Diversity Management

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Diversity Management (auch Managing Diversity) bzw. Management der Vielfalt ist Teil des Personalwesens (englisch Human Resource Management)[1] und wird meist im Sinne einer konstruktiven Nutzung der in einem Unternehmen oder einer anderen Organisation vorfindbaren personellen und sozialen Vielfalt verwendet. Diversity Management toleriert nicht nur die individuelle Verschiedenheit (englisch diversity) der Mitarbeiter, sondern hebt diese im Sinne einer positiven Wertschätzung besonders hervor und versucht, sie für den Unternehmenserfolg nutzbar zu machen. Die Ziele des Diversity Management bestehen darin, die Vielfalt der externen Kundschaft oder Klientel auch innerhalb der eigenen Arbeitsorganisation besser abzubilden, neue externe Rekrutierungspotenziale zu erschließen, soziale Diskriminierung von Minderheiten zu verhindern, Beschäftigten bisher in Führungspositionen unterrepräsentierter Gruppen Karrierewege zu ermöglichen und dadurch die Chancengleichheit, Motivation, Wettbewerbsfähigkeit und Kreativität zu steigern. Diversity Management fokussiert einerseits die gesetzlich durch das AGG[2] oder andere Rechtsprechung vorgegebenen Merkmale wie Geschlecht, Ethnie, Alter, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion. Zum anderen nimmt es Unterschiede in Fähigkeiten, Kompetenzen, Arbeitsstil, Verhalten, Lebensphasen (z. B. Elternschaft und damit verbundene Anforderungen und Bedürfnisse) usw. in den Blick.

Definitionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Diversity im Unternehmenskontext[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Begriff Diversity, der meist mit „Diversität“, „Heterogenität“, „Verschiedenartigkeit der Belegschaft“ oder in leicht positiver Konnotation mit „Vielfalt“ übersetzt wird, ist vielschichtig und facettenreich. Die aktuelle Diskussion bewegt sich zwischen den Polen der Gleichstellungspolitik einerseits und einer proaktiven Wettbewerbsorientierung andererseits. Clutterbuck verdeutlicht:

„At one extreme, diversity can be seen as a means of overcoming injustice – righting wrongs – and at the other as a means of enhancing individual and group contribution to the organization’s goals.“

David Clutterbuck: Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with diversified groups[3]

Die Begriffsfassungen von Diversity unterscheiden sich hinsichtlich der Merkmale und des Umfangs sozialer Inklusion, die aufgrund ihrer Auswirkung auf die Arbeitsbeziehungen relevant werden. Am weitesten – wenn auch weg von dem politischen Impetus der Gleichstellung – geht die Definition nach Dieter Wagner und Peyvand Sepehri, wenn sie unter Diversity jegliche Unterschiede fassen, durch die sich Menschen in Organisationen auszeichnen.[4]

Differenzierter formulieren Thomas und Ely:

„Diversity should be understood as the varied perspectives and approaches to work that members of different identity groups bring.“

David Thomas, Robin Ely: Making differences matter[5]

Die Auffassungen divergieren insbesondere in Bezug auf das Ausmaß, in dem neben sichtbaren demographischen Diversitätsmerkmalen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft, Religion und Bildungsstand (surface-level diversity) auch nicht sichtbare Merkmale wie kulturelle Werthaltungen und Erfahrungen (deep-level diversity) von Interesse sind. Während sichtbare Attribute für Teilhabe und Partizipation an Arbeits- und Entscheidungsprozessen in Gruppen eine wichtige Funktion haben, kann die Qualität und Verteilung von nicht sichtbaren oder nur schwer erkennbaren Unterschieden unmittelbare Leistungs- und Ergebnisrelevanz für Unternehmen entfalten.[6] Eine Begriffsfassung, die über eine summarische Erfassung relevanter Unterschiede von Mitarbeitern und Organisationseinheiten hinausgeht, bietet Hays-Thomas, die mit der Auswirkung der Diversität auf die Arbeitsbeziehungen zugleich die Begründung für die unternehmerische Relevanz von Diversity liefert:

„We will use the term ‚diversity‘ to refer to differences among people that are likely to affect their acceptance, work performance, satisfaction, or progress in an organization.“

Rosemary Hays-Thomas: The psychology and management of workplace diversity[7]

Der Wert der Diversität für eine Organisation wird wesentlich durch die Perspektiven bestimmt, die die Organisation bezüglich der leistungsrelevanten Merkmale ihrer Mitglieder einnimmt.

Auf die Gefahr, dass durch eine Betrachtungsweise, die Menschen primär aufgrund einzelner Merkmale als Angehörige bestimmter Gruppen klassifiziert oder kontraproduktive stereotype Denk- und Verhaltensmuster gefördert werden, wird von verschiedenen Autoren deutlich hingewiesen. Die Alternative ist ein Diversity-Begriff, der die Individualität als das Wesen menschlicher Existenz in den Vordergrund rückt.[8]

Diversity Management[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Diversity Management, die Gestaltungsdimension der Vielfalt, beinhaltet nach Taylor Cox „planning and implementing organizational systems and practices to manage people so that the potential advantages of diversity are maximized while its potential disadvantages are minimized.“[9] Insofern stellt die Implementation von Diversity nicht nur eine Methode der Mitarbeiterführung, sondern eine unternehmensstrategische Aufgabe dar. Sie basiert im Idealfall auf Analysen, die die vorfindbare Vielfalt der Beschäftigten ebenso wie ihre Repräsentanz auf verschiedenen Hierarchieebenen in den Unternehmensbereichen wie im Außenraum gegenüber dem Kunden feststellen und daraus Schlussfolgerungen ableiten.

Diese Schlussfolgerungen bestehen z. B. darin, in der Vielfalt und Unterschiedlichkeit der Beschäftigten besonderes fach-, branchenfremdes oder fremdkulturelles Wissen oder berufliche Erfahrungen von Arbeitskräften (Quereinsteigern) mit ungewöhnlichen Karrieren nutzbar zu machen. Es geht auch darum, in der Vielfalt enthaltene Konfliktpotenziale bei der Personalrekrutierung und Zusammensetzung von Teams zu beachten.

Begründet werden kann die Strategie, Vielfalt im Rahmen privater Unternehmen bewusst zu gestalten, nicht durch die Ansprüche der verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen (Frauen, Menschen mit Migrationshintergrund) oder durch moralische oder juristische Argumente. Jedoch kann begründet werden, warum der Ausschluss von Gruppen für Unternehmen langfristig negative Konsequenzen haben kann. Auch im Personalmanagement wird oft nach dem Prinzip der Selbstähnlichkeit rekrutiert, was auch bei privaten Kontakten üblich ist. Privat wie im Arbeitsleben gilt es als ein Prinzip, das Konflikte minimiert. Dabei birgt es erhebliche Risiken für Unternehmen: Perspektiven werden vorschnell eingeengt, Risiken oder spezifische Kundenbedürfnisse werden übersehen, für Querdenker ist kein Platz.[10] Zugang zu neuen Gruppen auf Absatzmärkten oder die Optimierung von Produkten, Dienstleistungen und Ansprachestrategien für verschiedene Käufergruppen (Diversity Marketing) und der daraus zu erwartende ökonomische Erfolg sind für private Unternehmen aussichtsreiche Motive für die Einführung von Diversity Management. Auch im Wettbewerb der Unternehmen um qualifiziertes Personal und insbesondere bei Fachkräfteengpässen wird Diversity Management zur Erschließung neuer Zielgruppen genutzt.[11]

In der öffentlichen Verwaltung und im Non-Profit-Bereich (Erziehung, Bildung, Gesundheit, Therapie usw.) geht es um eine angemessene Abbildung der sozialen und demografischen Struktur der Klientel in der Belegschaftsstruktur dieser Einrichtugen. Man verspricht sich davon eine bessere Erreichung von Zielgruppen und eine höhere Qualität der professionellen Arbeit.[12][13]

Hintergrund und Geschichte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Konzept des Diversity Management entwickelte sich ursprünglich als sozio-politische Graswurzelbewegung in den USA der 1960er Jahre an der Schnittstelle von Frauenrechts- und Bürgerrechtsbewegung. Hieraus entstand zunächst die Affirmative Action in öffentlichen Einrichtungen, z. B. in der Armee, und in Unternehmen: Sie zielt darauf, dass die in der Gesellschaft vertretenen Bevölkerungsgruppen durch gezielte Vorteilsgewährung in diesen Einrichtungen stärker vertreten sein sollen, d. h. erleichterten Zugang zu Ausbildung, Arbeit und Karriere erhalten. In Deutschland ist dies unter dem Namen „positive Diskriminierung“ bekannt. In der US-Literatur ist dieser Typ von Maßnahmen auch als Discrimination and Fairness-Paradigma bezeichnet worden.[14]

In den letzten Jahrzehnten entwickelte sich Diversity Management zunehmend zu einem Konzept der Unternehmensführung, das Thomas und Ely zufolge wie andere Managementkonzept auch verschiedene Reifegrade aufweist, die sie anhand dreier Entwicklungsstufen beschreiben:[14]

  • Discrimination and Fairness, also erhöhte Chancengleichheit und verbesserte Repräsentanz
  • Access and Legitimation, also Zugang zu den Märkten und erhöhte Glaubwürdigkeit gegenüber dem Kunden durch Nachbildung der Kundenstruktur in der Belegschaftsstruktur (z. B. Rekrutierung von Vertriebsmitarbeitern aus den wichtigsten Zielmärkten). Solche Bemühungen können zu Alleinstellungsmerkmalen werden. Oft muss die Heterogenität auch situativ und kurzfristig optimiert werden, wenn sich Märkte rasch verändern.
  • Learning and Effectiveness, das die höchste Reifestufe des Diversity Management darstellt: Aus bewusster Förderung vielfältiger Zugänge zu Problemlösungen und Arbeitsansätzen resultieren Kreativität und nachhaltiger Nutzen für die Organisation.

Die Beschäftigung mit Diversity Management im europäischen Raum folgte der Dynamik der Internationalisierung und Globalisierung. International tätige Konzerne werden im Zuge von Unternehmenszusammenschlüssen mit Zielsetzung und Leitlinien des Diversity Management amerikanischer Prägung konfrontiert und fungieren als Katalysator bei der Entwicklung eines europäisch geprägten Diversity Management, das der unterschiedlichen Genese der Managementsysteme und Organisationskulturen in beiden Kulturräumen Rechnung trägt.

Innerhalb Europas war das Vereinigte Königreich als eines der klassischen Einwanderungsländer Vorreiter des Diversity Management. Nicht nur in Unternehmen finden sich Belegschaften, die deutlich diverser sind als in anderen europäischen Ländern. Auch im öffentlichen Leben wird der Diversity-Gedanke stark forciert. Hier wurden auch zuerst Beratungs- und Therapiekonzepte umgesetzt, die stärker als in Deutschland an den lebensweltlichen Voraussetzungen ihrer diversen Klientel orientiert sind.[15]

Bisher wurden in Deutschland – abgesehen von vielen Fallstudien mit Werbewirkung – erst wenige wissenschaftliche Studien zur Umsetzung des Diversity Management durchgeführt. Diversity Management ist noch durch Uneinheitlichkeit gekennzeichnet. Eine Studie von Roland Berger Strategy Consultants aus dem Jahr 2011 hat jedoch gezeigt, dass Unternehmen Probleme haben, ein umfassendes Diversity Management zu implementieren. So wurden von rund 70 % der befragten Unternehmen geregelte Minderheitenquoten abgelehnt, da mitunter Mitarbeiter ausschließlich aus gesetzlichen Gründen befördert werden müssten. Außerdem unternimmt eine Minderheit der Unternehmen Versuche, den Effekt der Maßnahmen zu messen.[16] Weitere Studien beziehen sich auf einzelne Diversity-Aspekte wie den kulturellen Hintergrund oder die ethnische Herkunft[17] sowie Gender[18] oder fokussieren die Umsetzung von Diversity Management in DAX-Unternehmen.[19]

Im Dezember 2006 wurde in Deutschland die Charta der Vielfalt ins Leben gerufen.[20] Dabei handelt es sich um eine Selbstverpflichtung für ein von Vorurteilen freies Arbeitsumfeld, zu der sich bis 2017 2.700 Unternehmen bekannt haben. Berücksichtigt werden die Dimensionen: Alter, Geschlecht, Sexuelle Orientierung und Identität, Ethnische Herkunft und Nationalität, Behinderung sowie Religion und Weltanschauung.[21]

Als Befund lässt sich festhalten, dass ein zweifacher Paradigmenwechsel zu erkennen ist:

  • Zum einen ist eine veränderte Schwerpunktsetzung des Diversity Managements zu beobachten. Wurden bis in die späten 1990er Jahre mit Diversity Management nahezu ausschließlich Programme der „positiven Diskriminierung“ und der „Affirmative Action“ assoziiert, die auf Assimilation und Eingliederung benachteiligter Gruppen zielten, findet inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Zielsetzung im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung der Unternehmenskultur statt, in der Wertschätzung und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individuums als grundlegende Werte verankert sind.[22] Der Fokus auf die quantitative Repräsentation aller Bevölkerungsgruppen in der Struktur der Belegschaft hat sich zugunsten der Erforschung und Gestaltung der qualitativen Komponente der Arbeitsbeziehungen heterogener Belegschaften verschoben.
  • Mit dieser Schwerpunktverlagerung vollzieht sich ein weiterer Paradigmenwechsel in der personalwirtschaftlichen Forschung und Praxis. Das „Defizitmodell“ im Umgang mit Minderheiten in der Organisation, durch das eine Sozialisierung im Hinblick auf die dominante Unternehmenskultur und damit faktisch das Einebnen von Unterschieden in der Belegschaft erreicht wurde, ist durch eine Diversität berücksichtigende Personalpolitik abgelöst worden. Die Homogenisierungsstrategie ist einer Strategie der Anerkennung und Nutzung von Vielfalt gewichen, die über die Zielsetzung der Gleichstellung hinaus durch die Unterstützung informeller Netzwerkbildung, den Abbau von Stereotypbildung und differentielle personalpolitische Angebote gegenüber den einzelnen Beschäftigtengruppen geprägt ist (Vedder 2006). Inwieweit diese Befunde für austauschbare, weil gering qualifizierte Arbeitnehmer auf Einfacharbeitsplätzen gelten, ist sehr in Frage zu stellen. Hier haben nur wenige Unternehmen Diversity-Konzepte entwickelt - in Deutschland z. B. Lindt & Sprüngli.

Ziele und Inhalte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Mit Diversity Management verbinden sich operationale und strategische Zielsetzungen. Die strategische Zielsetzung besteht in der Erhöhung der Anpassungsfähigkeit an sich global verändernde Marktbedingungen und Kundenstrukturen (z. B. Nischenmärkte) durch den Aufbau eines einzigartigen, schwer imitierbaren Humankapitals, vor allem auch durch Identifizierung vorhandener, aber brachliegender diverser Ressourcen. Im weitestgehenden Fall ist damit die Transformation der Organisation zu einer multikulturellen Organisation im Sinne aller Diversity-Aspekte, also einschließlich Gender, Alter usw. gemeint.

In der operationalen Ausrichtung zielt Diversity Management auf erhöhte operative Effektivität, Problemlösungs- und Konfliktlösungsfähigkeit heterogener Gruppen.

In dem in Deutschland noch jungen Gebiet des Diversity Management ist eine Binnendifferenzierung zu beobachten. Mit personenbezogenen und verhaltensbezogenen Aspekten werden zwei Inhaltsbereiche des Diversity Management unterschieden.

Personenbezogene Aspekte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Personenbezogenen Aspekten (ethnische Herkunft, Geschlecht, Alter, Bildungsabschluss) wird durch speziell auf Zielgruppen zugeschnittene Maßnahmen Rechnung getragen, etwa zur Migrationsthematik, zur Wiedereingliederung älterer Arbeitnehmer und zum Umgang mit Generationenvielfalt und der Beachtung von unterschiedlichen Bedürfnissen der Geschlechter (Gender Mainstreaming). Allerdings beziehen nur wenige Unternehmen ausdrücklich auch die sexuelle Orientierung ihrer Mitarbeiter in das Verständnis von Diversity ein. IBM (in den USA schon seit 1983) und Ford Köln[23] gehören zu diesen Ausnahmeunternehmen.

Verhaltensbezogene Diversität[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Maßnahmen, die verhaltensbezogene Aspekte (verhaltenswirksame Einstellungen gegenüber und Erfahrung im Umgang mit Diversität) zum Gegenstand haben, zielen auf die Schaffung eines für das Diversity Management günstigen Umfeldes und von Akzeptanz. Dabei kann in der Praxis beobachtet werden, dass stereotype Vorstellungen die Maßnahmeinhalte bestimmen. So wird z. B. bei der Eingliederung von Mitarbeitern ausländischer Herkunft auf Sprachunterricht Wert gelegt. Das kann dazu führen, dass eine heftige Konkurrenzsituation zwischen Mitarbeitern mit bereits fortgeschrittenen Deutschkenntnissen und solchen mit Basiskenntnissen entsteht. Das ist aber bereits Ausdruck eines konkurrenzorientierten kulturgeprägten Verhaltens, das nicht bei Mitarbeitern aller Nationalitäten vorkommt.[24] Wenn die Sprachkurse ohne Beachtung des kulturellen Hintergrundes erfolgen, kann es auch vorkommen, dass z. B. Frauen aus muslimischen Ländern aufgrund von kulturellen Tabus nicht teilnehmen. Im Gegensatz zum Methoden „aus einem Guss“ wäre in diesem Beispiel das Anbieten von Deutschunterricht für Paare muslimischer Herkunft eine zielgruppenangepasste Maßnahme. Das Beispiel wirft auch die Frage auf, ob Gender nur ein gleichwertiges Identitätsmerkmal neben anderen ist oder ob Diversity-Merkmale je nach Kultur oder Region sehr unterschiedliche Konnotationen haben.[25]

Die Fokussierung verhaltensbezogener Diversität kann auch zu Stereotypenbildung führen. Symptomatisch dafür sind Aussagen wie „Mitarbeiter der technischen Abteilung können nicht kundenorientiert denken“ oder „Mit denen kann man nicht zusammenarbeiten.“ Durch solche selbsterfüllenden Prophezeiungen können die Arbeitsbeziehungen nachhaltig beeinträchtigt und die erforderliche Diversität vermindert werden.[26]

Implementation[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Taylor Cox schlägt ein dreistufiges Modell zur Vermittlung diversity-relevanter Inhalte und Themen vor, das die Bearbeitung sowohl personen- als auch verhaltensbezogener Aspekte ermöglichen soll. Er unterscheidet bei der Konzipierung von Maßmahmen drei Funktionen: Sensibilisierung, Wissensvertiefung und Verhaltensänderung.[27]

  • Die Sensibilisierung dient der Förderung der bewussten Wahrnehmung von Vielfalt und der Trennung dieser Wahrnehmung von Bewertungen, denn Vielfalt wird im Arbeitsalltag (zu) oft als störendes Anderssein wahrgenommen.
  • Wissensvertiefung stellt sachliche Informationen über die ausgewählten Diversity-Aspekte bereit und dient der Orientierung. Sie soll helfen, das zuweilen als irritierend erlebte Anderssein von Kollegen, Kunden oder Klienten neu zu verstehen und sich bewusst zu werden, dass Menschen dasselbe Erlebnis mit Anderen unterschiedlich interpretieren und bewerten können und dass es immer auch andere Verständnismöglichkeiten als die eigene gibt.
  • Verhaltensänderung kann als Wirkung gelungener Sensibilisierung und Wissensvermittlung begriffen werden: Man reagiert anders auf bestimmte Situationen, ruft neu erworbenes Wissen in diesen Situationen ab, sucht nach Erklärungen für irritierende Beobachtungen und ist zu Probehandeln bereit. Die Verhaltensänderung kann durch Methoden wie Fallbesprechungen und Critical incident unterstützt werden.

Diese drei Schritte sind bei der betrieblichen Entwicklung interkultureller Kompetenzen bereits erfolgreich erprobt worden.[28]

Theoretischer Zugang[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der theoretische Forschungsstand in Deutschland stellt sich als Folge der Orientierung an der amerikanischen Forschungstradition als eklektisch, mit wenig eigenen Schwerpunktsetzungen, dar.[29] Ein großer Anteil der Forschung zu Diversity hat sich ihrem Zusammenhang mit dem unternehmerischen Erfolg gewidmet, um die Legitimationsbasis von Maßnahmen des Diversity Management zu erweitern. Die zunehmende Konzentration auf die ökonomische Dimension auch in der anglo-amerikanischen Forschung lässt die Frage offen, auf welchem Weg die als wertvoll erkannte Diversität der Belegschaft gezielt geschaffen werden kann.

Forschungsbedarf besteht noch hinsichtlich der Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für den Aufbau der für das Diversity Management notwendigen Kompetenz. Hier bietet die Forschung zu interkultureller Kompetenz, d. h. Kompetenz im Umgang mit kultureller Vielfalt, einen ersten Ansatzpunkt, wobei der Schwerpunkt auf die Bewusstmachung von Stereotypen und die Entwicklung eines Führungsstils zu legen ist, der Ambiguitätstoleranz aufweist und Unsicherheit auf der Seite der Mitarbeiter zu reduzieren vermag.[30]

Empirisch-praktischer Zugang[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Gestaltungsdefizite lassen sich auf allen Analyseebenen feststellen. Die Mehrheit der auf der Ebene des Individuums ansetzenden empirischen Studien vergleicht die Auswirkung unterschiedlicher Arten von Diversität, etwa bezüglich Alter, Geschlecht oder ethnischer Abstammung, auf Variablen wie Leistung, Arbeitszufriedenheit und vertikale Mobilität von Mitarbeitern. Forschungsgegenstand ist auch der Vergleich von Beförderungshäufigkeit und Leistungsbeurteilungen benachteiligter Gruppen mit denjenigen dominierender Gruppen in der Organisation. Generalisierte, vom Individuum abstrahierende Aussagen sind mit Vorsicht zu interpretieren, da Maßnahmen des Diversity Management sich auf der individuellen Ebene unterschiedlich auswirken je nachdem, ob die Organisationsmitglieder der Minoritäten- oder Majoritätengruppe in der Organisation angehören. Es ist zudem eine beträchtliche Variation in der Stärke des Zusammenhangs (Korrelation) zwischen Diversität und Leistung innerhalb dieser Gruppen zu beobachten.[31] Auf der individuellen Ebene zielen die Maßnahmen der Herbeiführung eines jeweils typischen Leistungsangebots von Personen auf die doppelte Zielsetzung der Erhaltung der Beschäftigungsfähigkeit (Employability) einerseits und der Komplettierungsfähigkeit des angebotenen Humanvermögens zur Herausbildung einer einzigartigen Unternehmensleistung (Wettbewerbsfähigkeit) andererseits. Arbeitsanbieter müssen deshalb fortgesetzt analysieren, wie ertragswahrscheinlich ihr gegenwärtiges Leistungspotential ist und welche Umstellungsbefähigung (mental, methodisch, fachlich) als „Reserve-Diversität“ sie potentiell wechsel- bzw. umstellungsfähig hält. Die Unternehmen müssen über die Deckung des aktuellen leistungsorientierten Bedarfs an diverser Befähigung hinaus die quantitative und qualitative Entwicklung des Angebots von Humanressourcen auf den relevanten Arbeitsmärkten analysieren. Die Passung zwischen dem Angebot von Humanressourcen und den sich verändernden Anforderungen zur Sicherung der zukünftigen Unternehmensleistung ist laufend zu überprüfen.

Die von Ely und Thomas 2001 und von Kochan et al. 2003 auf Gruppenebene durchgeführten Untersuchungen der Wirkungsbeziehung zwischen Diversity und unternehmerischen Erfolgsgrößen konnten allerdings keine unmittelbaren Zusammenhänge nachweisen. Dieser Befund deckt sich mit dem Forschungsstand zur Leistung heterogen zusammengesetzter Gruppen, demzufolge in Bezug auf das kognitive Leistungsverhalten keine signifikant höhere Leistung heterogener Gruppen im Vergleich zu homogenen Gruppen nachgewiesen werden konnte. Die Mehrzahl der Studien zur Leistung heterogener Gruppen wurden als „black-box“-Studien durchgeführt, d. h., es wurde von intervenierenden Variablen zwischen Diversity und Leistung abstrahiert. Die Uneindeutigkeit der identifizierten Wirkungsrichtungen legt nahe, weitere empirische Forschung zur Klärung des Verhältnisses zwischen sogenannten „first level outcomes“ (Veränderung von Fluktuationsraten, Produktivität, Problemlösequalität, Gruppenkohäsion) und „second level outcomes“ (Gewinn, Marktanteil, Effektivität) durchzuführen (Cox 1993). Auf der Gruppenebene sind insbesondere „altersdiverse“ Teams, Kern- und Peripherie-Arrangements und Netzwerke fester und freier Leistungserbringer hinsichtlich ihrer Leistungsbeiträge, der Gestaltungsvoraussetzungen und der zu erwartenden Kosten der Beschäftigung heterogener Belegschaften zu untersuchen.

Auch einige über die Aspekte von ökonomischem Erfolg und Leistung hinausgehende empirische Studien zur interkulturellen Kompetenzentwicklung und Mitarbeiterführung liegen in Deutschland bereits vor.[32][33] Dabei ergeben sich Anhaltspunkte dafür, dass multikulturelle Teams insbesondere in Bereichen mit Kundenkontakt als hilfreich und unterstützend empfunden werden, während dies in Produktionsteams nicht der Fall ist. Auch scheint eine extreme kulturelle Heterogenität der Gruppen vorteilhaft für die Entwicklung von Kreativität und Problemlösungskompetenz zu sein.[34]

Auf der Ebene der Gesamtorganisation besteht insbesondere Forschungsbedarf zur Interaktion zwischen Organisationsmitgliedern[35]. Bestehende Instrumente wie Job-Rotation, Projektlaufbahnen und cross-pollination sind zur gezielten Schaffung von Diversität zu nutzen, um funktions- und geschäftsbereichsübergreifend Diversität in den Kooperationsbeziehungen aufzubauen. Geleitet von der Erkenntnis, dass das Potenzial heterogener Gruppen nicht mit der Summe aller Einzelpotenziale gleichzusetzen ist, sondern dass sich der Wert der Diversität insbesondere in der gelungenen themen- bzw. zielbezogenen Interaktion herausbildet, sind Potenzialbeurteilung und Mentoring auf die Anforderungen heterogener Gruppen so abzustimmen, dass sich auf Ebene der Gesamtorganisation zweckdienliche Wirkungen hinsichtlich der angestrebten Unternehmensziele ergeben.

Die inzwischen als klassisch zu bezeichnende Diversity-Management-Typologie von Thomas und Ely identifiziert drei wesentliche Stoßrichtungen des Diversity Management in Unternehmen und lenkt gleichzeitig den Blick darauf, „how context might shape people’s thoughts, feelings, and behaviours[…]and how these, in turn, might influence the role of cultural diversity in the work group’s functioning.“[36].

Empirisch induktiv ermittelte Formen des Diversity Management werden zu drei Paradigmen verdichtet:

Discrimination-and-fairness-Paradigma[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unter den Vorzeichen des „discrimination-and-fairness“-Paradigmas wird ein Zielbündel, bestehend aus Gleichstellung (equal opportunity), Gleichbehandlung (fair treatment) und sozialer Gerechtigkeit (social justice), verwirklicht. Anstoß sind bzw. waren rechtliche Vorgaben zur Gleichbehandlung von Minoritäten bei Rekrutierung, Entlohnung und Förderung. Ein Gradmesser der Zielerreichung besteht etwa in der Erfüllung von Beschäftigungsquoten. Die zugrundeliegende Werthaltung postuliert: „It is not desirable for diversification of the workforce to influence the organization’s work or culture. The company should operate as if every person were of the same race, gender, and nationality.“[37]. Mit der Nivellierung der bestehenden Unterschiede wird Mitarbeitern die Möglichkeit genommen, ihre in den Arbeitsbeziehungen wirksam werdende Individualität in die Verbesserung von Strategie, Arbeitsprozessen und Verfahrensweisen einzubringen. Auch entfällt die Bewusstmachung von Vielfalt als Mittel zur Erhöhung der Identifikation mit der Organisation.[38] Der Zwang zur Gleichbehandlung und das Gebot des „common acting“ fördern Passivität und ausweichendes Verhalten. Motivation und Eigenaktivität zur Verbesserung der persönlichen Situation werden reduziert.

Access-and-legitimacy-Paradigma[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Auf der Entwicklungsstufe des „access-and-legitimacy“-Paradigmas wird die Vielfalt der Belegschaft als Wettbewerbsfaktor erschlossen. Durch Nachbildung der demographischen Struktur der Kundengruppen in der Belegschaft, z. B. durch Einsatz von Kundenmanagern („key account managers“) mit entsprechender personeller und qualifikatorischer Passung, sollen Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Es besteht jedoch die Gefahr, dass „access-and legitimacy leaders are too quick to push staff with niche capabilities into differentiated pigeonholes without trying to understand what those capabilities really are and how they could be integrated into the company’s mainstream work.“ (Thomas/Ely 1996, 83). Werden einzelne Leistungsträger auf ihre minoritätenspezifischen Fähigkeiten reduziert, ohne für Informations- und Kompetenzaustausch in der Organisation Sorge zu tragen, wird Diversity Management als „Insellösung“ realisiert. Mangelnde Durchlässigkeit der Organisation behindert Lerneffekte[39], Diversity Management bleibt punktuell und auf die operative Ebene beschränkt.

Learning-and-effectiveness-Paradigma[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine wesentliche Begriffserweiterung erfährt Diversity Management beim „learning-and-effectiveness“-Paradigma. Durch die Nutzung der in der Diversität der Belegschaft gründenden Vielfalt der Zugänge zu Arbeitsgestaltung, Aufgabenplanung und Problemlösung lernt die Organisation. Durch Hinterfragung organisatorischer Funktionen, Strategien, Prozesse und Verfahrensweisen sollen Mitarbeitern Freiheitsgrade und Wertschätzung vermittelt und im Gegenzug Innovation durch Beteiligung gefördert werden.[40] Stärker als beim „Diskriminierung-und-Fairness“ und „Marktzugangs-und-Legitimitäts“-Paradigma stellt das „Lern-und-Effektivitäts“-Paradigma auf organisationales Lernen und die ökonomische Nutzbarmachung der Diversity ab. Erfolg begründet die Legitimität von Diversity-Maßnahmen. Es ist jedoch fraglich, ob die Erkenntnisse zum organisationalen Lernen sich bruchlos auf die Problemstellung des Diversity Management übertragen lassen, besteht doch ein Unterschied zwischen der Zusammenarbeit in homogenen Gruppen und den besonderen Anforderungen, die Gruppen-Heterogenität an Qualifikation und Identifikation ihrer Mitglieder stellt.[41]

Im Gegensatz zur deskriptiven Vorgehensweise von Thomas und Ely vertritt Cox 1991 eine dezidiert präskriptive Orientierung mit dem Ziel der Maßnahmengenerierung in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen zur Verwirklichung einer multikulturellen Organisation[42]. Das prozessual orientierte Modell von Cox et al. 2001 geht über die Nennung idealtypischer Entwicklungsphasen des Diversity Management hinaus und strebt eine Integration in die strategische Unternehmensführung an. Das Ergebnis ist ein fünfstufiger Regelkreis der Transformation zu einer multikulturellen Organisation. Dieser setzt sich aus den Elementen Führung („leadership“), Messung der Diversity-Kompetenz in der Organisation („Research and Measurement“), Anstoß eines internen Lernprozesses („Education“), Anpassung von Rekrutierung, Vergütung, Personalentwicklung und Arbeitsgestaltung auf Anforderungen des Diversity Management („Alignment of management systems“) und Erfolgskontrolle („Follow-up“) zusammen[43]. Cox berücksichtigt bei aller strategischen Orientierung jedoch durchaus die emotionale Reaktion der Mitarbeiter auf die Trainingsprogramme und fordert ihre breite Beteiligung.[44] Ein breites Spektrum von Sensibilisierungs. und Trainingsmethoden findet sich bei Weißbach et al. 2009.

Diversity Compliance[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Seit Inkrafttreten diverser Anti-Diskriminierungsrichtlinien in der Europäischen Union (siehe: Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) hat das Thema Diversity Management eine Compliance-Dimension erhalten, denn die Nichteinhaltung bestimmter Diversity-Standards wird nun sanktioniert. In Deutschland und Österreich hat sich der Gesetzgeber zur Erreichung einer Abschreckungswirkung gegenüber diskriminierenden Unternehmen dazu entschieden, Opfern eine zivilrechtliche, materielle Entschädigung – ähnlich einem Schmerzensgeld – zuzubilligen. Entgegen bisherigen Gepflogenheiten in den kontinentaleuropäischen Rechtsordnungen müssen Entschädigungszahlungen nach den zu Grunde liegenden Richtlinien explizit eine abschreckende Höhe haben, wobei sich die Abschreckung explizit auch auf Mitbewerber bezieht (Generalprävention). Die Einhaltung von Regeln des Diversity Managements bedeutet daher nicht mehr nur einen Wettbewerbsvorteil, sondern die Nichteinhaltung auch einen Wettbewerbsnachteil, da Marktteilnehmer, die sich nicht diversity-konform verhalten, mit erheblichen finanziellen Strafen rechnen müssen und so im Wettbewerb zurückgeworfen werden.[45] Somit wird ein gender- und diversitygerechter Managementstil zu einer maßgeblichen Schlüsselqualifikation für Führungspositionen – was sich in einer wachsenden Anzahl von Qualifizierungsangeboten und Fachveranstaltungen zeigt.

Kritik[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Patricia Purtschert kritisiert, dass bei Diversity Management nicht Fragen der Gerechtigkeit, sondern Fragen der Gewinnmaximierung im Zentrum der Betrachtung stehen und die kritische Betrachtung nur auf der lokalen Ebene stattfindet und nicht die Organisationsstruktur als ganzes umfasst.[46]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • ARCHIV für Wissenschaft und Praxis der sozialen Arbeit 1/2012: Diversity Management und soziale Arbeit.
  • H.-J. Aretz, K. Hansen: Diversity und Diversity Management im Unternehmen – Eine Analyse aus systemtheoretischer Sicht. Münster 2002.
  • M. Becker, A. Seidel (Hrsg.): Diversity Management: Unternehmens- und Personalpolitik der Vielfalt. Stuttgart 2006.
  • R. Bendl, E. Hanappi-Egger, R. Hofmann (Hrsg.): Agenda Diversität: Gender- und Diversitätsmanagement in Wissenschaft und Praxis. Hampp, München 2006.
  • T. Jr. und T. H. Cox, P. O’Neill: Creating the multicultural organization: a strategy for capturing the power of diversity. Business school management series. University of Michigan. Michigan 2001.
  • P. Dick: Organizational efforts to manage diversity: do they really work? In: M. J. Davidson, S. L. Fielden (Hrsg.): Individual Diversity and Psychology in Organizations. Chichester 2003, S. 131–148.
  • J. Dietz, L.-E. Petersen: Diversity Management. In: I. Björkmann, G. Stahl (Hrsg.): Handbook of Research in international Human Resource management. Camberly 2005, S. 223–243.
  • A. Frohnen: Diversity in Action. Mulitnationalitaet in globalen Unternehmen am Beispiel Ford. transcript, Bielefeld 2005.
  • M. E. A. Jayne, R. L. Dipboye: Leveraging Diversity to improve business performance: re-search findings and recommendations for organizations. In: Human Resource Management. Nr. 04, 2004, S. 409–424.
  • A. Knoth: Managing Diversity – Skizzen einer Kulturtheorie zur Erschließung des Potentials menschlicher Vielfalt in Organisationen. Tönning, Der Andere Verlag, 2006.
  • Thomas Köllen: Bemerkenswerte Vielfalt: Homosexualität und Diversity Mangement : Betriebswirtschaftliche und sozialpsychologische Aspekte der Diversity-Dimension "sexuelle Orientierung". Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2010, ISBN 978-3-86618-435-0.
  • Andreas Merx: Von Antidiskriminierung zu Diversity: Diversity-Ansätze in der Antidiskriminierungspraxis. Online-Beitrag im Rahmen des Dossiers Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz der Themenwebsite Migration - Integration- Diversity der Heinrich-Böll-Stiftung, Berlin 2006.
  • Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. In: Verena Bruchhagen, Iris Koall (Hrsg.): Diversity Outlooks – Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. LIT. Münster 2007, S. 354–385.
  • Barbara Weißbach, Hans-Jürgen Weißbach, Angelika Kipp: Managing Diversity. Konzepte – Fälle – Tools. Ein Trainings-Handbuch. Dortmund 2009, ISBN 978-3-924100-36-0.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Wayne Cascio: Managing Human Resources. 10. Auflage, McGraw-Hill Publishing 2018.
  2. Andreas Merx, Joana Vassilopoulou: Das arbeitsrechtliche AGG und Diversity-Perspektiven. In: Verena Bruchhagen, Iris Koall (Hrsg.): Diversity Outlooks – Managing Diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. LIT. Münster 2007, S. 354–385.
  3. David Clutterbuck, Belle Rose Ragins (Hrsg.): Mentoring and diversity: an international perspective. Butterworth-Heinemann, 2002, ISBN 978-0-7506-4836-3, David Clutterbuck: Establishing and sustaining a formal mentoring programme for working with diversified groups., S. 55.
  4. Dieter Wagner, Peyvand Sepehri: Managing Diversity – alter Wein in neuen Schläuchen? In: Zeitschrift Personalführung. Nr. 5. Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 1. Mai 1999, S. 18–21 (Online [abgerufen am 7. April 2010]).
  5. David Thomas, Robin Ely: Making differences matter: A new paradigm for managing diversity. In: Harvard Business Review. Nr. 5. Harvard Business School Publishing, 1996, S. 80 (online [PDF; 260 kB; abgerufen am 7. April 2010]).
  6. Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 978-1-4051-0096-0, Mark Agars, Janet Kottke: Models and practice of diversity management: A historical review and presentation of a new integration theory, S. 73.
  7. Margaret S. Stockdale, Faye J. Crosby (Hrsg.): The psychology and management of workplace diversity. Wiley-Blackwell, 2004, ISBN 978-1-4051-0096-0, Rosemary Hays-Thomas: The Contemporary Focus on Managing Diversity, S. 12.
  8. Vgl. André Knoth: Managing Diversity – Skizzen einer Kulturtheorie zur Erschließung des Potentials menschlicher Vielfalt in Organisationen, Tönning, Der Andere Verlag, 2006, S. 37 ff.
  9. Hans-Jürgen Aretz, Katrin Hansen: Diversity und Diversity-Management im Unternehmen. In: Managing Diversity. Band 3. Lit Verlag, 2002, ISBN 978-3-8258-6395-1, S. 11.
  10. Barbara Weißbach: Diversity Management. Studienbrief OE WP-C10, Technische Universität Kaiserslautern, 2. Aufl. 2018, S. 9.
  11. RKW Kompetenzzentrum: Fachkräfte finden & binden – Vielfalt nutzen. Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen. Eschborn 2014, S. 4f.
  12. Adnan Aydemir u. a.: Antennen Ausfahren, besser verstehen, anders reagieren. Hrsg. EQUAL-Netzwerk Kompetenz und Vielfalt, Multukulturelles Forum Lünen 2007.
  13. Barbara Weißbach u. a.: Suchtprävention und Beratung Gender- und Diversity-gerecht gestalten. Hrsg. Fachstelle für Suchtprävention im Land Berlin. Berlin, Dortmund 2012.
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  29. Als Ausnahmen mit eigener theoretischer Konzeptualisierung sind die Ansätze von Krell, G. (1998), Koall (2001, 2002), Aretz, H.-J./Hansen, K. (2002), Wagner, D./Sepehri, P. (2000) und Petersen, L.-E./Dietz, J. (2005), Knoth, A. (2006) zu nennen.
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