Transformationale Führung

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Der Begriff Transformationale Führung bezeichnet ein Führungsmodell, bei dem die Geführten Vertrauen, Respekt, Loyalität und Bewunderung gegenüber der Führungskraft empfinden und dadurch überdurchschnittliche Leistungen erbringen.

Entstehung des Modells[Bearbeiten]

Bei der Transformationalen Führung handelt es sich um eine Erweiterung des Konzeptes der Transaktionalen Führung. Der Kerngedanke dieses Konzeptes stammt von J. M. Burns [1] aus dem Jahr 1978. Er stellte fest, dass politische Führer ein Austauschverhältnis (Transaktionsverhältnis) mit ihren Wählern eingehen, indem sie ihnen verschiedene materielle, emotionale oder ideologische Vorteile als „Gegenleistung“ für ihre Wählerstimme anbieten. Dieser Austausch (Transaktion) existiert auch in Unternehmen: Eine Führungsperson, die transaktionales Verhalten zeigt, erkennt die Bedürfnisse und Motive ihrer Mitarbeiter und „belohnt“ diese dafür, dass sie Zielvereinbarungen einhalten, sich an bestimmte Verhaltensregeln halten und die erwartete Leistung erbringen.

Transformationale Führung geht darüber hinaus und verändert (transformiert) das Verhalten und das Bewusstsein von Mitarbeitern und Kollegen in Richtung eines neuen, höheren Niveaus. Transformationales Führungsverhalten verdeutlicht den Sinn und die Bedeutung der gemeinsamen Ziele und Ideale. Führungskräfte und Mitarbeiter sind gleichermaßen herausgefordert, inspiriert und motiviert, einen sinnvollen Beitrag zum Erfolg der Organisation und somit zur Verwirklichung der gemeinsamen Mission zu leisten. Mit anderen Worten: Transformationale Führungskräfte verstehen es, Begeisterung und Zuversicht zu erzeugen, sie können andere mitreißen; sie werden als Vorbilder wahrgenommen und vermitteln bei ihren Mitarbeitern ein Gefühl des Stolzes und der Wertschätzung. [2]

Der Unterschied zur charismatischen Führung besteht in der Operationalisierung (siehe nachfolgenden Abschnitt) und im Kontext beider Begriffe. Transformationale Führung untersucht primär das (beobachtbare und messbare) Verhalten, während charismatische Führung im Sinne von Max Weber in erster Linie auf die schwer erklärbare, heldenhafte Persönlichkeitsstruktur, den Herrschaftsanspruch und die Einmaligkeit des charismatischen Führers abhebt. [3]

Inhalt und Operationalisierung[Bearbeiten]

Das Besondere am Modell der Transformationalen Führung ist die Tatsache, dass die Autoren, Bernard Bass und Bruce Avolio, mit dem Multifactor Leadership Questionnaire [4] ein Instrument zur Validierung bzw. empirischen Überprüfung des Modells geschaffen haben. Seit der ersten Publikation im Jahr 1995 sind schätzungsweise 40 Validierungsstudien erschienen. Die meisten konnten einen positiven Zusammenhang zwischen Transformationalem Führungsverhalten und Führungserfolg nachweisen. Dabei wurde der Führungserfolg auf äußerst unterschiedliche Weise operationalisiert – vom Umsatzwachstum über Rentabilität oder Teameffektivität und Veränderungsmanagement (Change Management) bis hin zur Mitarbeiterzufriedenheit oder Innovationsrate. Einige Beispiele findet man unter der nachfolgenden Fußnote.[5] Die nebenstehende Abbildung soll einen zusammenfassenden Überblick über das Thema geben.

Abbildung: Transformationale Führung und Leistung

Die Transaktionale Führung, auf der die Transformationale Führung aufbaut, lässt sich unter anderem durch folgende Verhaltensbeschreibungen operationalisieren: [6]

  • Klärung der Erwartungen an die Mitarbeiter und Anerkennung bei korrekter Erledigung der Aufgaben.
  • Durchführung korrigierender Maßnahmen zur Sicherstellung der Zielerreichung.
  • Unterstützung von Mitarbeitern, wenn sie sich anstrengen
  • Klare Abgrenzung von Zuständigkeiten und Verantwortung.

Mit anderen Worten: Transaktionale Führung beruht auf dem Prinzip von „Leistung“ und „Gegenleistung“. Dazu kann man auch weniger aktives Verhalten der Führungskraft zählen, wie es im Falle von Management by Exception praktiziert wird - der Vorgesetzte also nur im Ausnahmefall eingreift (wenn Dinge schieflaufen). [7] Transformationale Führungskräfte müssen wesentlich mehr tun, als nur Ziele vereinbaren und für transaktionalen Austausch zu sorgen. Sie müssen bestimmte Kompetenzen entwickeln um überlegene Ergebnisse zu erzielen. Nach Bass und Avolio ist folgendes notwendig:

  1. Idealized Influence. Die Führungskräfte werden als Vorbilder wahrgenommen. Sie werden respektiert und bewundert; sie genießen das volle Vertrauen ihrer Mitarbeiter; man kann sich auf sie verlassen, und sie werden hohen moralischen Ansprüchen gerecht. All das müssen sie sich zunächst erarbeiten.
  2. Inspirational Motivation. Transformationale Führungskräfte motivieren und inspirieren, indem sie ihre Mitarbeiter durch anspruchsvolle Ziele herausfordern, Sinn und Zuversicht vermitteln und für Teamgeist sorgen.
  3. Intellectual Stimulation. Transformationale Manager regen die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an und ermuntern sie zu eigenständigem Problemlösen und zum kritischen Hinterfragen von Gewohnheiten.
  4. Individual Consideration. Transformationale Führungspersonen betätigen sich als Mentor oder Coach und gehen auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein. Sie können gut zuhören und entwickeln gezielt die Fähigkeiten und Stärken ihrer Mitarbeiter.

Die Entwicklung dieser Führungskompetenzen ist eine wichtige Herausforderung für die Personal- und Führungskräfteentwicklung.

Praxis[Bearbeiten]

Zur Anwendung in der Praxis und zu den Erfahrungen bei der Anwendung dieses Konzeptes in Unternehmen existieren nur wenige Fachpublikationen, obwohl man bei Eingabe des Begriffs „Transformational Leadership“ in eine der Suchmaschinen im Internet über 250.000 Treffer bekommt. Ein Anwendungsbeispiel findet man bei Konakanchi Prashanth[8] vom Center for Management Research des ICFAI. Der Autor hat die Erfahrungen bei FedEx untersucht. Dort wird das Konzept in der Führungskräfteentwicklung in Verbindung mit einem 360-Grad-Feedback mit großem Erfolg, so der Autor, eingesetzt. Ein anders Beispiel ist das INSEAD ebenfalls im Rahmen der Führungskräfteentwicklung.[9]

Eine deutsche, auf diesen Kulturkreis abgestimmte Version mit einem Test zur Selbsteinschätzung der Transformationalen Führungskompetenzen hat das Institut für Management-Innovation entwickelt und anhand einer Stichprobe von rund 3.600 Teilnehmern empirisch validiert. Ergebnis: Es besteht ein starker Zusammenhang zwischen dem Praktizieren der Transformationalen Führung und den gelebten Werten herausragender Unternehmerpersönlichkeiten (Korrelationskoeffizient von 0,85). Weniger stark aber deutlich ist auch der Zusammenhang zwischen der Transformationalen Führung und der Entwicklung des Jahreseinkommens der Führungskräfte (Korrelationskoeffizient von 0,49). [10]

Abbildung: Was Transformationale Führung bei Mitarbeitern bewirkt

Das Gleiche gilt für den Einfluss dieses Führungsstils auf den wirtschaftlichen Erfolg. So erzielen transformational geführte Unternehmen höhere Wachstumsraten und Renditen durch größere Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit.[11] Außerdem ist Transformationale Führung gängige Praxis bei deutschen mittelständischen Weltmarktführern, den so genannten Hidden Champions. Dies hat eine Studie von Harald Dolles (GGS – German Graduate School of Management and Law) und Waldemar Pelz (THM Business School) herausgefunden.[12]

Eine Synthese dieser empirischen Untersuchungen kann man zusammenfassend mit der nebenstehenden Grafik veranschaulichen: Von Mitarbeitern wird erwartet, dass sie loyal, lern- und leistungsbereit sind, gern Verantwortung übernehmen, diszipliniert arbeiten und Teamgeist aufbringen. Dieses Verhalten werden Mitarbeiter in der Regel aber nur dann zeigen, wenn ihre Vorgesetzten einen transformationalen Führungsstil praktizieren. Dazu gehört unter anderem die Erfüllung der Vorbildfunktion, das Herausfordern durch anspruchsvolle Ziele, das Anregen zur Selbstständigkeit, die individuelle Entwicklung von Fähigkeiten, eine faire Kommunikation und eine unternehmerische Haltung. Inwiefern Führungskräfte dieses Verhalten praktizieren und wo konkrete Verbesserungsmöglichkeiten bestehen, wird häufig in einem 360-Grad-Feedback ermittelt.[13]

Kritik[Bearbeiten]

Obwohl das Modell der Transformationalen Führung nach dem Stand der Forschung zahlreichen anderen Ansätzen, wie zum Beispiel der (nicht validen) Theorie des Situativen Führens weit überlegen ist, besteht in einigen Punkten Verbesserungsbedarf. Beispiele für Kritik sind

  1. die zu starke Fokussierung auf das persönliche Verhältnis von Führungskraft und Geführtem,
  2. die unzureichende Erklärung der Funktionsweise und des Einflusses von Teams,
  3. die Vernachlässigung aufgabenorientierter Fähigkeiten wie zum Beispiel effektive Planung, Zielsetzung, Problemlösung oder Delegation. Außerdem kann dieses Modell
  4. nur unzureichend die Bedeutung externer Rollen der Führungskraft erklären; dazu gehören Führungskompetenzen wie zum Beispiel die Identifikation von Chancen und Risiken, der Aufbau von Beziehungen oder das Verhandlungsgeschick.[14]

Diesen Kritikpunkten steht eine große Anzahl empirischer Studien gegenüber, die die Validität und den praktischen Nutzen dieses Modells bestätigen. Diese Ergebnisse seien, so Stephen Robbins, „overwhelmingly impressive“.[15] Beispiele sind folgende (empirisch bestätigte) Erkenntnisse: Transformationales Führungsverhalten führt (gegenüber der traditionellen Transaktionalen Führung) zu

  1. besseren wirtschaftlichen Erfolgen,
  2. mehr Leistungsbereitschaft,
  3. besseren persönlichen Beziehungen,
  4. geringeren Fluktuationsraten,
  5. einer größeren Mitarbeiterzufriedenheit,
  6. mehr Kreativität und
  7. einer höheren Rate der Umsetzung von Zielen.[16] Trotz dieser Erkenntnisse ist es zurzeit unklar, inwiefern die weitere Forschung die genannten Nachteile dieses Modells beheben wird, oder ob sich der in der Praxis beobachtbare Trend durchsetzt, den Schwerpunkt auf ausgewählte firmenspezifische Führungskompetenzen zu legen.[17]

Weiterentwicklung[Bearbeiten]

Aus der kritischen Analyse der Transformationalen Führung sei das Fazit von Dean Cleavenger und Gary Yukl angeführt. Demnach liefert dieses Konzept eine überzeugende, empirisch fundierte Erklärung dafür, warum manche Führungskräfte einen außergewöhnlichen starken Einfluss auf das Verhalten und die Leistung von Mitarbeitern haben. Trotz dieser Stärken bestehen Schwächen in der Mehrdeutigkeit vieler Grundbegriffe, der Vernachlässigung zahlreicher erfolgsrelevanter Verhaltensweisen und in einer übermäßigen Betonung heroischer Aspekte („a bias toward heroic conceptions of leadership“).[18]

Aus diesem Grund wurde an der Technischen Hochschule Mittelhessen ein neuer Fragebogen entwickelt und getestet (das Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen).[19] Ausgangspunkt ist eine Synthese aus 34 persönlichen Interviews mit Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer, einer Auswertung der Erfahrungen mit rund 400 Führungskräften, die in einem 360-Grad-Feedback beurteilt wurden, einer schriftlichen Befragung von 153 Personal- und Vertriebsleitern sowie Geschäftsführern einer Zufallsstichprobe. Hinzu kommt die Online-Befragung von 10.726 Fach- und Führungskräften. Ausgangspunkt waren ausgewählte Items aus dem Multifactor Leadership Questionnaire von Bass und Avolio[20], die an die deutsche Unternehmenskultur angepasst wurden. Der daraus abgeleitete Fragebogen umfasst drei weitere erfolgsrelevante Kompetenzen“:[21]

  • Effektive Kommunikation (Fairness)

Transformationale Führungskräfte sorgen dafür, dass der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln und Prinzipien basiert. Die zwischenmenschlichen Beziehungen beruhen auf konstruktiven Werten wie zum Beispiel Transparenz, Offenheit, Aufrichtigkeit, Eindeutigkeit und Respekt. Sie leiten Besprechungen auf eine effiziente, ergebnisorientierte Art und Weise und überzeugen durch stichhaltige Argumente. Folge: Zeitersparnis durch weniger unnötige, ergebnislose Sitzungen und „politisches“ Verhalten.

  • Unternehmerische Haltung (Innovation)

Transformationale Führungskräfte sorgen, insbesondere durch die Vorbildfunktion, für wirtschaftlichen Umgang mit Ressourcen, für Kostenbewusstsein, für die Nutzung von Chancen und eine sorgfältige Abwägung von Risiken. Sie sind offen für neue Ideen sowie für Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen und setzen diese konsequent um. Folge: mehr Verantwortungsbewusstsein.

  • Umsetzungsstärke (Ergebnisorientierung)

Die wichtigste Gemeinsamkeit außergewöhnlich erfolgreicher Unternehmer sind nicht "heldenhafte", "charismatische" oder "visionäre" Eigenschaften, sondern die Fähigkeit, Chancen, Ziele und Absichten in (messbare) Resultate umzusetzen. Zu dieser Umsetzungskompetenz gehört die Fähigkeit, seine Gedanken, Gefühle, Motive und Stärken auf ein sinnvolles Ziel zu fokussieren, das wichtiger ist als das bloße Streben nach Einkommen, Macht oder Geltung. Folge: mehr positive Energie, die wesentlich stärker ist als (negative) Energie, die durch Ängste oder Zwänge erzeugt wird.

Quellennachweise[Bearbeiten]

  1. Burns, J. M., Leadership, New York 1978
  2. Avolio, B. J. and Bass, B. M., Multifactor Leadership Questionnaire, Manual, Third Edition, Lincoln, 2004, S. 3 ff.
  3. Staehle, Management, 7. Auflage, München 1994, S. 315
  4. Avolio, B. J. and Bass, B. M., Multifactor Leadership Questionnaire, Manual, Third Edition, Lincoln, 2004
  5. Heinitz, K., and Rowold, J., Transformational and charismatic leadership: Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS, in: The Leadership Quarterly, Vol. 18 (2007); Kearny, E., Age differences between leader and followers as a moderator of the relationship between transformational leadership and team performance, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 81 (2008); Garcia-Morales; V., et. al., The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance Through Knowledge and Innovation, in: British Journal of Management, Vol. 19 (2008)
  6. Bass, B. M. and Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, Thousand Oaks et. al., 1994, S. 4
  7. Bass, B. M. and Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, Thousand Oaks et. al., 1994, S. 3
  8. Prashanth, K., Human Resource Management: Best Practices at FedEx Corporation, Hyderabad, 2003
  9. Kets de Vries, M., Sustainable Effectiveness of a Transformational Leadership Development Program: An Exploratory Study, Fontainbleau, 2008
  10. Waldemar Pelz, Forschungsbericht Transformationale Führung, Gießen 2012 (PDF-Datei; 213 kB)
  11. Bruce Avolio u.a., Estimating return on leadership development investment, in: The Leadership Quarterly 21 (2010), 633-644; Bruce Avolio and Bernard Bass, Multifactor Leadership Questionnaire, Third Edition, University of Nebraska and Gallup Leadership Institute, Mind Garden, 2004: John Barbuto, Motivation and Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: A Test of Antecedents, in: Journal of Leadership and Organizational Studies, Volume 11, Number 4, 2005
  12. http://www.management-innovation.com/images/stories/seite_sonstige/innovation_und_fuehrung.pdf Studie Führung und Innovation
  13. Siehe zum Beispiel: 360 Degree Feedback and Leadership Development, in: International Journal of Selection and Assessment, Vol. 6 (1998), Issue 1
  14. Yukl, G., Leadership in Organizations, 6th Edition, Upper Saddle River/New Jersey, 2006, ISBN 0-13-149484-8
  15. Robbins, S., Fundamentals of Management, 7th ed., Pearson Inc.: New Jersea, 2011, S. 331
  16. ebenda
  17. Smart, B. D., Top Grading, How Leading Companies Win by Hiring, Coaching, and Keeping the Best People, New York 2005, ISBN 1-59184-081-3
  18. Cleavenger, D. J./Munyon, T. P: It’s how you frame in: Transformational leadership and the meaning of work, in: Business Horizons, Vol. 56 (2012); Yukl, G., Leadership in Organizations, 8th Edition, Harlow: Pearson 2013
  19. http://www.transformationale-fuehrung.com Ergebnisse des Forschungsprojektes "Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen"
  20. Avolio, B. J./Bass, B. M.: Multifactor Leadership Questionnaire, Manual; Third Edition: Mind Garden, Inc. 2004 (first published in 1995)
  21. Pelz, W., Das Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen, Diskussionpapier der THM Business School, Gießen 2014, PDF 500 KB

Literatur[Bearbeiten]

  • Avolio, B. J. and Bass, B. M., Multifactor Leadership Questionnaire, Manual, Third Edition, Lincoln, 2004
  • Bass, B. M. and Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness Through Transformational Leadership, Thousand Oaks et. al., 1994
  • Burns, J. M., Leadership, New York 1978
  • Garcia-Morales; V., et. al., The Effects of Transformational Leadership on Organizational Performance Through Knowledge and Innovation, in: British Journal of Management, Vol. 19 (2008)
  • Heinitz, K., and Rowold, J., Transformational and charismatic leadership: Assessing the convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS, in: The Leadership Quarterly, Vol. 18 (2007)
  • Kearny, E., Age differences between leader and followers as a moderator of the relationship between transformational leadership and team performance, in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 81 (2008)
  • Kets de Vries, M., Sustainable Effectiveness of a Transformational Leadership Development Program: An Exploratory Study, Fontainbleau, 2008
  • Prashanth, K., Human Resource Management: Best Practices at FedEx Corporation, Hyderabad, 2003
  • Staehle, Management, 7. Auflage, München 1994