Veränderungsmanagement

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Unter Veränderungsmanagement [-ˌmænædʒmənt] (englisch change management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements[Bearbeiten]

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der dreißiger Jahre des 20. Jahrhunderts zurück. Die Wissenschaftler Roethlisberger und Mayo führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der Western Electric durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den vierziger Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen[1]. Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin[Bearbeiten]

Hauptartikel: 3-Phasen-Modell von Lewin

Auftauphase (unfreezing)[Bearbeiten]

Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Addiert man nun die gewisse und nötige Flexibilität, kann die Bereitschaft für Veränderungen entstehen. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann.

Bewegungsphase (moving)[Bearbeiten]

In der zweiten Phase, der Moving- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (refreezing)[Bearbeiten]

Ziel der dritten Phase, dem Wieder-Einfrieren, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung[2] und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses[Bearbeiten]

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses

Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.[3]

Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z.B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln.
Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten.
Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung als „richtig“ fehl zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht?

Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird.

Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen.

Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter[Bearbeiten]

  • Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
  • Führungskoalition aufbauen
  • Vision und Strategie entwickeln
  • Vision kommunizieren
  • Hindernisse aus dem Weg räumen
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  • Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  • Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Organisatorische Rahmenbedingungen[Bearbeiten]

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog. Change Agents in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement, Coaching oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (change teams) unterstützt.

Die Fähigkeiten der Change Agents gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der "Schusslinie" gebracht werden können.

In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und Change Agents oder Teams seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar.

Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden.

Veränderungsmanagement ist keine Modeerscheinung[Bearbeiten]

Versteht man den Begriff der Mode als zeitlich begrenzte Aktualität eines Themas und sieht man die Managementliteratur der letzten Jahrzehnte kritisch durch, so stellt man fest, dass dort in unterschiedlichen Wellen diverse Konzepte propagiert wurden. Schlagwörter wie Lean Management, Business-Process-Reengineering, TQM oder Kernkompetenz-Management sind mittlerweile Managementklassiker, die durchaus bekannt sind, aber teilweise schon wieder vergessen werden.

Ex post lassen sich heute folgende vier Gemeinsamkeiten feststellen:

  1. die Konzepte wurden ausgezeichnet vermarktet,
  2. an Fallbeispielen oder in realen Situationen verifiziert,
  3. diffundierten durch den Großteil der Unternehmen und wurden
  4. am Ende alle von neuen Konzepten abgelöst.

Betrachtet man nun die jeweiligen Moden einfach abstrakt als nutzbare Methoden, oder auch einfach als herstellbares Produkt (Dienstleistung), dann kann man die Aussage unterstützen, dass die Konzepte einfach dem Produktlebenszyklusmodell folgen und deswegen irgendwann den Zenit überschreiten und abgelöst werden.

Veränderungsmanagement wird oft als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes – schnell abschließbares – Projekt angesehen. Da es aber heute als kaum strittig gilt, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein, handelt es sich beim Veränderungsmanagement eben nicht um eine Modeerscheinung, sondern in erster Linie um die professionelle Umsetzung der aktuell entwickelten und aktuell vermarkteten Konzepte. Der Vorwurf des Veränderungsmanagements als Mode kann sich also lediglich auf die inhaltliche Ausgestaltung beziehen.

Begleitung von Veränderungsprozessen[Bearbeiten]

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl. Stakeholder) werden frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet. Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der Stakeholder.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.

Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.[4]

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Vergleich wichtiger Ansätze[Bearbeiten]

Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement - das „one-size-fits-all“ ist Vergangenheit. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:

Zweck Ansatz
Ausrichtung an eine (neue) Strategie Unternehmensberatung / Expertenberatung
Beteiligung der Betroffenen Organisationsentwicklung
Selbststabilisierung von Systemen Systemische Beratung
Sondieren in komplexen Situationen Iterative Beratung

In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:[5]

Expertenberatung Organisationsentwicklung Systemische Beratung Iterative Beratung
Bild der Organisation als … ... kausal wirkendes System ... bedürfnisorientiertes System ... selbsterzeugendes System ... komplexes System
Fokus (messbare) Fakten Beteiligung Eigenlogik Aushandlung
Typisches
Vorgehen
Strukturen und Prozesse analysieren und strategiekonform optimieren Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter zu einem stimmigen Ganzen fügen Das Spezifische einer Organisation durch die Organisation finden / bestimmen lassen Planvoll-flexibles Vortasten entlang verknüpften Zwecken, Interessen und Machtkonstellationen
Veränderung ist erfolgreich, wenn … ... Entscheidungen unter rationalen Aspekten zu einer höheren Effizienz führen. ... Strukturen so verändert sind, dass sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. ... das System eine ihm eigene Stabilität gefunden oder beibehalten hat. ... Unklarheit abgebaut, Akzeptanz erreicht, Wirkung erzeugt und Routine etabliert ist.
Stärke des Ansatzes bei … ... Risiken in stabilem Umfeld ... hoher Mitarbeiterbetroffenheit ... kulturell selbständigen Einheiten ... Ungewissheit in komplexen Situationen

Die mit der Begleitung von Veränderungsprozessen betrauten (internen wie externen) Berater stützen sich in den meisten Fällen auf genau einen dieser Ansätze und fügen Instrumente anderer Ansätze je nach Beratungssituation hinzu.[6] Eine interessante Verknüpfung liefert der Beratungsansatz der Ich-Entwicklung, der übertragen auf eine organisationale Ebene, den Entwicklungsstufen der Führungskräfte als Impulssteuerer und Umsetzungsbegleitern von Veränderungsprozessen, eine maßgebliche Rolle für die Ergebnisse und den dauerhaften Erfolg von organisationaler Transformation [7] einräumt.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Dietmar Vahs, Achim Weiand: Workbook Change Management. Stuttgart 2010.
  • Ulrike Baumöl: Change Management in Organisationen - situative Methodenkonstruktion für flexible Veränderungsprozesse. Wiesbaden, 2008, ISBN 3-791-02860-X
  • Uwe Böning / Brigitte Fritschle: Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand – Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis. Freiburg u.a. 1997
  •  Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 6 Auflage. Verlag Dr. Götz Schmidt, Gießen 2008, ISBN 978-3-921313-74-9.
  • Markus Bürgermeister: Change und Planung - Zu einem Balanced-Change-Management. Mering 2009.
  • Arnoldo Cacasi: Change Management - Widerstände gegen Wandel - Plädoyer für ein System der Prävention. Wiesbaden 2006.
  • Reiner Czichos: Change-Management. München 1990.
  • Daryl R. Conner: Managing at the speed of change. Villard Books, New York 1993.
  • Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. Campus, 2005.
  • Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main 2008.
  • Jörg Fernis: Change Management in der IT. VDM, Saarbrücken 2006.
  •  Malte Foegen, Mareike Solbach, Claudia Raak: Der Weg zur professionellen IT. Springer, Berlin 2007, ISBN 3-540-72471-0.
  • Siegfried Greif, Bernd Runde, Ilka Seeberg: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004.
  • Joachim Klewes, Ralf Langen (Hrsg.): Change 2.0 Beyond Organisational Transformation. 1. Auflage, Verlag Springer, Berlin 2008.
  • Chaos, Wandel, Führung („Leading Change“). Econ-Verlag, Düsseldorf 1997, ISBN 3-430-15663-7.
  • John P. Kotter: Das Pinguin-Prinzip. Wie Veränderung zum Erfolg führt. Verlag Droemer/Knaur, November 2006.
  • Axel Kaune: Moderne Organisationsentwicklung – ein Konzept zur mitarbeiterorientierten Gestaltung von Veränderungsprozessen. In: Axel Kaune (Hrsg.): Change Management mit Organisationsentwicklung –Veränderungen erfolgreich durchsetzten. Berlin 2004, S. 11-58.
  • Thomas Lauer: Change Management - Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Berlin 2010, ISBN 978-3642043390
  • Arnold Picot, Heino Freudenberg, Winfried Gaßner: Management von Reorganisationen. Wiesbaden 1999.
  • Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management - Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. München 2005.
  • Claus Steinle: Change Management. Mering 2008.
  • Peter Kruse: next practice. Erfolgreiches Management von Instabilität GABAL-Verlag GmbH; März 2004, ISBN 3897494396
  • Dietmar Bodingbauer, Hubert Dolleschall, Manfred Höfler, Franz Schwarenthorer: Abenteuer Change Management: Handfeste Tipps aus der Praxis für alle, die etwas bewegen wollen Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2010, S. 212

Weblinks[Bearbeiten]

Fußnoten[Bearbeiten]

  1. Kurt Lewin (1947) Frontiers in group dynamics, Human Relations, 1, 5-41
  2. Binder, T. (2007): Wer das Stabilisieren vergisst: Warum eine schöne Abschlusspräsentation noch kein gutes Ende bedeutet. Gruppendynamik und Organisationsberatung. Zeitschrift für Angewandte Sozialpsychologie, 38 (3), 257-272
  3. Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen, S. 26-27
  4. Torsten Oltmanns, Daniel Nemeyer: Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus, Frankfurt am Main 2010, S. 35
  5. Frank Wippermann: Short Cuts. Regensburg: Walhalla, S. 238
  6. Manfred Moldaschl: Reflexive Organisationsberatung. In: Stefan Kühl / Manfred Moldaschl (Hg.): Organisation und Intervention. Mering: Hampp, S. 271-301
  7. Rooke, D & Torbert, W. R. Organizational Transformation as a function of CEO´s developmental stage. Organizational Development Journal, 1998, 11-28. [1] pdf