Virtuelles Team

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In internationalen Unternehmen gibt es eine Entwicklung hin zu virtuellen Teams, die über regionale, nationale und kulturelle Grenzen sowie Zeitzonen hinweg zusammenarbeiten. Synonym für virtuelles Team findet sich insbesondere in früherer Literatur der Begriff virtuelle Arbeitsgruppe. Der Begriff virtuell ist schlecht gewählt, wie Zaccaro und Bader[1] ausführen, denn er suggeriert, es handele sich um ein unwirkliches und künstliches Gebilde. Den gleichen Gedanken knüpften Lipnack und Stamps bereits 1998[2]. Um den im Deutschen ambivalenten Begriff „virtuell“ zu vermeiden – er suggeriert, dass diese Teams künstlich, unwirklich und keine „echten“ Teams seien – wird häufig auf andere Begriffe ausgewichen, z.B. verteilt oder standortübergreifend.

Mit der Verbreitung von computergesteuerten Arbeitsprozessen in Profit- und Non-Profit-Organisationen und mit dem Einzug des Internets in Produktions- und Verwaltungsvorgängen taucht der Begriff Virtuelle Arbeitsgruppe, bzw. virtuelles Team seit den 1990er Jahren vermehrt auf.

In einem Beitrag von Utz (2000)[3], werden virtuelle Arbeitsgruppen als Teams beschrieben, deren Mitglieder sich aus unterschiedlichen und räumlich getrennten Unternehmen und Organisationen zusammensetzen. Das kennzeichnende Element virtueller Arbeitsgruppen ist die überwiegend medial vermittelte Kommunikation. In den Anfängen virtueller Zusammenarbeit finden sie sich vor allem im Forschungs- und Entwicklungsbereich.

Bergmann und Niederholtmeyer (2003)[4] erweiterten den Begriff auf jede Arbeitsgruppe innerhalb einer oder mehrerer Organisationen nicht nur im Profit- sondern auch im Non-Profit-Bereich.

Das virtuelle Team als Organisationsform[Bearbeiten]

Bei virtuellen Teams handelt es sich um eine Organisationsform, deren Mitglieder

  • zeitlich befristet, gelegentlich auch dauerhaft
  • mit gemeinsamen Zielen
  • an verschiedenen Orten und evtl. zu verschiedenen Zeiten
  • über regionale, nationale oder Unternehmens-Grenzen hinweg zusammenarbeiten und
  • überwiegend medienvermittelt kommunizieren[5]

Ein „virtuelles Team“ kann die passende Arbeitsform für viele Problemstellungen sein, die eine überregionale, internationale oder organisationsübergreifende Zusammenarbeit erfordern.[6]

Nach Hertel/Konradt[7] unterscheiden sich virtuelle Teams nur graduell von co-präsenten Teams. Konzepte, die für herkömmliche Teams Anwendung finden, können auch auf virtuelle Teams übertragen werden. Studien zeigen allerdings, dass standortverteilte Teams eine andere Gewichtung einzelner Teamprozesse erfordern. Zur Identifikation spezifischer motivationaler Einflussfaktoren auf Teamprozesse in virtuellen Teams entwickelte Hertel das VIST-Modell.[8] Hintergrund bildet die Annahme, dass Motivation in virtuellen Teams eine Schlüsselrolle für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team einnimmt und sowohl die individuelle Leistung als auch die Gruppenleistung steigert. Darüber hinaus erhöht Motivation die Arbeitszufriedenheit.

Das VIST-Modell, welches als theoretisches Rahmenmodell zu verstehen ist, steht für Valence – Instrumentality – Self-Efficacy – Trust:

  • Valence (Valenz): Subjektive Bedeutung der Gruppenziele
  • Instrumentality (Instrumentalität): Bewertung des eigenen Beitrags zur Erreichung des Gruppenziels
  • Self-Efficacy (Selbstwirksamkeit): Einschätzung der eigenen Fähigkeiten bzw. der Fähigkeiten des Teams, den notwendigen Beitrag zur Erreichung des Gruppenziels leisten zu können
  • Trust (Vertrauen): Erwartete Sicherheit mit der die Leistung auch zum Erfolg führt (interpersonales Vertrauen, systembezogenes Vertrauen)

Bei der empirischen Anwendung des Modells ist davon auszugehen, dass die einzelnen Faktoren unabhängig voneinander wirken. Um die optimale Motivation zu erzielen, müssen alle Faktoren hoch ausgeprägt sein. Auch wenn Hertel und Kollegen noch keine ausreichenden empirischen Belege für die Gültigkeit des Gesamtmodells nachweisen konnten, belegen bisherige Studien die Gültigkeit der Einzelfaktoren. So führt hohe Instrumentalität zu einem Leistungszuwachs in Qualität und Quantität innerhalb virtueller Teams.[9]

In der Forschung kam die Frage auf, ob die Instrumentalitätskomponente erhöht wird, wenn das Management die Interdependenz im Team stärkt. Dabei werden zunächst drei Interdependenzen unterschieden:[10]

  • Aufgabeninterdependenz bedeutet, dass die Teammitglieder bei der Ausführung einer Aufgabe voneinander abhängig sind.
  • Zielinterdependenz meint die gegenseitige Abhängigkeit der Teammitglieder hinsichtlich ihrer Interessen.
  • Ergebnisinterdependenz beschreibt die Abhängigkeit der Teammitglieder bei der Anerkennung für die Gruppenarbeit.

In der Theorie sind die drei Interdependenzformen voneinander unabhängig und korrelieren nur geringfügig miteinander. Es wird angenommen, dass bei einer hohen Ausprägung der Interdependenzen die Effektivität virtueller Teams gefördert wird.

Eine Feldstudie von Hertel, Konradt und Orlikowski (2004[11]) konnte diese Annahmen weitestgehend bestätigen: Eine hohe Interdependenz im Team führt zu einer höheren Wahrnehmung der Instrumentalität eigener Beiträge. Aufgaben-, Ziel- und Ergebnisinterdependenz haben einen positiven Zusammenhang mit der Effektivität virtueller Teams, was durch die Wahrnehmung der Instrumentalität eigener Leistungen vermittelt wird. Die folgenden Praktiken des Managements haben sich dabei als besonders positiv für die Interdependenz herausgestellt:

  • Zielmanagement: Ziele werden gesetzt und klar formuliert, sie stehen nicht im Konflikt zu den eigenen Zielen der Mitarbeiter;
  • Anreizmanagement: Erfolge werden belohnt, z.B. in Form von gemeinsamen Essen, Publikation des ausstehenden Erfolgs im Firmennewsletter oder auch Theatergutscheinen.

Das VIST-Modell lässt sich sowohl in der Diagnose von Arbeitsprozessen in virtuellen Teams als auch in der anschließenden Optimierung der Zusammenarbeit anwenden. Das hieße zum Beispiel für Instrumentalität in der Diagnosephase: "Sind die Mitglieder von der Wichtigkeit ihrer Beiträge überzeugt?". Wäre dies nicht der Fall, sollte das Feedback für die Teammitglieder so gestaltet werden, dass die Bedeutung ihrer Arbeit für den Teamerfolg stärker berücksichtigt wird. Des Weiteren müsste der erbrachte Arbeitsbeitrag den einzelnen Teammitgliedern zuordbar sein.

Virtuelle Teams stehen einer Reihe von Herausforderungen gegenüber:

  • Der direkte persönliche Kontakt untereinander ist begrenzt und damit der Aufbau von Vertrauen und die Verankerung gemeinsamer Ziele erschwert.
  • Die vorwiegend medienvermittelte Kommunikation erfordert zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit den jeweiligen Medien sowie umfassende Kommunikationskompetenzen
  • Die häufige Verteilung über Zeitgrenzen hinweg verringert die Phasen, in denen die Teammitglieder zeitgleich zum Beispiel für Telefon- oder Videokonferenzen zur Verfügung stehen. Dies erfordert eine sehr gute asynchrone Organisation der Zusammenarbeit in virtuellen Teams.
  • Die größeren kulturellen Unterschiede (sowohl nationale Kulturen als auch Organisationskulturen) und die verringerten Möglichkeiten zu Präsenztreffen erschweren die Verständigung über eine gemeinsame Basis der Zusammenarbeit und Problemlösung[12].

Um diese erfolgreich zu bewältigen, bestehen Interventionsmöglichkeiten sowohl auf individueller als auch auf Führungsebene. Auf individueller Ebene erleichtern die Möglichkeit zu informellem Informationsaustausch in einem persönlichen Kennenlernen (Kick-Off Veranstaltung), ergebnis- und prozessorientiertes Feedback sowie Team- und Konflikttraining die Zusammenarbeit in virtuellen Teams. Ein partizipativer Führungsstil, der SMART-Goals setzt und durch Management by Objectives (MBO) die Ziele individuell mit den Mitarbeitern abstimmt, bilden Strategien, die ebenfalls positiv wirken.[13]

Medienkompetenz[Bearbeiten]

Von besonderer Bedeutung für die standortverteilte Zusammenarbeit ist die Entwicklung von Medienkompetenz.[14][15] Hierzu gehören

  1. Die Fähigkeit, die Kommunikationsmedien (technisch) nutzen zu können.
  2. Medien zielführend auswählen und einsetzen zu können.
  3. Sich medienangemessen verhalten zu können und
  4. Sensibilisiert sein für die Eigendynamik und Eigenlogik von Kommunikationsmedien.

Großen Einfluss hat hier die Medienreichhaltigkeitstheorie, die von Draft und Lengel entwickelt und unter anderem bei Reichwald et. al[16] beschrieben wird. Das Modell stellt die Komplexität der jeweiligen Aufgabenstellung dem Informationsreichtum eines geeigneten Kommunikationsmedium gegenüber. Informationsreichtum bedeutet hier die möglichen Kanäle zur Übermittlung von sachbezogenen und sozialen Informationen.

Unterstützende Anwendungen für virtuelle Teamarbeit[Bearbeiten]

Um die standortverteilte Zusammenarbeit auch von der technischen Seite her adäquat zu unterstützen, haben sich verschiedene Anwendungen herauskristallisiert, die je nach Aufgabenstellung eher die synchrone Kommunikation („Meeting Tools“, „virtual classroom“), die asynchrone Kooperation („Groupware-Tools“) oder die Koordination im Rahmen von Projekten (Projektmanagement-Software) unterstützen. Aktuelle Tendenzen zeigen, dass Anbieter versuchen, immer mehr Einzelanwendungen wie Chat, Video, Discussion-Board, Dokumentenablage, Kalender etc. in integrierten Anwendungen zusammen zu führen.

Vor- und Nachteile virtueller Teams[Bearbeiten]

Im Vergleich zu traditionellen, stationären Teams bieten virtuelle Teams für alle Beteiligten sowohl Vor- als auch Nachteile:[17]

  • Vorteile virtueller Teams:
    • Unternehmen/Organisationen: Virtuelle Teams sind sehr flexibel, sie können vergleichsweise kurzfristig gebildet werden und Mitarbeiter können nach Bedarf verschiedenen Teams zugeordnet bzw. von Teams abgezogen werden. Entfällt die Notwendigkeit, an einem bestimmten Ort anwesend zu sein, so hat ein Unternehmen potenziell Zugriff auf wesentlich mehr personelle Ressourcen, insbesondere auch auf "die besten Köpfe", auf Expertenwissen sowie auch auf Know-how über ganz unterschiedliche Märkte. Im Idealfall arbeitet ein virtuelles Team effektiver und produktiver. Wird die Arbeit geschickt über mehrere Zeitzonen verteilt, können Mitarbeiter 24 Stunden an einem Projekt arbeiten. Zudem werden Reise- bzw. (im Fall eines Home Office) Bürokosten eingespart.
    • Teammitglieder: Die Arbeit in virtuellen Teams erhöht auch für die Mitarbeiter oftmals die Flexibilität. Wird ganz- oder teilweise von zu Hause aus gearbeitet, so entfallen tägliche Fahrzeiten zur Arbeitsstelle und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wird verbessert. Zudem kann die virtuelle Zusammenarbeit an spannenden Projekten für die einzelnen Teammitglieder fachlich, menschlich wie auch ökonomisch attraktiv sein.
    • Führungskräfte: Sie profitieren von den gleichen Vorteilen wie Unternehmen und einzelne Teammitglieder. Darüber hinaus stellt die Führung virtueller Teams eine besondere Herausforderung dar, die - wenn erfolgreich praktiziert - zu den Königsdisziplinen der Mitarbeiterführung zählt.
  • Nachteile virtueller Teams:
    • Unternehmen/Organisationen: Die größte Herausforderung für virtuelle Teams ist, dass die Kommunikation unter den Beteiligten im Vergleich zu stationären Teams deutlich eingeschränkt ist. Durch Missverständnisse, fehlende non-verbale Signale, unzureichende Informationen oder Einschränkungen technischer Kommunikationsmittel ergeben sich Reibungsverluste, die die Produktivität der Teams beeinträchtigen können. Konflikte und Probleme sind zudem oftmals weniger sichtbar als in Teams vor Ort und werden daher erst später erkannt.
    • Teammitglieder: Die genannten Kommunikations- und Informationsdefizite können bei den Mitgliedern virtueller Teams zu Frustrationen führen. In einer Befragung von 30.000 Mitarbeitern multinationaler Unternehmen [18] betrachteten es 94 % als größte persönliche Herausforderung, dass nonverbale Hinweise in der Kommunikation fehlen. Als zweithäufigstes Problem nannten sie die mangelnde Kollegialität in virtuellen Teams. Sprachliche und kulturelle Hürden bilden eine zusätzliche Herausforderung, ebenso die Arbeit über Zeitzonen hinweg. Team-Spirit sowie die gegenseitige Unterstützung der Teammitglieder bei virtuellen Teams weniger stark ausgeprägt. Arbeiten sie ausschließlich in einem virtuellen Team, so besteht die Gefahr einer gewissen Isolation. Selbststeuerung und Selbstmotivation spielen eine besonders wichtige Rolle, gibt es hier ohnehin Defizite, so können sie weniger leicht aufgefangen werden als in stationären Teams.
    • Führungskräfte: Eine gute Leitung ist für ein virtuelles Team mindestens genauso wichtig wie bei einem stationären Team. Gleichzeitig sind die Anforderungen an die Führung auf Distanz jedoch höher. Die Überprüfung von Leistungen ist schwieriger, Inkompetenz oder Untätigkeit von Mitarbeitern sind weniger leicht zu erkennen. Teambuilding, die Vermittlung einheitlicher Ziele sowie das Etabilieren von klaren Regeln und Prozesse sind schwieriger als bei einem Team vor Ort.

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. J.S. Zaccaro P. Bader (2003), E-Leadership and the Challenge of Leading E-Teams: Minimizing the Bad and Maximizing the Good, in: Organizational Dynamics, Vol. 31 (4), 2003, S. 377 ff.
  2. Lipnack, J. & Stamps, J. (1998), Virtuelle Teams, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter, Wien/Frankfurt 1998, S.30
  3. Boos, Jonas, Sassenberg, Kai: Computervermittelte Kommunikation in Organisationen, Göttingen 2000
  4. Bergmann, Niederholtmeyer: Arbeiten im Internet. Virtuelle Arbeitsgruppen in Non-Profit-Unternehmen und Bildungsorganisationen, Darmstadt 2003
  5. Duarte, D.L., Snyder, N.T. (2001) Mastering virtual Teams (2nd ed.), Jossey-Bass, San Francisco
  6. Stöger, G., Thomas, G. (2007) Teams ohne Grenzen, Orell Füssli, Verlag AG, Zürich
  7. Hertel, G.; Konradt, U. (2007) Telekooperation und virtuelle Teamarbeit, Oldenbourg Verlag, München
  8. Hertel, G. (2002) Management virtueller Teams auf der Basis sozialpsychologischer Theorien: Das VIST Modell. In Witte, E.H. (Hrsg.): Sozialpsychologie wirtschaftlicher Prozesse. Lengerich: Pabst Verlag, 174-204.
  9. Hertel, G.; Konradt, U. (2003) Motivation gains in computer-supported groups. In: Journal of Applied Social Psychology, 33(10), 2080-2105.
  10. Hertel, G., Konradt, U., & Orlikowski, B. (2004). Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team-based rewards in virtual teams. European Journal of work and organizational psychology, 13(1), 1-28.
  11. Hertel, G., Konradt, U., & Orlikowski, B. (2004). Managing distance by interdependence: Goal setting, task interdependence, and team-based rewards in virtual teams. European Journal of work and organizational psychology, 13(1), 1-28.
  12. Schroll-Machl, S. (2000) Kulturbedingte Unterschiede im Problemlöseprozess, Zeitschrift für Organisationsentwicklung, 1/2000, S. 76-91
  13. Bauer, T. & B. Erdogan (2009). Chapter 6: Designing a Motivating Work Environment. In: Bauer, T. & B. Erdogan: Organizational Behavior. Nyack, NY: Flat World Knowledge, Inc., 111-134.
  14. D. Herrmann, K. Hüneke, A. Rohrberg (2004) Medienkompetenz und mehr: Voraussetzungen für veränderte Formen der (Zusammen)arbeit, Wirtschaftspsychologie aktuell, 03/2004, S.31-35
  15. D. Herrmann, K. Hüneke, A. Rohrberg (2012) Führung auf Distanz - Mit virtuellen Teams zum Erfolg, Springer Gabler Verlag, Wiesbaden, 2. Auflage, S.34-38
  16. Reichwald, R., Möslein, K., Sachenbacher, H., Engelberger, H. (2000) Telekooperation, verteilte Arbeits- und Organisationsformen, Springer Verlag, Berlin
  17. Nina Kreutzfeldt: Analyse: Vor- und Nachteile virtueller Teams für Führungskräfte, Mitarbeiter und Unternehmen. Abgerufen am 4. Juli 2013
  18. RW3 CultureWizard: The Challenges of Working in Virtual Teams. VIRTUAL TEAMS SURVEY REPORT 2010 (PDF; 596 kB). Abgerufen am 4. Juli 2013

Weblinks[Bearbeiten]

 Wiktionary: Team – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen