Agilität (Management)

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Agilität ist ein Merkmal des Managements einer Organisation (Wirtschaftsunternehmen, Non-Profit-Organisation oder Behörde), flexibel und darüber hinaus proaktiv, antizipativ und initiativ zu agieren, um notwendige Veränderungen einzuführen.[1][2]

Hintergrund[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Klassische“ („stabile“) Organisationsstrukturen sind entweder prozessorientiert (z. B. Automobilindustrie, Behörden) oder projektorientiert (z. B. Bauindustrie, Hilfsorganisationen) oder eine Mischform davon.[3] Vor dem Hintergrund eines turbulenten, unbeständigen Umfelds können diese Organisationsstrukturen aufgrund ihrer Hierarchie möglicherweise mit dem Wandel nicht mithalten. „Für ein Unternehmen bedeutet Agilität die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig aber unvorhersehbar sich verändernde Kundenwünsche.“[2]

Dimensionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Agilität hat im Wesentlichen sechs Dimensionen:

Hieraus ergibt sich die Abgrenzung zur reinen Flexibilität:[4]

Agiles Zielbild[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Viele Unternehmen starten agile Veränderungsprozesse in ihren IT-Bereichen. Nach einiger Zeit stellt sich die Frage, ob Agilität nur auf Projekt- oder Produktentwicklungsebene verstanden werden soll oder doch für weitere Bereiche der Organisation.“[5]

Agilität des Managements drückt sich bereits in Vision, Mission und strategischen Unternehmenszielen aus.

Kundenorientierte Organisationsstruktur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Traditionelle Organisationen fokussieren sich sehr stark auf sich selbst. Sie denken in Pyramiden und Silos. Agile Unternehmen hingegen richten ihre Strategie an dem Kunden aus und streben eine Maximierung des Kundennutzens an.“[5]

Agile kundenorientierte Organisationen sind geprägt von Netzwerkstrukturen statt von Hierarchien. Der Fokus liegt auf der teambasierten Ablauforganisation statt auf der nicht wertschöpfenden Aufbauorganisation.

Iterative Prozesslandschaften[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Agile Unternehmen (setzen) auf ein iteratives Vorgehen und das Liefern in Inkrementen, also kurzfristigen Ergebnissen.“[5]

Agile kundenorientierte Organisationen planen ihre Prozesse, Produkte und Leistungen iterativ statt nach dem Wasserfallmodell. Hierdurch wird der Zeitaufwand für Planung und Konzeption verringert. Die Kunden erhalten die Produkte und Leistungen in rascher Abfolge in kleineren Teilen statt nach einem längeren Zeitraum in einem Stück. „Agile Prozesse sind iterativ und inkrementell. Sie fokussieren auf kurzfristige Ergebnisse und ermöglichen eine schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen.“ Fehler werden frühzeitig erkannt und können zeitnah korrigiert werden.[4]

Mitarbeiterzentriertes Führungsverständnis[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Die Führungskraft stellt sich in den Dienst der Teams, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen.“[5]

In agilen Organisationen sind die Führungskräfte nicht kontrollierende Vorgesetzte, die Druck auf ihre Mitarbeiter ausüben, sondern sie übertragen den Mitarbeiterteams Verantwortung.

Agile Personal- und Führungsinstrumente[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Personalwesen (Human Resources, HR) arbeitet „im Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften (...) und (schafft) mit einem klaren Kundennutzen Werte (...) HR ist der entscheidende Katalysator agiler Transformation.“[5]

In agilen Organisationen werden die Mitarbeiter stark in die Personalplanung einbezogen. Mitarbeiterentwicklung erfolgt nicht (nur) auf der Grundlage von Vorgaben, sondern (auch) innerhalb der Teams selbst („Peer Feedback“).

Agile Organisationskultur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

„Agile Organisationskulturen sind geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von kurzfristigen Feedbackmechanismen.“[5]

In „klassisch“ organisierten Strukturen herrschen oft eine Kultur aus engen Regeln, standardisierten Vorgaben und wenig Entscheidungsfreiheit für Mitarbeiter vor. In agilen Organisationen wird Wissen offen weitergegeben, Fehler werden offen und konstruktiv angesprochen, Statussymbole („Chefetage“, „Teppichetage“) entfallen.

Werte der Agilität[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Werte der Agilität wurden in der Agilen Softwareentwicklung entwickelt.[6] Sie sind jedoch – entsprechend angepasst – auf Agilität im Management von Organisationen übertragbar.[3]

Präferierte Werte von Organisationen mit Agilität Präferierte Werte von Organisationen ohne Agilität
Individuen und Interaktion Prozesse und Werkzeuge
Produkte und Leistungen Umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlungen
Reagieren auf Veränderungen Befolgen eines Plans

Schwächen der Agilität[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In stabilen Organisationen wird dem Qualitätsmanagement (QM) ein hoher Stellenwert eingeräumt. „Klassisches“ QM ist stark prozessorientiert. Ein QM-System, das an die Bedürfnisse agiler Organisationen angepasst ist, ist bisher nicht entwickelt. Agilität im Management von Organisationen geht daher möglicherweise zu Lasten der Qualität der Produkte und Leistungen.[3]

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Steven L. Goldman (Hrsg.): Agil im Wettbewerb: die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden. Springer, Berlin Heidelberg New York Barcelona Budapest Hongkong London Mailand Paris Santa Clara Singapur Tokio 1996, ISBN 3-540-60644-0.
  • Svenja Hofert: Agiler führen: Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität. 1. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden 2016, ISBN 978-3-658-12756-5.
  • Valentin Nowotny: Agile Unternehmen: nur was sich bewegt, kann sich verbessern: fokussiert, schnell, flexibel. 1. Auflage. BusinessVillage, Göttingen 2016, ISBN 978-3-86980-330-2.
  • Michael Lang, Daniel Bartel, Stefan Scherber (Hrsg.): Agiles Management - innovative Methoden und best practices. 1. Auflage. Symposion publ., Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-639-1.
  • Benedikt Hackl, Fabiola Gerpott: HR 2020 - Personalmanagement der Zukunft: Strategien umsetzen, Individualität unterstützen, Agilität ermöglichen. Vahlen, München 2015, ISBN 978-3-8006-4938-9.
  • Stefan Scherber, Jens Coldewey, Michael Lang (Hrsg.): Agile Führung: vom agilen Projekt zum agilen Unternehmen. 1. Auflage. Symposion Publ., Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-674-2.
  • Stefan Scherber, Thomas Bergmann, Michael Lang (Hrsg.): Erfolgsfaktoren wirklich agiler Unternehmen - Erfahrungsberichte aus der Praxis. 1. Auflage. Symposion Publishing, Düsseldorf 2015, ISBN 978-3-86329-672-8.
  • Günther Schuh (Hrsg.): Komplexität und Agilität: steckt die Produktion in der Sackgasse? Springer, Berlin Heidelberg New York Barcelona Budapest Hongkong London Mailand Paris Santa Clara Singapur Tokio 1997, ISBN 3-540-63099-6.
  • Alexander Zobel: Agilität im dynamischen Wettbewerb: Basisfähigkeit zur Bewältigung ökonomischer Turbulenzen. 1. Auflage. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2005, ISBN 3-8244-0846-5.
  • Christian Ramsauer, Detlef Kayser, Christoph Schmitz: Erfolgsfaktor Agilität: Chancen für Unternehmen in einem volatilen Marktumfeld. 1. Auflage. Wiley-VCH Verlag, Weinheim 2017, ISBN 978-3-527-50901-0.
  • Savas Kahveci: Unternehmensstrategien in Krisenzeiten: Maßnahmen agiler Unternehmen. Diplomica, 2014, ISBN 3-95850-722-0.

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Agilität | Onpulson. In: Onpulson. (onpulson.de).
  2. a b Steven L. Goldman (Hrsg.): Agil im Wettbewerb: die Strategie der virtuellen Organisation zum Nutzen des Kunden. Springer, Berlin Heidelberg New York Barcelona Budapest Hongkong London Mailand Paris Santa Clara Singapur Tokio 1996, ISBN 3-540-60644-0.
  3. a b c Agilität und Qualitätsmanagement, Deutsche Gesellschaft für Qualität abgerufen am 2. Dezember 2016
  4. a b Haufe-Lexware GmbH: Agiles Management: Agilität ist mehr als Flexibilität. In: Haufe.de News und Fachwissen. (haufe.de [abgerufen am 2. Dezember 2016]).
  5. a b c d e f Haufe-Lexware GmbH: Dimensionen der Agilität: Agil werden in sechs Schritten. In: Haufe.de News und Fachwissen. (haufe.de [abgerufen am 2. Dezember 2016]).
  6. Manifest für Agile Softwareentwicklung. In: agilemanifesto.org. Abgerufen am 4. Dezember 2016.