Not-invented-here-Syndrom

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Das Not-invented-here-Syndrom (Abkürzung NIH, deutsch nicht hier erfunden) beschreibt abwertend die Nichtbeachtung von bereits existierendem Wissen durch Unternehmen oder Institutionen aufgrund des Entstehungsortes.

„Das NIH-Syndrom stellt eine Grundhaltung gegenüber der Akquisition externen Wissens dar, die eine negativere Ausprägung annimmt, als auf Basis ökonomischer Erwägungen notwendig wäre. Das NIH-Syndrom entsteht oftmals aufgrund unzureichender oder unbefriedigender Erfahrungen im Prozess der Akquisition externen Wissens, was zu einer Abneigung gegenüber diesem führt.“[1]

Die Problematik ist eine Folge des Gruppendenkens. Bei einer Make-or-buy-Entscheidung bewirkt NIH die Bevorzugung einer Selbsterstellung. Dies kann mit höheren Kosten und einer längeren Zeitdauer einhergehen, kann aber auch den positiven Effekt haben, eingespielte Prozesse nicht zu stören und die eigene Leistungsfähigkeit zu trainieren.[2]

„Um das NIH-Syndrom zu überwinden müssen über die Jahre angeeignete Verhaltensmuster und Einstellungen revidiert werden. Die dadurch ermöglichte Akquisition von externem Wissen führt zu einer Hebung von bisher ungenutzten Potentialen.“[1]

Beispiele[Bearbeiten]

Dan Ariely zitiert Mark Twain aus dessen Essay Some national stupidities als frühe Referenz zu diesem Thema:

„Wie lange es dauert, bis ein Teil der Welt die nützlichen Ideen eines anderen Teils übernimmt, nimmt einen wunder und ist unerklärlich. Diese Form der Dummheit ist auf keine Gemeinschaft, keine Nation beschränkt; sie ist universell. Tatsache ist, dass die Menschen nicht nur sehr lange brauchen, bis sie nützliche Ideen übernehmen – manchmal beharren sie auch hartnäckig darauf, sie ganz zu verschmähen. [...]“

Mark Twain: Europe and Elsewhere, New York 1923. [indirekt zitiert nach Ariely 2010 in deutscher Übersetzung]

Im praktischen Geschehen des Wirtschaftslebens ist allerdings nicht selten eine gewisse "Nachahmermentalität" festzustellen, die bei vordergründiger Betrachtung dem vorstehend Gesagten zu widersprechen scheint. D. h. Unternehmen, die an der Nutzung fremden technischen Wissens, welches anderen durch Patente und/oder Gebrauchsmuster geschützt ist, interessiert sind, ignorieren diese Schutzrechte. Sie treten nicht mit einem Lizenzersuchen an den Schutzrechtsinhaber heran, auch dann nicht, wenn dieser zu einer Lizenzvergabe unter angemessenen Bedingungen bereit wäre, ja die Lizenzvergabe unter Umständen sogar anbietet.[3] Vielmehr wird das fremde geistige Eigentum schlichtweg kostenlos nachgeahmt. Besonders ausgeprägt ist ein solches Verhalten gegenüber so genannten freien Erfindern, also Schutzrechtsinhabern, die nicht in einem Unternehmen abhängig beschäftigt sind. Ein wesentlicher Grund hierfür ist zum einen der für das NIH-Syndrom charakteristische Neid des potenziellen Lizenznehmers (und tatsächlichen Nachahmers) gegenüber dem Schutzrechtsinhaber, dem es nicht gegönnt wird, die Erfindung gemacht und darauf auch noch ein Patent und/oder Gebrauchsmuster erlangt zu haben.[4] Der Nachahmer wird naturgemäß durch sein Verhalten zum Patent- bzw. Gebrauchsmusterverletzer und muss damit rechnen, vom Schutzrechtsinhaber auf Unterlassung und Schadensersatz verklagt zu werden. Zum anderen verlässt sich der Nachahmer häufig darauf, nicht oder zu spät "ertappt" zu werden (was ihm nicht selten auch gelingt). Zur Not hat er ja auch noch die – in vielen Fällen erfolgreiche – Möglichkeit, das fremde Schutzrecht mit geeigneten Rechtsmitteln (Einspruch bzw. Patentnichtigkeitsklage bzw. Gebrauchsmusterlöschungsklage) anzugreifen und zu beseitigen. NIH-Syndrom und daraus – zumindest teilweise – resultierende Nachahmermentalität schaden also dem Lizenzwesen und damit der breiten Nutzung technischen Wissens. Sie blockieren überdies kreative Köpfe in ihrer Motivation, neue Ideen zu entwickeln und diese der Öffentlichkeit zugänglich zu machen.

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NASA-Beispiel.

Ein weiteres Beispiel für das NIH-Syndrom ist das Apollo-Programm der NASA. Man erkannte dort, dass Abteilungen nicht hinreichend miteinander kommunizieren. Die Schlussfolgerung des oberen NASA-Managementes war, dass die Sicherheit der Astronauten nicht gewährleistet werden könnte, wenn man das NIH-Syndrom nicht überwand. Als Gegenmaßnahme wurden bei der NASA spezielle Stellen geschaffen und mit Personen besetzt, die keiner Abteilung fest zugeordnet waren. Von Inhabern dieser Stellen war und ist heute noch die Aufgabe zu erfüllen, zwischen den Abteilungen zu pendeln und Informationen hin- und herzutragen, womit sich die jeweils ausführenden Personen zu keiner Zeit besonders beliebt machten. Darauf kam es aber nicht an. Was zählte war, dass sie die Zuverlässigkeit der Projekte stark positiv beeinflussten. Dennoch kam es gelegentlich noch zu Pannen. So wurde am Skylab von der zuständigen Konstruktionsabteilung die Außenhaut modifiziert, ohne diese Modifikation mit der Abteilung Aerodynamik abzustimmen. In der Folge hielt die Verkleidung den aerodynamischen Kräften während des Raketenstarts beim Durchfliegen der Erdatmosphäre nicht stand und wurde stark beschädigt, mit weiteren negativen Folgen für das Projekt.

Quellen und Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. a b Lichtenthaler, U., Ernst, H. (2006): Attitudes to externally organizing knowledge management tasks: a review, reconsideration and extension of the NIH syndrome, in R&D Management 36, 4, 2006, S. 367-386
  2. Eintrag im Glossar des Projektmagazins, Zugriff am 20. März 2007
  3. Dietrich Scheffler, Das deutsche Patentsystem und die mittelständische Industrie - Eine theoretische und empirische Untersuchung -, (Diss.) Stuttgart 1986, S. 153 ff
  4. Dietrich Scheffler, Die (ungenutzten) Möglichkeiten des Rechtsinstituts der Zwangslizenz, in: GRUR 2003, S. 97 ff

Literatur[Bearbeiten]

  • Katz & Allen, Investigating the Not Invented Here (NIH) Syndrome: a look at the performance, tenure and communication patterns of 50 R&D project groups. R&D Management vol. 12, pp. 7-19, 1982.
  • Joel Spolsky: In Defense of Not-Invented-Here Syndrome
  • Herwig Mehrwald: Das 'Not Invented Here' (NIH)-Syndrom in Forschung und Entwicklung, Wiesbaden, 1999.