden. Dazu wird das benötigte Material entsprechend dem Bedarf der Endmontage bestellt. Der Zulieferer ist vertraglich verpflichtet, innerhalb einer definierten Vorlaufzeit das bestellte Material zu liefern. Das Material wird direkt am Verbauort oder in unmittelbarer Nähe abgeladen, damit es möglichst direkt eingebaut werden kann. Wenn das Material nicht sofort verbaut wird bzw. verbaut werden kann, können temporär kleine Puffer und gewisse Wartezeiten entstehen, aber es gibt für dieses Material keine Lagerhaltung im klassischen Sinn.

JIS-Belieferung[Bearbeiten]

Die Weiterentwicklung der Jit-Belieferung ist Just-in-Sequence-Belieferung. Hier wird das benötigte Material genau in der Sequenz der Endmontage eines Produktes bestellt und geliefert. Dies erfordert eine rechtzeitige und exakte Planung und Einhaltung der Montagereihenfolge, die auch als Perlenkette bezeichnet wird [1]. Da es keinen Lagerbestand mehr gibt, führen Lieferverzögerung, Falschlieferung, Qualitätsmängel oder Ausschuss sofort zu einem Versorgungsengpass und zur Unterbrechung der Produktion beim Abnehmer. Deshalb muss der gesamte Produktions- und Belieferungsprozess sowie die Informationskette exakt geplant, prozesssicher umgesetzt und fehlerfrei ausgeführt werden. Die JIT-Produktion ist daher besonders sensibel und anfällig gegenüber exogenen Einflussgrößen wie Erdbeben, Unwetter, Überschwemmungen oder auch Streiks, Verkehrsunfälle usw. Aufgrund der technischen, ökonomischen und natürlichen Katastrophen der letzten Jahren sind viele internationale Unternehmen dabei, ein entsprechendes Risiko-Management für ihre weltweiten Produktionsstätten und Lieferketten aufzubauen (s.a. Weblinks).

Geschichte des JIT[Bearbeiten]

Das JIT-Konzept hat seinen Ursprung beim japanischen Automobilhersteller Toyota. Der erste, der diese Idee Ende der dreißiger Jahre entwickelte, war Kiichiro Toyoda, der erste Präsident der Toyota Motor Corporation (TMC). Bei Toyota ist JIT nicht nur ein Belieferungsverfahren, sondern ein umfassendes Prinzip, das neben dem Jidoka-Prinzip der zweite Eckpfeiler des Toyota-Produktionssystem (TPS) ist. Zu dem JIT-Prinzip gehört auch das Ausgleichen und Nivellieren der Produktionsprogramme, das Pull-Prinzip, die Fließfertigung und die Taktzeit.[2]

Anders als in den USA war der japanische Markt einfach nicht groß genug, um durch Skalenerträge (engl. Economies of Scale) wirtschaftlicher zu werden. Kiichiro Toyoda folgerte, dass in Japan nur durch die Eliminierung von Verschwendung (jap. Muda) eine wirtschaftliche und konkurrenzfähige Automobilproduktion erreicht werden können. Er wollte die reine Massenproduktion von Henry Ford, mehr zu produzieren, als der Markt bzw. Kunde benötigte, und die damit verbundene Vorratshaltung und Lagerung überwinden, da beides nach seiner Meinung Verschwendungen darstellte.

Laut Taiichi Ohno wurde diese innovate Richtung für Toyota nach 1945 überlebenswichtig, als Toyoda Kiichiro verlangte, dass sein Unternehmen binnen drei Jahren an Amerika Anschluß fände (Taiichi Ohno, 1988 in Hopp, 1999). Offensichtlich erfüllte Toyota diesen Anspruch nicht, aber der entstandene Impetus würde die nächsten 50 Jahre nicht erlahmen [3][4]. JIT wurde im Jahr 1973 (der Zeit des Öl-Schocks in Japan) erstmals durch den anhaltenden Erfolg Toyotas auffällig.

Im Anwendungsbereich wird JIT unterschieden in:

  1. JIT-Produktion – umfasst den mit JIT gesteuerten Produktionsablauf
  2. JIT-Lieferung
  3. JIT-Distribution - Sicherstellen der Versorgung einer Vielzahl von Verbrauchern, die ihren Bedarf online bekannt geben

Einsatzvoraussetzungen[Bearbeiten]

Merkmal Beschreibung
Produktionsprogramm Kontinuierlicher Bedarf (Sehr geringe Schwankungsbreite/ Exoten werden über Vorplanung gemäß JIT oder JIS eingesteuert)
Layout/Flächen Sollte ausreichend Bereitstellflächen aufweisen/ Zu beachten: JIT oder JIS haben die geringsten Flächenverbräuche im Vergleich zur Lagerhaltung am Band
Prozess Kurze Rüstzeiten, hohe Verfügbarkeit der Betriebsmittel
Kapazität Flexible Kapazitätsreserven
Qualifikation Prozessbegleitende Qualitätssicherung/ Wichtigste Voraussetzung ist eine 100 %-Qualität, da fehlerhafte Teile mit sehr viel Aufwand wieder entfernt werden müssen und andernfalls die Einhaltung der Perlenkette nicht gewährleistet ist
Dispositionsverfahren Je nach Teilespektrum a) JIT bzw. JIS: Plangesteuert, zentral b) Kanban: Verbrauchsgesteuert, dezentral
Lieferant nur Einbindung ausgewählter Zulieferer (Lieferausfall)

Weitere Betrachtungen[Bearbeiten]

Einsatzbereich[Bearbeiten]

JIT wird z. B. in der Automobilindustrie eingesetzt, wenn

  • die Verbauteile so viele Varianten haben, dass nicht alle direkt an der Montagelinie untergebracht werden können.

Beispiel: Der Smart hat ca. 150 Kabelbaum­varianten. Alle müssen für die Produktion vorgehalten werden. Es können aber nicht alle Varianten am Band bereitstehen, weil der Platz für die Unterbringung dort nicht ausreicht. Deshalb wird die Reihenfolge der benötigten Kabelbäume (s.a. Sequenzierung (Produktion)) über eine Druckerstation ausgegeben und die Kabelbaumvarianten werden in Fahrzeugreihenfolge in einen Sequenzierwagen eingelegt, der dann an das Fließband gebracht wird. Diese interne JIS-Belieferung nennt man auch SILS (Sequence-Inlining-System).

  • die Verbauteile als größere variantenreiche Baugruppen (Cockpit, Frontend, Türverkleidung, Räder usw.) von einem externen Zulieferer auftragsgemäß in der geforderten Reihenfolge vormontiert und angeliefert werden. Dabei wird dem Lieferanten ca. 180 Minuten vor dem Verbau die individuelle Variante über EDI mitgeteilt, diese dann vom Lieferanten vormontiert, mehrere Baugruppen werden zu einer LKW-Losgröße zusammengefasst und dann an den Hersteller abgeliefert.

Das JIT-Konzept führt dazu, dass sich mehrere Zulieferer direkt in der Nähe des Herstellers in Industrieparks oder logistischen Verteilzentren ansiedeln. Die Zulieferer werden dadurch unmittelbar in den Montageprozess einbezogen. Die End-Montagezeit eines Autos sinkt durch das JIT-Konzept von ursprünglich 20 auf ca. 8 (Smart 4) Stunden. Den Bestand an Vormaterialien für die entsprechenden Baugruppen muss der Lieferant vorhalten, so dass der Hersteller seine Lagerkapazität verringern kann. Da die Produktion beim Abnehmer zum Stillstand kommen kann, wenn die Teile zu spät eintreffen, beziehen Unternehmen mit JIT-Fertigung gleiche Teile oft von mehreren Zulieferern. Hohe Konventionalstrafen sind bei solchen Fertigungskonzepten auch keine Seltenheit.

Im Falle der nicht ortsnahen JIT-Anlieferung erhöht sich das LKW-Aufkommen, da das Ladevolumen von großen Baugruppen deutlich größer ist als das der Einzelteile. Bei kurzer Lieferfrequenz werden mehr kleinere LKWs benötigt, wodurch ebenfalls das LKW-Aufkommen steigt. Bei ortsnahen JIT-Anlieferungen, z. B. aus Logistik- oder Industrieparks vor den Werkstoren der Automobilhersteller, fällt das LKW-Aufkommen fast weg, wenn die JIT-Umfänge vom Lieferanten oder logistischen Dienstleister direkt in die Montagehalle transportiert werden.

Kanban[Bearbeiten]

Ein Teilsystem des JIT-Konzeptes ist das Kanban-Prinzip: dabei strebt man in der Serienfertigung niedrige Lagerbestände in den einzelnen Werkstätten an. Kurze Durchlaufzeiten und garantierte Termineinhaltung sind weitere übergeordnete Ziele. Zu diesem Zweck wird die Fertigung in selbststeuernde Regelkreise unterteilt, die nach dem Supermarkt-Prinzip versorgt werden. Mit Hilfe eines Kanban (japanisch für: Schild/Karte) löst der jeweilige Verbraucher einen Auftrag beim Lieferanten mit einer vordefinierten Menge und einem bestimmten Eintrefftermin aus.

Der Zulieferer oder Erzeuger bringt dann dier geforderte Menge zum geforderten Termin in der erforderlichen Einbauqualität an den Besteller. Hierbei handelt es sich um ein so genanntes Hol- bzw. Ziehprinzip. Heutzutage werden immer häufiger die physischen Karten durch "elektronische" Karten (s. E-Kanban)ersetzt, wobei die Datentransaktionen per EDI oder WebEDI durchgeführt werden

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Ganzheitliche Betrachtungsweise[Bearbeiten]

Zur Implementierung einer JIT-Produktion ist die ganzheitliche Betrachtungsweise der Kundenauftragsabwicklung in einer logistischen Kette (siehe auch Supply-Chain-Management) erforderlich.

Damit die Produktions-Effizienz gemessen werden kann, müssen neben Kosten und Produktivität die Durchlauf- und die Wiederbeschaffungszeit betrachtet werden. Beim JIT müssen demnach die Produktionsflüsse und nicht die einzelnen Funktionen optimiert werden. Dadurch wird es möglich, die Gesamtauftragsdurchlaufzeit zu minimieren, also nachfragegenau zu produzieren und somit Lagerbestände (Kosten) zu minimieren.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

Quellen[Bearbeiten]

  1. Herlyn, W.: PPS im Automobilbau, vgl. S. 196-220
  2. Toyota Motor Corporation: The Toyota Production System - Leaner manufacturing for a greener planet. S. 11 ff.
  3. Taiichi Ohno: Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press, Cambridge, MA 1988, ISBN 0-915299-14-3. (translation of Toyota seisan hoshiki, Tokyo: Diamond, 1978)
  4. Wallace J. Hopp, Mark L. Spearman: Factory Physics: foundations of manufacturing management. 2. Auflage. Irwin/McGraw-Hill, Boston 2001, ISBN 0-256-24795-1.

Weblinks[Bearbeiten]