Benutzer:H-p-korn/Lösungsfokussierte Arbeit im Management

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Die lösungsfokussierte Arbeit und Haltung im Management beruht auf der Lösungsfokussierten Kurztherapie, die von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg im 1978 gegründeten Brief Family Therapy Center (BFTC) in Milwaukee / Wisconsin gemeinsam mit Elam Nunnally, Eve Lipchik, Michele Weiner-Davis, Alex Molnar und Wallace Gingerich entwickelt wurde. Dieser Ansatz verbeitet sich in den letzten Jahren auch in therapiefremden Bereichen wie insbesondere im Coaching, der Pädagogik und im Management.

Grundlagen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

((Dieser Teil ist noch in Arbeit))

Die lösungsfokussierte Arbeit im Management orientiert sich - wie die Lösungsfokussierte Kurztherapie - an der Kommunikationsforschung, den "Sprachspielen" von Wittgenstein, der Systemtheorie und Selbstorganisation, der Kybernetik zweiter Ordnung, am Konstruktivismus und der Hypnotherapie eines Milton H. Erickson.

Die lösungsfokussierte Arbeit im Management unterscheidet sich vom therapeutischen Kontext (oder zum prozessbegleitenden Coaching) insofern, als die "Haltung des Nichtwissens" und der "Absichtlosigkeit" (beides Mittel zur Stärkung der Selbstkompetenz des Klienten) und die Beschränkung auf die Prozessbegleitung mit der Rolle einer Führungsperson unvereinbar ist: Diese trägt stets Ergebnisverantwortung und verfügt über hierarchisch bzw. funktional begründete Macht, die einzusetzen sie auch verpflichtet ist, damit die von ihr verlangten Ergebnisse erbracht werden.

Weiters entscheidend im Management-Kontext ist es zu erkennen, ob ein deterministischer Mechanismus vorliegt, der im Prinzip (wenn auch sehr aufwändig) modellierbar und steuerbar ist (z.B. der bemannte Flug zum Mond) oder ob wir es mit einem komplexen System zu tun haben, dessen Verhalten nicht voraussehbar ist (z.B. Börsenkurse oder andere soziale Systeme).

Daraus ergeben sich folgende Unterschiede und Gemeinsamkeiten:

LÖSUNGSFOKUSSIERTE KURZTHERAPIE
LÖSUNGSFOKUSSIERTES MANAGEMENT
positive Veränderungen geschehen in komplexen Situationen auf Basis kleiner Schritte Stimmt auch für das Management komplexer Situationen. Nicht alles aber ist komplex: Bei komplizierten, jedoch "berechenbaren", Situationen sind auch beim Lösungsfokussierten Management grosse, gezielte Schritte dann möglich, wenn viele kleine Schritte das Risiko der Veränderung kaum senken.
für diese Schritte genügen nur wenige Informationen über das, was bisher schon etwas besser funktionierte

Bei "berechenbaren" Situationen sind umfassende "Ursache - Wirkungs - Analysen" und auch die gezielte Beachtung von Schwachstellen sinnvoll - und notwendig. Jedoch in einer Form, bei der die "Problemtrance" vermieden und auch das Funktionierende deutlich anerkannt wird.

bei Analysen tritt statt der Frage "wie ist es - wie kam es dazu?" die Frage "was macht den Unterschied zwischen besser/schlechter aus?" ins Zentrum >>> wie oben <<<
anstelle des "theoretisch umfassend Verstehenwollens" tritt das konkrete Handeln in kleinen Schritten

Bei "berechenbaren" Situationen ist das möglichst genaue Verstehen und Modellieren sinnvoll - und notwendig. Beim Lösungsfokussierten Management ist jedoch auch bei "berechenbaren" Situationen das konkrete Handeln in kleinen Schritten und die Beobachtung der Wirkung ein zentrales Prinzip, z.B. i.S. von Prototyping (Softwareentwicklung) und Rapid Prototyping. Ein grosser, aus einer umfassenden Anlyse abgeleitete, Schritt ist viel riskanter und und schlechter korrigierbar als mehrere kleine Schritte.

von allen Beteiligten wird angenommen, dass sie interessiert an positiven Veränderungen sind gilt auch hier als Arbeitshypothese. Da Manager - im Gegensatz z.B. zu Coaches oder Therapeuten - jedoch verantworlich sind für die inhaltliche Ergebniserbringung "dürfen" auch lösungsfokussierte Manager z.B. dann personelle Konsequenzen ziehen, wenn ein Mitarbeitender trotz aller Versuche die Veränderungen ablehnt
Die drei Grundprinzipien der Lösungsfokussierung:
  1. Repariere nicht was nicht kaputt ist
  2. Finde heraus was gut funktioniert und passt - und mache mehr davon
  3. Wenn etwas trotz vieler Anstrengungen nicht gut genug funktioniert und passt - dann höre damit auf und versuche etwas anderes
>>> gelten auch hier <<<

Die sechs Merksätze zur lösungsfokussierten "Simplicity":

  1. Lösungen statt Probleme: Nicht das Problemverständnis vertiefen sondern erkunden, wie es ist, wenn es besser ist.
  2. Interaktion statt isolierter Individualität: Unser Verhalten entwickelt sich in der Interaktion mit anderen. In der Lösungsfokussierten Arbeit wird nicht über Meinungen, Glaubenssätze oder Werte diskutiert sondern über beobachtbares Handeln.
  3. Beachte und nutze das, was da ist - nicht das Fehlende: Nicht die Lücke zwischen "Ist" und "Soll" ermitteln sondern das, was - wenn auch nur selten - heute bereits etwas besser ist.
  4. Die Chancen im Gestern, Heute und Morgen sehen: Chancen in der Zukunft und im Heute zu überlegen ist ein vertrauter Gedanke. Eher unüblich ist es, auch im "Gestern" bewusst das zu erkunden, was sich früher bereits als Chance zeigte - um auch das zu nutzen.
  5. Einfache Sprache: Statt langer, komplizierter, abstrakter und beeindruckend klingender Worte einfache Alltagsworte benutzen.
  6. Jede Situation als speziell sehen - keine schlechtpassende allgemeine Theorie darüberstülpen: Offen und neugierig sich jedes Mal von neuem positiv überraschen lassen.
  1. Gilt auch hier. Bei komplizierten, also "berechenbaren", Situationen jedoch ist das möglichst genau Verstehen und Modellieren und auch die Anlyse von Schwachstellen sinnvoll - und notwendig.
  2. Gilt auch hier
  3. Auch hier ist das der primäre Fokus, gleichzeitig aber werden Probleme und Schwachstellen ernstgenommen und bearbeitet. Bearbeitet werden sie jedoch so, dass analysiert wird, wann genau diese Probleme (etwas) kleiner sind und was dann weitere Unterschiede sind, um diese problemreduziertenden Umstände zu verstärken.
  4. Gilt auch hier
  5. Gilt auch hier
  6. Gilt auch hier: Einerseits "gibt es nichts Praktischeres als eine gute Theorie" Zitat von Kurt Lewin, andererseits aber kann eine Theoie dazu führen, die Wahrnehmung einer Situation durch die Brille einer Theorie erheblich einzuengen. Ein Beispiel dafür ist das Rosenhan-Experiment. Die lösungsfokussierte Managerin / der lösungsfokussierte Manager sieht sich als eine neugierig und unvoreingenommen beobachtende, lernfreudige und für Überraschungen offene Person.

Anwendungsbeispiele[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Mit "positiven Unterschieden" die Fixierung auf das Problem verflüssigen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

"Lösungsfukussierung" bedeutet nicht primär, schnurgerade auf eine Lösung zuzusteuern, sondern eher, die auf das Problem fixierte Sicht aufzulösen, also zu verflüssigen.

Angenommen, der Umsatz liegt weit hinter den Erwartungen. Einschneidende Veränderungen sind nötig. Üblicherweise beginnen jetzt umfassende und tiefreichende Diagnosen, Analysen der Problemursachen und Hypothesenbildungen darüber, was massiv zu verändern ist. Die lösungsfokussierte Alternative dazu ist, mit dieser schlichten Frage zu beginnen: "Was alles ermöglicht es uns, den heutigen Umsatz zu erreichen? Was davon soll erhalten oder gar verstärkt werden?"

Das klingt zunächst nach Zynismus, voll auf der "das Gute im Schlechten" - Welle. Und genau das ist das Anspruchsvolle bei der lösungsfokussierten Arbeit: Derartige "komische" Fragen sind in einem Kontext sinnvoll, in dem sie nicht als "angelernter Psycho-Trick" sondern als ernsthafte Denk-Einladung gehört werden. So etwa ist es in der Regel wenig hilfreich, eine solche Frage "kalt" zu stellen, ohne vorher ausreichendes Verständnis für die Schwere des Problems und der Dinglichkeit seiner Lösung ausgesprochen zu haben. Aber auch der Rollenkontext ist entscheidend: Ist der Fragende der Chef? Oder ein anerkannter externer Berater? Oder ist es der Mitarbeiter in einem Leistungsbeurteilungsgespräch? In letzterem Fall z.B. kann diese Frage vom Chef als Provokation gehört werden.

Wenn jedoch der Kontext stimmt, die Frage also als Denk-Einladung gehört wird, beginnen die Gefragten über das Funktionierende zu sprechen. Die das kreative Denken blockierende Angst vor dem Versagen wird damit kleiner. Erste Ideen entstehen, welche bereits vertrauten "funktionierenden Dinge" intensiviert werden können. Dieses Nachdenken kann unerwartet lange dauern und eine grosse Intensität erreichen und dazu führen, dass auf die "Problemursachenanalyse" im Moment verzichtet wird und zuerst die erkannten Ideen, welche der bereits funktionierenden Dinge verstärkt werden können, im Detail weiterverfolgt werden. Danach kann - in einer weitaus entspannteren und daher kretaivitätsfördernden Atmosphäre - die Analyse der Schwachstellen und Probleme in Angriff genommen werden.

Verflüssigen der Problemsicht mittels Skalierungen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Im Mitarbeitergespräch könnte ein Chef das fragen:

"Im Schnitt beurteile ich Ihre Termintreue mit einer 3 (auf einer Skala von 1 - 5). Das ist jedoch ein Durchschnittswert über die letzten 10 Monate. Manchmal war er auch deutlich besser. So etwa beim Projekt XYZ. Da war es eine 4 bis 5. Was war dann anders als sonst? Was haben Sie anders gemacht?"

"Wann sonst war die Termintreue aus Ihrer Sicht besser als im Schnitt? Was war dann anders als sonst? Was haben Sie dann anders gemacht?"

"Wann noch?"

"Was könnten Sie von dem, das Sie in diesen Fällen anders gemacht haben, in Zukunft intensivieren"

"Beim Projekt RST war die Termintreue jedoch sehr unbefriedigend, deutlich unter 3. Welches von den vorher erkannten Erfolgsmustern hätte in diesem Fall geholfen?"

"Was noch?"

"Wenn Sie alle diese Erfolgsmuster betrachten - auf welchen Wert können Sie den Durchschnitt Ihrer Termintreue in den nächsten 6 Monaten erhöhen?"

"Welches Erfolgsmuster möchten Sie dazu als erstes verstärken?"

"Was wird Ihr erster Schritt dazu sein? Wann? Was oder wer könnte Sie dabei unterstützen? Wie holen Sie sich diese Unterstützung?"




Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

((in Arbeit))

  • BERG, Insoo / CAUFFMAN, Louis, 2002: Solution talking creates solutions – Das lösungsorientierte Modell in Management & Beratung; Zeitschrift "Lernende Organisation", Jänner /Februar 2002, S.56 ff, Verlag isct, Wien
  • HOFFMANN, Klaus / LUISSER, Peter, 2007: Effects of Solution-Focused Training on Leadership Behaviour and Productivity, ISBN 978-3-86618-155-7
  • LUEGER, Günter / KORN, H.-P., 2006/2008: SOLUTION-FOCUSED MANAGEMENT, Rainer Hampp Verlag, München, 2006 / 2008; ISBN 3-86618-098-5
  • McKERGOW, Mark / CLARKE, Jenny, 2007: Solutions Focus Working - 80 real life lessons for successful organisational change, ISBN 978-0-9549749-4-7
  • RADATZ, Sonja, 2000: Beratung ohne Ratschlag - Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen, ISBN 3-902155-01-9
  • RADATZ, Sonja(Hrsg.), 2003: Evolutionäres Management - Antworten auf die Management- und Führungsherausforderungen im 21. Jahrhundert. Mit Beiträgen u.a. von Humberto Maturana, Peter Senge, Paul Watzlawick und Meg Wheatley; ISBN 3-902155-02-7
  • RÖHRIG, Peter (Hrsg.) 2008: Solution Tools - Effektive Übungen aus der lösungsorientierten Praxis, manager Seminare Verlag, ISBN 3936075735, erscheint im März 2008

Links[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

((in Arbeit))