Ressourcentheorie

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Die Ressourcentheorie bzw. Ressourcenorientierung, oft auch Resource-based View (RBV), ist seit Ende der 1970er Jahre von verschiedenen Fachwissenschaftlern vertretene Theorie zur alternativen Erklärung von Wettbewerbsvorteilen von Unternehmen, in denen der Begriff der Ressource in den Mittelpunkt gestellt wird. Stellvertretend können Jeffrey Pfeffer und Gerald R. Salancik genannt werden.[1]

Die wissenschaftliche Disziplin des Strategischen Managements hat bei der Untersuchung des Unternehmenserfolgs einen stetigen Wandel erfahren: Während in den 1970er Jahren eine relativ einseitige Ausrichtung am Absatzmarkt existierte, so herrschte in den 1980er Jahren eine intensive Wettbewerbs- und Umweltorientierung vor. Die Hauptaussagen dieses Paradigmas gipfeln in der Marktstruktur-Marktverhaltens-Marktergebnis-Hypothese (Structure-Conduct-Performance-Hypothese), in der der Erfolg eines Unternehmens auf seine strategische Anpassung an extern gegebene Faktoren, wie z. B. Branchencharakteristika, abgestellt wird. In den 1990er Jahren geriet die einseitige Ausrichtung des Strategischen Managements an externen Faktoren immer mehr in die Kritik. Unter Rückgriff auf Edith Penrose, die bereits 1959 in "The Theory of the Growth of the firm" Erfolg auf die Qualität interner Ressourcen zurückführt, wurde die Idee eines Resource-based View reanimiert. Im RBV werden also zwei Ansätze vereint: zum einen werden strategische Vorteile von Unternehmen darauf zurückgeführt, dass Unternehmen über andere, strategisch wertvollere Ressourcen verfügen; zum anderen, dass sie ihre Ressourcen besser als ihre Konkurrenz nutzen können. Unterschiede im Unternehmenserfolg werden hier - wie auch in anderen Ansätzen der Evolutionsökonomik - in der Ressourcenausstattung bzw. auf den Ressourcenmärkten gesehen.

Kernkompetenzansatz[Bearbeiten]

Der im RBV verankerte Kernkompetenzansatz von Prahalad und Hamel[2] verengt das Feld potenziell wettbewerbsrelevanter Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Kompetenzen des Unternehmens. Diese sollen so beschaffen sein, dass sie bei der Produktion einer Vielzahl von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können und dabei den Kunden einen möglichst hohen Nutzenzuwachs bringen. Ferner sollte das Unternehmen möglichst alleine über diese Kernkompetenz verfügen. Hieraus wird u. a. als strategisches Unternehmensziel die Entwicklung eines Alleinstellungsmerkmals gefordert (auch: Unique Selling Proposition resp. USP).

Kooperative Strategien im RBV[Bearbeiten]

Trotz der Tatsache, dass der RBV einen unternehmensinternen Fokus einnimmt, haben auch kooperative Beziehungen ihren Stellenwert innerhalb des RBV.

Gründe und Ziele für kooperative Beziehungen aus der Perspektive des RBV sind:

  • Zugang und Integration externer Ressourcen (zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen müssen externe Ressourcen in die unternehmensinternen Prozesse integriert sein)
  • Kosten- und Zeitaspekte rein interner Beschaffung und Generierung von Ressourcen (Beschleunigung des Produktionslebenszyklus z. B.)
  • Kurzfristige Nutzung von komplementären Ressourcen
  • Einseitigkeit der Nutzenmaximierung (unternehmungsegoistisches Ziel des "outlearning")

Der Markt als Organisationsform spielt innerhalb des RBV (fast) keine Rolle. Das liegt zum einen an der schwachen Informationsdichte der Marktbeziehungen, die es nicht erlaubt, strategische Ressourcen zu bilden. Im Markt existieren kaum nicht-monetäre Anreize, wertvolle Informationen zwischen Unternehmungen auszutauschen. Der RBV ist hierarchiegebunden, auch wenn Kooperationen analysiert werden. Netzwerke werden als Medium interner Vorteilsgenerierung gesehen, wo jeder Partner versucht, wertvolle Ressourcen des anderen zu integrieren, mit der Absicht, Vorteile in Form einer Kooperationsrente zu generieren.

Kritik und Einschränkungen[Bearbeiten]

  • Langfristige Wertschöpfungs-Potenziale im Rahmen einer Kooperation sind schwer in die Logik des RBV integrierbar. Der RBV trägt nur unzureichend zur Erklärung unternehmensübergreifender Kooperationen bei.
  • Inkonsistente Vorstellung über unternehmensinterne Austauschprozesse. Es besteht die Gefahr dass ein Partner versucht, an wertvolle Ressourcen des anderen Partners zu gelangen, ohne dabei den Zugang zu eigenen strategischen Ressourcen zu gewährleisten. Dies führt zu Misstrauen und zur Auflösung der Partnerschaft.
  • Statisches Verständnis der Kooperationen. Ressourcen und Motivation sind einem ständigen Wandel ausgesetzt. Zugang zu sich verändernden Ressourcen impliziert langfristige kooperative Beziehung.
  • Ausschließliche Anwendung der Organisationstheorien. Eine Integration sozialer Theorien erfolgt nicht.

Siehe auch[Bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Barney, J.B. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17. Jg., H. 1, S. 99-120
  • Crook, T.R.; Ketchen, D.K.; Combs, J.G.; Todd, S.Y. (2008). Strategic Resources and Performance: A meta-analysis. Strategic Management Journal; Vol. 29, No. 11, pp. 1141–1154.
  • Hoopes, D.G.; Madsen, T.L.,; Walker, G. (2003) Guest Editors’ Introduction to the Special Issue: Why is There a Resource-Based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity. Strategic Management Journal; 24, pp. 889–902.
  • Peteraf, M. A. (1993), "The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view". Strategic Management Journal, Vol. 14, No. 3, pp. 179–191
  • Rumelt, R. P. (1991), "How much does industry matter?". Strategic Management Journal, Vol. 12, No. 3, pp. 167–185
  • David J. Collis and Cynthia A. Montgomery (1995), Competing on Resources: Strategy in the 1990s, Harvard Business Review, July-August
  • Teece, D., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), "Dynamic Capabilities and Strategic Management". Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, pp. 509–533
  • Wernerfelt, B. (1984), "A resource-based view of the firm". Strategic Management Journal, Vol.5, pp. 171–180

Quellen[Bearbeiten]

  1. Jeffrey Pfeffer, Gerald R. Salancik (1978) The external control of organizations : a resource dependence perspective; New York: Harper & Row ISBN 0-060-45193-9
  2. C.K. Prahalad, Gary Hamel The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review, Mai-Juni