Schulleitung

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Die dienstlichen Aufgaben der Schulleitung (Schulleiter bzw. Schulleiterin, teilweise auch Direktor/Direktorin bzw. Rektor/Rektorin) sind in Deutschland in den verschiedenen Schularten durch die 16 verschiedenen Landes-Schulgesetze geregelt.

Bei den Grund- und Hauptschulen ist die Schulleitung den Lehrkräften vorgesetzt. Bei den weiterführenden Schulen ist die Schulleitung dienstvorgesetzt und hat insbesondere auch eine Beurteilungsfunktion.

In Baden-Württemberg ist für alle Schularten der Regierungspräsident Dienstvorgesetzter. Der Schulleiter ist nur für schriftliche Missbilligungen nach der Landesdisziplinarordnung als Dienstvorgesetzter tätig.

Formale Aspekte[Bearbeiten]

  • Vertretung der Schule nach außen (auch dem Elternbeirat (je nach Bundesland unterschiedlich) und der Presse gegenüber)
  • Verantwortung für den ordnungsgemäßen Dienstbetrieb (gleichmäßiger Einsatz der Lehrkräfte, geregelter Stunden- und Aufsichtsplan)
  • Einberufung der Schulkonferenz
  • Einberufung und Leitung der Gesamtlehrerkonferenz
  • Erlass und Vollzug von Verwaltungsakten (z. B. die Aufnahme und Entlassung von Schülern)
  • Sorge für die Erfüllung der Schulpflicht (z. B. Schulversäumnisse oder Beurlaubung von Schülern)
  • Ausübung des Hausrechts
  • je nach Schulart Funktion als Vorgesetzter bzw. als Dienstvorgesetzter der Lehrkräfte
  • als Dienstvorgesetzter (z. B. Beurteilung der Lehrkräfte, Disziplinarmaßnahmen)
  • Mitwirkung in verschiedenen Gremien.

Inhaltliche Aspekte[Bearbeiten]

Von der Schulleitung wird hohe Stabilität erwartet, weil sie in einem komplexen Spannungsfeld aus Ministerium, Schulträger, Schüler- und Elternschaft sowie Lehrerkollegium und Öffentlichkeit agieren muss. Die wichtigste Forderung an die Schulleitung ist, sich über das vertretene Konzept von Schule und Unterricht, von Bildung und Erziehung klar zu sein.

An der Schulleitung liegt es, integrierend zu wirken und an der Schule ein Klima der Freiheit und Offenheit zu schaffen. Sie kann den Teamgeist innerhalb eines Lehrerkollegiums nicht verordnen, kann dessen Entwicklung aber fördern, zum Beispiel durch partnerschaftliche Haltung ihrerseits und durch Motivation.

Aufgabe der Schulleitung ist auch, Anstöße zu notwendigen Veränderungen aus dem Kollegium wahrzunehmen und zu unterstützen, um Prozesse der Schulentwicklung und Schulerneuerung in Gang zu setzen und zielgerichtet zu kanalisieren.

Fort- und Weiterbildung[Bearbeiten]

Zu den wichtigen Aufgabengebieten der Schulleitung zählt eine nachhaltige Verbesserung der Personalentwicklung. Diese basiert auf Grundlage einer kontinuierlichen Fort- und Weiterbildung der Lehrer.

Die Rollen[Bearbeiten]

In den letzten Jahrzehnten sehen sich Schulleiter neuen und erweiterten Anforderungen gegenüber. Bildungspolitische Maßnahmen wie die Erweiterung der Eigenverantwortung von Schule, aber auch stärkere zentrale Qualitätskontrolle und Rechenschaftspflicht erhöhen die Ansprüche an Schulmanagement und an Schulleitung. Die Rolle und Funktion des Schulleiters haben sich gewandelt. Zu den tradierten und sowieso vielfältigen Aufgabenfeldern kommen völlig neue hinzu, und auch die Gestalt gewohnter Tätigkeiten verändert sich[1]. Stephan Gerhard Huber[2] gibt eine Übersicht über die komplexen Aufgaben und Rollen in der Arbeit mit und für Menschen sowie in der Verwaltung von Ressourcen bzw. allgemein administrative Tätigkeiten.

Die Arbeit mit Menschen innerhalb der Schule[Bearbeiten]

... als Organisationsentwickler Ins Zentrum von Schulleitungshandeln sind international zunehmend Aufgaben gerückt, die mit der Entwicklung der Schule als Handlungseinheit zu tun haben. Schulleiter werden zunehmend als der wesentliche »Change Agents« im Entwicklungs- bzw. Verbesserungsprozess der einzelnen Schule bezeichnet, die Veränderungen forcieren oder sie im Gegenteil auch nachteilig blockieren können. Sie sollen mit dem Kollegium und den anderen an Schule Beteiligten zusammen Visionen und ein Leitbild entwerfen sowie für die Gestaltung und Umsetzung des Schulprogramms sorgen. Dafür sollen sie schulintern alle erforderlichen Strukturen und Bedingungen schaffen, um Veränderungsprozesse zu initiieren, implementieren und zu institutionalisieren, die sich dann verbessernd auf Unterricht und Erziehung, auf Lehren und Lernen auswirken. In diesem Zusammenhang wird von ihnen neben Kooperationsförderung, Unterstützung, Moderation und Koordination erwartet, dass sie evaluative Aufgaben ausführen, die Veränderungsprozesse auswerten und analysieren sowie entsprechendes Feedback geben können.

... als Personalentwickler Zum Entwickeln und Gestalten der Schule gehört auch Personalentwicklung. International verstehen sich bereits sehr viele Schulleiter als »Staff Manager«. Schulleiter von selbstverwalteten Schulen sind »echte« Arbeitgeber mit Dienstvorgesetztenfunktion und der Möglichkeit mit Hilfe von gezielten Einstellungen und Personalentwicklung eine eigene Personalpolitik zu betreiben - eine völlig veränderte Situation. Darüber hinaus sind sie verantwortlich für die Fort- und Weiterbildung des Personals (sei sie extern oder schulintern). Dabei sindvSchulleiter gefordert, sich die persönliche und berufliche Entwicklung des Kollegiums zu ihrem Anliegen zu machen und sich als Förderer und Coach der Lehrkräfte zu verstehen. Sie sollen motivieren, beraten und helfen, sich professionell weiterzuentwickeln. Das Zusammenwachsen des Kollegiums (und anderer an der Schule Beteiligten) zu kompetenten kooperativen Teams ist ein wichtiges Ziel. Dabei spielt die Schulkultur eine bedeutende Rolle. Schulleiter müssen hier aktiv Einfluss nehmen. Auch kann die Beziehung Schulleiter - Lehrkraft als modellhaft gelten entweder für unterstützende, vertrauensvolle, helfende Zusammenarbeit oder andererseits für distanzierte, einander misstrauende Beziehungen im Kollegium. Schulleiter geben aber auch ganz pragmatisch Anstoß für Formen der Zusammenarbeit innerhalb des Kollegiums, indem sie entsprechende Strukturen schaffen, konkret bei der Organisation von Zusammenkünften helfen und so u. a. einen professionellen Dialog ermöglichen.

... als Ansprechperson Eine Grundlage für ihre Arbeit ist, dass Schulleiter Ansprechpartner sind. Dies gilt für Lehrkräfte, aber auch für Schüler und Eltern. Schulleiter sollen Vertrauen entgegenbringen, Anteil nehmen, zuhören können, sich Zeit nehmen und ihre Mitarbeiter eher ganzheitlich sehen denn als bloße Ausführende der ihnen übertragenen Aufgaben.

... als Lehrer In vielen Ländern haben Schulleiter Unterrichtsverpflichtung, wenn auch in unterschiedlichem Umfang je nach Land, Schulart und Schulgröße. Dies wird nach wie vor von der überwiegenden Zahl von ihnen als wesentlicher Bestandteil der Arbeit angesehen und erfüllt aus ihrer Sicht viele wichtige Funktionen: mit Schülern in Kontakt bleiben, die Möglichkeit haben, didaktische Konzepte zu erproben, für die spezifischen Probleme des Unterrichtens sensibel zu bleiben und damit Glaubwürdigkeit im Kollegium zu genießen. Viele Schulleiter streben auch aus letztgenanntem Grund danach, neben ihrer Leitungstätigkeit auch eine gute Lehrkraft zu sein.

... als Vorbild Auch außerhalb des Klassenzimmers messen Schulleiter ihrem Verhalten eine besondere Bedeutung bei, denn sie stehen im Zentrum der Aufmerksamkeit und versuchen folglich oftmals, sich im Sinne eines Vorbilds zu verhalten. Sie sehen sich verpflichtet, mehr zu arbeiten als andere, sich korrekt zu verhalten und v.a. ihre pädagogischen Grundüberzeugungen zu leben. Dabei spielt auch eine Rolle, selbstkritisch zu sein und an der eigenen professionellen Entwicklung zu arbeiten, eben ein »life-long learner« zu sein.

Die Arbeit mit Menschen außerhalb der Schule[Bearbeiten]

Dazu zählen Kontakte zur Gemeinde, zur regionalen Wirtschaft und zu weiteren Personen des öffentlichen Lebens, aber auch veränderte Beziehungen zu den Eltern. Es müssen effektive Partnerschaften aufgebaut und langfristig gepflegt werden.

... als Homo Politicus In vielen Ländern verbringen Schulleiter inzwischen regelmäßig etliche Stunden in Konferenzen und Diskussionsrunden. Als Konsequenz bedeutet das für Schulleiter, sich auch als »Homo Politicus« zu verstehen, sich diplomatisch und gremien-politisch angemessen verhalten zu können bzw. »politischen Scharfsinn« und politisches Gespür zu besitzen. Sie sollten die Interessen anderer verstehen, Kompromisse erzielen und mittragen können, aber nicht die Position der Schule aus den Augen verlieren, andere beeinflussen und überzeugen können, ohne sie zu manipulieren, das Vorhandensein unterschiedlicher Interessen als etwas für die Demokratie Normales ansehen und nicht als persönlichen Affront, einen Streit aushalten können, ohne die Zusammenarbeit zu gefährden.

... als Repräsentant Schulleiter identifizieren sich in ihrer stark exponierten Position häufig mit der Schule, die sie repräsentieren und sozusagen als »Galionsfigur« in der Öffentlichkeit vertreten. Diese Facette ist natürlich nicht neu, hat aber in einer Zeit, in der an Schulen in einigen Ländern »Marktgesetze« greifen, erheblich an Bedeutung gewonnen. Wenn Schulen in Wettbewerb zueinander treten und das Budget nach Schülerzahlen ermittelt wird, wenn das Prestige einer Schule mehr denn je entscheidend Einfluss ausübt, kommt der Repräsentation der Schule eine wesentliche Bedeutung zu. Die einzelne Schule muss sich unablässig ins öffentliche Bewusstsein rücken. So sehen sich Schulleiter damit konfrontiert, nicht nur die Interessen der Schule zu vertreten, sondern sie regelrecht werbewirksam zu vermarkten. Ein positives Schulimage ist wichtig. Besonders gilt dies, wenn Sponsoren gefunden werden müssen, um mit deren Geldern die Ausstattung der Schule zu ergänzen, um sie somit attraktiver zu machen. Damit können letztendlich wiederum mehr Schüler angeworben werden.

... als Vermittler und Mediator Mediationstätigkeiten von Schulleiter und Schulleitern beziehen sich sowohl auf schulinterne Beziehungen als auch auf die Kontakte zum schulischen Umfeld und sind nicht immer einfach. Sie bergen Spannungen in sich und erfordern viel diplomatisches Geschick. Oftmals bilden Schulleiter den Puffer zwischen ihrer Schule sowie Eltern und dem regionalen Umfeld, vermitteln in Streitfällen und stehen täglich einer Reihe von Konflikten gegenüber, die es zu lösen gilt. Sie sind Bindeglied zwischen internen und externen Interessen und fungieren als unmittelbarer Ansprechpartner, manchmal auch als Zielscheibe für alle, die in irgendeiner Weise mit der Schule zu tun haben.

... als Verwalter und Organisator Verwaltungstechnische, administrative Aufgaben, Organisieren und Koordinieren etc. beanspruchen viel Zeit. Schulleiter benötigen intelligente Strategien, um von diesem Bereich nicht »aufgefressen« zu werden.

... als Architekt und Gebäudemanager Neben der Verwaltung finanzieller Ressourcen ist die der Schulleiter auch für Gebäudeunterhalt sowie Renovierung und Ausbau zuständig, besonders bei wachsenden Schülerzahlen, oder mit einer anderweitigen Nutzung, wenn Schülerzahlen zurückgehen. Ausschreibungen müssen, zusammen mit dem Sachträger, gemacht, Verhandlungen mit Architekten und Firmen geführt werden. Dazu muss sich die Schulleiter Fachwissen aneignen und viel Verhandlungsgeschick beweisen, denn die Vorstellungen des Architekten lassen sich nicht immer leicht mit denen des Kollegiums und wiederum mit den zur Verfügung stehenden Geldmitteln vereinbaren.

... als Finanzmensch und Unternehmer In Ländern mit dezentraler Ressourcenverwaltung trägt die der Schulleiter Verantwortung als zuständiger Verwalter des Budgets. Sie kalkulieren Kosten und schätzen Risiken ab. Sie erstellen Budgets, teilen personelle und finanzielle Ressourcen zu und überwachen ihre Verwendung. Sie sind Unternehmer und Finanzmensch in einem. Im Rahmen des zugewiesenen - häufig ja von der Schülerzahl abhängigen - Haushalts und der zentralen Zielvorgaben können sie zusammen mit den entsprechenden Mitbestimmungsgremien über die effektive und effiziente Verwendung der Mittel selbst entscheiden. Schule wird autonomer, sie tritt nicht mehr als Bittsteller bei der übergeordneten Schulbehörde auf, sondern als Kundin und Auftraggeberin, etwa gegenüber den Anbietern von Fortbildungsveranstaltungen. Unternehmer sind sie auch, indem sie Effizienz und Effektivität im Blick behalten in der Verwaltung des zugewiesenen sowie des zusätzlich eingeworbenen Geldes und indem sie zukunftsorientiert, innovativ und vor allem kundenorientiert denken und proaktiv handeln.

Professionalisierung[Bearbeiten]

Angesichts der zunehmenden Komplexität von Schulleitungsaufgaben werden Überlegungen wichtig, wie Schulleitungen das leisten können[3]:

  • Professionalisierung von Schulleitung[4]: qualifizierte Ausbildung für dieses Amt, den Anforderungen gerechten Auswahl, Maßnahmen der Weiterqualifizierung/systematische Personalentwicklung, angemessene Dienststellung, Unterstützungssysteme
  • Kooperation und kooperative Führung[5][6][7]: Kooperation in Schulen ist sowohl Mittel als auch Ziel. Die Schulleitung schafft Rahmenbedingung und unterstützt die Umsetzung an der Schule und ist zudem Vorbild für kooperatives Handeln.
  • Integratives Führungskonzept: Ein integratives Führungskonzept in Schulen geht von einer klaren pädagogische Zielorientierung aus und ist pädagogischen Werten verpflichtet.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Morgan et al., 1983; Jones, 1987; Leithwood & Montgomery, 1986; Glatter, 1987; Caldwell & Spinks, 1992; Esp, 1993; Jirasinghe & Lyons, 1996
  2. Huber, S.G. (1999). Effectiveness & Improvement: Wirksamkeit und Verbesserung von Schule - eine Zusammenschau. Internationale Schulentwicklungsforschung (III). Schul-Management, 5, 8-18. (PDF; 2,4 MB)
  3. Huber, S.G. (2012). Jahrbuch Schulleitung. Befunde und Impulse zu den Handlungsfeldern des Schulmanagements. Köln & Neuwied: Wolters Kluwer Deutschland.
  4. • Huber, S.G. (Hrsg.): Handbuch Führungskräfteentwicklung. Grundlagen und Handreichungen zur Qualifizierung und Personalentwicklung im Schulsystem. Köln: Link-Luchterhand, 2013
  5. Huber, S.G. & Ahlgrimm, F. (2012). Kooperation. Aktuelle Forschung zur Kooperation in und zwischen Schulen sowie mit anderen Partnern. Waxmann.
  6. Huber, S. G. & Hader-Popp, S. (2006). Kooperation in der Schule: Schulleitung ist Vorbild, schafft Rahmenbedingungen und unterstützt die Umsetzung. In A. Bartz, J. Fabian, S.G. Huber, Carmen Kloft, H. Rosenbusch, H. Sassenscheidt (Hrsg.), PraxisWissen Schulleitung (81.12). München: Wolters Kluwer.
  7. Huber, S. G. (2006). Kooperative Führung in der Schule: Entlastung oder Entmachtung von Schulleitung. In A. Bartz, J. Fabian, S.G. Huber, Carmen Kloft, H. Rosenbusch, H. Sassenscheidt (Hrsg.), PraxisWissen Schulleitung (10.42). München: Wolters Kluwer.

Weblinks[Bearbeiten]