Management by Objectives

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Management by Objectives (MbO) (zu Deutsch: Führung/Führen durch Zielvereinbarung) ist eine Methode aus der Betriebswirtschaftslehre zur Führung von Mitarbeitern eines Unternehmens, die 1954 von Peter Ferdinand Drucker erfunden wurde. Unter arbeits- und organisationspsychologischen Gesichtspunkten ist MbO eine Form transaktionaler Führung.

Ziel[Bearbeiten]

Ziel dieses Verfahrens ist es, die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens und der Mitarbeiter umzusetzen, indem Ziele für jede Organisationseinheit und auch für die Mitarbeiter gemeinsam festgelegt werden. Diese Ziele sollen SMART (ursprünglich das englische Akronym für: specific = „spezifisch“, measurable = „messbar“, attainable = „erreichbar“ bzw. seltener as if now = „als bereits erreicht“, realistic = „realistisch“ bzw. relevant = „relevant“ und timed = „terminiert“) sein:

  • S – spezifisch (zur jeweiligen Abteilung),
  • M – messbar (klare Vorgaben),
  • A – aktiv beeinflussbar (erreichbar; auch: angemessen, attraktiv, akzeptiert oder anspruchsvoll),
  • R – realistisch (umsetzbar) und
  • T – terminiert (klares Zeitlimit).

Aus der Summe der Einzelziele sollen sich dann die Unternehmensziele zusammensetzen. Die Mitarbeiter sollen ihre tägliche operative Arbeit an ihren Zielen ausrichten und so im Sinne der Strategie des Gesamthauses arbeiten. Wenn die Vorgesetzten die Leistung ihrer Mitarbeiter beurteilen, prüfen sie, inwieweit die Mitarbeiter ihre vereinbarten Ziele erreicht haben. Entwickelt wurde diese Theorie maßgeblich von dem österreichisch-amerikanischen Managementtheoretiker Peter F. Drucker, welcher den MbO-Ansatz während der 1960er und 1970er Jahre entwickelte.

Funktion[Bearbeiten]

  • Mitarbeiter führen
  • Managementprozess individualisieren
  • Mitarbeiter motivieren
  • Kreativität freisetzen
  • Mitarbeiter während des gesamten Einsatzes führen
  • um Unternehmensziele zu erreichen

Vorgehen[Bearbeiten]

Die gängige Vorgehensweise für das Führen mit Zielen stellt das Zielvereinbarungsgespräch dar:

Zu Beginn des Gesprächs werden die zeitliche Wirkung (lang-, mittel-, kurzfristig), der Inhalt (strategische/operative Ziele), der Gültigkeitsbereich (Gesamtziele, Bereichsziele, persönliche Ziele) und der Konkretheitsgrad (allgemeine/konkrete Ziele) dargestellt. Dabei wird auch kommuniziert, welche Absichten hinter den Zielen für die genannte Periode stehen. Diese vorbereitende Phase bildet den Einstieg in die individualisierte Zielvereinbarung und damit die:

  • Darstellung von zukünftigen Anforderungen an den Arbeitsplatz und daraus resultierende Aufgaben durch den Mitarbeiter,
  • Kommentierung und Weiterführung der Darstellungen des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten,
  • Inhaltliche Vereinbarung zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeiter über konkrete Ziele, Schwerpunkte und Prioritäten,
  • Diskussion vorhersehbarer Probleme und Schwierigkeiten bei der Zielerreichung,
  • Vereinbarung der Rahmenbedingungen: Maßstäbe zur Überprüfung der Zielerreichung (Quantität, Qualität, Kosten usf.), Termine für Zwischenüberprüfungen, verbindliche Zeitspanne bzw. Endtermin,
  • Klärung und Sicherung der Verfügbarkeit der Ressourcen, die für die Erreichbarkeit des Ziels erforderlich sind,
  • Überprüfung der Ressourcen des Mitarbeiters: Verfügt der Mitarbeiter über notwendige und ausreichende Kenntnisse und/oder Fertigkeiten?,
  • Möglichkeit des Angebots für zusätzliche Qualifizierungsmaßnahmen,
  • Überprüfen der Kompetenzen, um notwendige Entscheidungen treffen zu können,
  • Überprüfung der zeitlichen Kapazitäten des Mitarbeiters,
  • Klärung der finanziellen Rahmenbedingungen (Prämien etc.) sowie die
  • schriftliche Dokumentation der Ziele und Vereinbarungen.

Nach dem Ende der vereinbarten Laufzeit für die Zielerreichung kommen Mitarbeiter und Führungskraft erneut zusammen, besprechen den Grad der Ergebnisse und meist auch die Ziele für die kommende Periode.

Voraussetzungen[Bearbeiten]

Wesentliche Voraussetzung für die Wirksamkeit der Führungsmethode MbO ist, sie als Management-Aufgabe zu verstehen. Diese besteht darin, dafür zu sorgen, dass überhaupt Ziele vorhanden sind. Richtig funktioniert das Führen mit Zielen erst dann, wenn es nicht nur als Methode der Führung eines Unternehmens als Ganzes angesehen wird (was sie auch ist), sondern als Aufgabe jeder einzelnen Führungskraft nach demselben Prinzip. Da es in Organisationen unterschiedlichste Zielarten, definiert durch deren zeitliche Wirkung, Inhalt, Gültigkeitsbereich und Konkretheitsgrad gibt, ist es also in jedem Unternehmen dringend erforderlich klarzustellen, was unter „Führen mit Zielen“ zu verstehen ist.

Die erfolgreiche Umsetzung von Zielvereinbarungen ist dann abhängig von einem einvernehmlich vereinbarten Zielsystem in der Art, dass die Summe der Einzelziele aller Mitarbeiter mit den strategischen Zielen der Gesamtorganisation überein stimmt. Widersprüche sollten ausgeräumt sein. Voraussetzung dafür ist eine gute Unternehmenskultur und ein funktionierendes Informations- und Kommunikationssystem, um messbare, unumstrittene Ziele ermitteln zu können. Ziele müssen realistisch sein und so vereinbart werden, dass sie für die Mitarbeiter bei entsprechendem Bemühen erreichbar sind und zu dem angestrebten Ergebnis führen. Arbeitsrecht: Management by Objectives setzt voraus, dass die Interessen der Mitarbeiter und des Betriebsrates ernst genommen werden und ihnen ein adäquater Entscheidungs- und Handlungsspielraum eingeräumt wird.

Führen durch Zielvereinbarung ist ein iterativer Prozess, bei dem regelmäßig ein Soll-Ist-Vergleich zur Leistungsbewertung durchgeführt wird, damit die Arbeitsabläufe kontinuierlich verbessert werden können (kontinuierliche Verbesserung).

Bewertung[Bearbeiten]

Als Managementaufgabe ist das Grundprinzip des „Führens mit Zielen“ weitgehend unbestritten und vom Grundsatz her leicht zu verstehen. Es gibt mit großer Wahrscheinlichkeit keine Organisation, die sich nicht mit diesem Führungsmodell auseinandergesetzt hat. So ist sie in vielen Unternehmen und hier besonders den stark dezentralisierten, häufig die einzige Art der Führung. Trotz ständig steigender Bedeutung gelingt – nach aktuellen Umfragen – die Umsetzung in der Praxis mehr schlecht als recht. Demnach sind die Gründe dafür vielfältig:

  • Es wird nicht ausreichend klargestellt, was unter Führen mit Zielen zu verstehen ist (zeitliche Wirkung, Inhalt, Gültigkeitsbereich und Konkretheitsgrad, s. o.!).
  • Es ist enorm aufwändig und arbeitsintensiv, Ziele so weit zu durchdenken, zu planen, auszuarbeiten, zu diskutieren und zu präzisieren, bis sie wirklich realistisch und umsetzbar sind.
  • Aus einem an sich einfachen Prinzip entsteht ein komplexes bürokratisches System oder Programm, verbunden mit hohem Zeit- und Verwaltungsaufwand für die Führungskräfte.
  • Die grundsätzlichen Absichten hinter den Zielen werden für die anstehende Periode nicht ausreichend kommuniziert.
  • Es werden häufig zu viele Ziele benannt und vereinbart, die wirklich wichtigen geraten aus dem Fokus.
  • Angaben oder Vereinbarungen über die Verfügbarkeit der Ressourcen, die für die Erreichbarkeit des Ziels erforderlich sind, sind nicht klar formuliert oder fehlen gänzlich: Was ihr für Künste braucht ist einerlei, der Kaiser will dass alles fertig sei.[1]
  • Führen mit Zielen wird nicht individuell angewendet.

Sind diese Gründe weitgehend ausgeräumt, wird das „Führen mit Zielen“ zu einem wirksamen und effizienten Führungsinstrument, dessen Vorteile auf der Hand liegen:

Durch die gemeinsame Entscheidungsfindung sind die Ziele von allen gewollt. Ziele werden von allen gemeinsam und sich gegenseitig unterstützend umgesetzt. Dadurch vergrößert sich der Erfolg. Zielvereinbarung erhöht dann trotz des hohen persönlichen und organisatorischen Aufwands deutlich die Mitarbeiterzufriedenheit.

Vorteile[Bearbeiten]

  • Entspricht den Bedürfnissen der modernen Arbeitnehmer nach mehr Mitbestimmung und Gestaltungsspielraum
  • Bezieht persönliche Ziele, Wünsche und Vorstellungen der Mitarbeiter mit ein
  • Individuelle Ziele werden (idealerweise) mit den Zielen des Unternehmens verknüpft
  • Dadurch stärkeres Commitment (Bindung) des Mitarbeiters an das Unternehmen
  • Förderung der Leistungsbereitschaft
  • Förderung des Teamgeistes
  • Ggf. gerechte Entlohnung durch Prämien
  • Identifikation mit den Zielen
  • Eigenverantwortliche Zielerfüllung
  • Entlastung der Führungskräfte

Nachteile[Bearbeiten]

  • Kontrolle des Mitarbeiters
  • erhöhter Leistungsdruck für den Mitarbeiter
  • Gefahr von mehr Quantität als Qualität

Literatur[Bearbeiten]

  • Peter Ferdinand Drucker: Die Praxis des Managements. Econ Verlag, Düsseldorf 1998. Englischsprachige Originalausgabe: The Practice of Management. Harper & Row, New York 1954
  • Fredmund Malik: Führen, Leisten, Leben. Wirksames Management für eine neue Zeit. Heyne Verlag, München 2001, ISBN 978-3-453-19684-1

Weblinks[Bearbeiten]

Siehe auch[Bearbeiten]

Einzelnachweis[Bearbeiten]

  1. Goethe: Faust II, V. 6317 (Der Kaiser erwartet von Mephistopheles und Faust einen Geisterzauber.)