Viable System Model
Das Viable System Model (VSM, dt. das lebensfähige System) wurde 1959 von Stafford Beer in seinem Buch Kybernetik und Management erstmals formuliert. Es dient als Referenzmodell zur Beschreibung, Diagnose und Gestaltung des Managements von Organisationen, das die Managementfunktionen auf jeder Organisationsebene erfasst, den Info-Fluss zwischen den Organisationsebenen darstellt und hilft, zielführende Fragen zu stellen.
Das VSM korreliert mit dem Paradigma des Systemdenkens, in der Elemente durch Relationen miteinander verbunden sind und sich gegenseitig beeinflussen.
Der Grad der Beeinflussung bzw. deren Auswirkung wird mit zunehmender Anzahl der Elemente bzw. deren Relationen unübersichtlich und ähnelt somit dem Problem des Handlungsreisenden.
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[Bearbeiten] Das Gesetz der Lebensfähigkeit
Damit man bei einen System von lebensfähig reden kann muss dieses System an äußere und innere Änderungen anpassen können. Es muss lernen wahrzunehmen, aus Veränderungen lernen, diese sinnvoll verwerten, selbstständig sich weiter zu entwickeln. Dabei darf es die eigenen Identität nicht aufgeben.
S. Beer formuliert die Lebensfähigkeit wie folgt: Nicht Gewinnmaximierung, sondern Überleben muss das Ziel sein. Nicht die Führung von Menschen, sondern das Lenken bzw. Steuern und Regulieren ganzer Organisationen in ihrer Umwelt ist entscheidend. Nicht wenige Menschen managen, sondern alle müssen bestimmte Funktionen des Managements ausüben.
Anstelle alles zentral oder von einer Person aus zu managen, entstehen regelrechte Informationsnetzwerke, die echte Selbstorganisation ermöglicht, so dass jeder alles Nötige in seinem Bereich selbstständig erledigen und entscheiden kann. Beer hat mit dem Viable System Model Menschen, Instrumente und Aufgaben so organisiert, dass sich jeder auf die nötige Orientierung, Informationen und Perspektiven stützen kann.
[Bearbeiten] Grundaufbau
Laut Beer kann jede Organisation, jeder Organismus mittels VSM abgebildet werden, VSM ist somit ein universell einsetzbares Rahmenkonzept. Der Einsatzschwerpunkt liegt allerdings im Bereich der Unternehmung; eine solche wird in fünf Subsysteme eines lebensfähigen Systems aufgeteilt:
- System 1: Produktion, die operativen Einheiten (Wertschöpfende Aktivitäten, diese Einheiten müssen für sich selbst lebensfähig sein.
- System 2: Koordination (der wertschöpfenden Systeme 1), Ort der Selbstorganisations der Systeme 1 untereinander.
- System 3: Optimierung,(Ressourcenverwendung im Hier und Jetzt), Information über den Zustand der operativen Systeme.
- System 4: Zukunftsanalyse und -planung (Ressourcenplanung für Dort und Dann), die Welt der Optionen
- Es beschäftigt sich mit der Zukunft und der Umwelt des Gesamtsystemes.[1] Dabei sind zwei Arten der Umwelt zu unterscheiden.[2]
- Die akzeptierte Umwelt des Systems (Analyse von Entwicklungschancen und Innovationen, z.B. neuen Marktchancen)
- Die problematische Umwelt des Systems (Analyse von Risiken und Bedrohungen, z.B. Technologien mit dem Potential, das aktuelle Geschäft zu substituieren).
- System Vier weist gewisse Funktionen von Stäben auf, geht aber in Wirklichkeit weit über diese beratende Informationsverarbeitung hinaus, weshalb es sich auch direkt auf der Befehlsachse befindet.[3]
- Typische Funktionen sind Forschung & Entwicklung, strategisches Marketing, Marktforschung, Strategiefindung, Unternehmensplanung, Marketing und Kommunikation, Mitarbeiterentwicklung usw.. System Vier beschränkt sich idealerweise nicht nur mit der Beobachtung der Marktentwicklung sondern versucht diese auch aktiv, durch umfangreiche Kommunikationsprozesse mit System drei, zu beeinflussen.[4]
- System 5: Oberste Entscheidungseinheit (Grundsatzentscheidungen und Zusammenspiel von System 4 mit System 3), können sich System 3 und 4 nicht über einen gemeinsamen Kurs einigen, trifft System 5 die endgültige Entscheidung. Sollte System 5 die Entscheidung von System 3 und 4 befürworten, ist kein Eingriff vonnöten. Die Entscheidung lautet kein Eingriff. In einem System ist System 5 die oberste Entscheidungsebene mit den Hauptaufgaben logische Schlussfolgerungen zu treffen und Beobachtung von System 3 und 4.
Stafford Beer schreibt: "The purpose of a system is what it does". And what the viable system does is done by System One. - Der Zweck oder Nutzen eines Systems erkenne ich am System 1.[5]
Auf jeder Organisationsebene sind die Systeme 3, 4 und 5 der Lenkungsebene (gleichbedeutend mit dem Verantwortungsbereich des Managements) zugeordnet, die hierarchisch darunter liegende Operationsebene besteht dann wieder aus einer Lenkungsebene mit den System 3, 4 und 5 sowie einer nächstniederen Operationsebene. Das Viable System Model weist somit auf allen seinen Ebenen die gleiche Grundstruktur auf (Rekursion).
Das St. Galler Management-Modell ist in gewisser Hinsicht eine deutliche Vereinfachung des VSM, denn die funktionalen Systeme 3, 4 und 5 in der Lenkungsebene des VSM wurden als operatives, strategisches und normatives Management übernommen. Allerdings wurden dabei viele Details vernachlässigt, zum Beispiel das Monitoring und das Auditing als Aufgaben des System 3.
VSM wurde in der Praxis schon mehrfach eingesetzt, unter anderem auch auf Länderebene durch Chiles gewählten Präsidenten Salvador Allende. Mit Hilfe von VSM soll Allende in der Lage gewesen sein, trotz des Lastwagenstreiks die Versorgung des Landes mit allen wichtigen Gütern aufrechtzuerhalten. Die Wirtschaftsplanung in Echtzeit sollte die Finanzierung von Allendes ehrgeizigem Sozialprogramm sicherstellen. Allendes Regierungszeit wurde durch den Militärputsch von Pinochet und Allendes Ermordung abrupt beendet, bevor die Wirksamkeit des VSM langfristig getestet werden konnte.
Der Ansatz des VSM wurde weiterentwickelt zu Management-Cockpits (operations-room, war-room, ...) mit Real-Time-Informationen, Simulationsmodellen, Personen- und Projektdatenbanken sowie mit Datenbanken über getroffene Entscheidungen mitsamt den darin getätigten Annahmen und Erwartungen
[Bearbeiten] Literatur
- ↑ Scholz, Christian (2000): Strategische Organisation Multiperspektivität Und Virtualität: Multiperspektivität und Virtualität. 2. Aufl. Landsberg/Lech: mi, Verl. Moderne Industrie.
- ↑ Walker, Jon (2006): The Viable Systems Model Guide 3e. Online im Internet: http://www.esrad.org.uk/resources/vsmg_3/screen.php?page=7envtbal (Zugriff am: 13. Dezember 2011).
- ↑ Malik, Fredmund (2000): Strategie des Managements komplexer Systeme. 6. Aufl. Bern ; Stuttgart ; Wien: Haupt.
- ↑ Malik Management online (2005): Die Organisation der Zukunft. http://www.malik-management.com/pdfs/onlineblaetter/0205_ob_organisation_der_zukunft_hetzler_010305.pdf. (Zugriff am 6. November 2011).
- ↑ Beer, Stafford (1985) S. 128: Diagnosing the System for Organisations. Auflage 1990, John Wiley & Sons.
- Brain of the Firm von Stafford Beer, Verlag: John Wiley & Sons; 2. Auflage 1995 ISBN 0-471-94839-X.
- The Viable System Model.: Interpretations and Applications of Stafford Beer's VSM von Raul Espejo und Roger Harnden, John Wiley & Sons 1992,ISBN 0-471-93731-2
- Real-Time-Control für das Meistern von Komplexität von Sebastian Hetzler, Verlag: Campus 2010, ISBN 3-593-39205-4
