Entscheidung

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Der Titel dieses Artikels ist mehrdeutig. Weitere Bedeutungen sind unter Entscheidung (Begriffsklärung) aufgeführt.
Eine Richtungsentscheidung am Scheideweg: links, rechts, geradeaus oder zurück?

Unter Entscheidung (englisch decision) versteht man die Wahl einer Handlung aus mindestens zwei vorhandenen potenziellen Handlungsalternativen unter Beachtung der übergeordneten Ziele. Mit der Evaluation der Konsequenzen von Entscheidungen befasst sich die Entscheidungstheorie.

Allgemeines[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Entscheidungen werden im Alltag von natürlichen Personen getroffen, die man Entscheidungsträger nennt. Entscheidungsträger können Entscheidungen für sich (etwa jemand kauft sich ein Buch) oder für Organisationen (Unternehmen, Behörden) treffen. Im letzteren Falle treffen Führungskräfte im Rahmen ihrer Führungskompetenz und andere Mitarbeiter im Rahmen ihrer Durchführungskompetenz Entscheidungen, die für oder gegen ihre Organisation wirken. Diese Entscheidungskompetenz wurde den Entscheidungsträgern durch Delegation ausdrücklich übertragen. Computer entscheiden nicht selbst, sondern nur aufgrund von Computerprogrammen, die von Menschen geschaffen wurden.

Im Alltag tauchen Entscheidungssituationen täglich sehr häufig auf, ohne dass man sich hierüber bewusst ist. Der Fahrer muss entscheiden, ob er die Fahrtrichtung geradeaus wählt oder rechts abbiegt. Die Auswahl von einer dieser beiden Handlungsalternativen hängt vom Fahrtziel ab, so dass also selbst bei dieser simplen Entscheidung wiederum das Ziel für die Auswahl der richtigen Handlungsalternative von Bedeutung ist. Der Fahrer muss kurzfristig entscheiden, während sich etwa ein Richter während eines langwierigen Gerichtsverfahrens für das Urteil bis zum Verkündungstermin Zeit lassen kann. Eine Entscheidung kann oft bis zum spätesten möglichen Zeitpunkt hinausgeschoben werden, wobei in der Zwischenzeit weitere Informationen eingehen und den Informationsgrad erhöhen.[1] Informationen - deren Quantität und Qualität - sind essentiell für das Treffen richtiger Entscheidungen. Der Informationsgrad misst die Unvollkommenheit von Informationen:

Vollkommene Information liegt demnach bei 100 % vor, unvollkommene Information zwischen > 0 % bis < 100 % und vollkommene Ignoranz bei 0 % vor.

Bei der Entscheidung aus mehreren Handlungsalternativen wird diejenige ausgewählt, die sich im Hinblick auf ein Ziel als die Beste erweist.[2] Diese Alternativen ergeben sich aus der Entscheidungsvorbereitung, für die meist der Begriff Planung Verwendung findet.[3] Handlungsalternativen können allgemein aus einer bestimmten Handeln oder einem Unterlassen bestehen. Erkennt etwa der Einkaufsleiter im Unternehmen, dass ein bestimmter Rohstoff kurzfristig zu teuer geworden ist, so unterlässt er einen geplanten Kauf; auch dies ist eine Entscheidung. Spontane, also ungeplante Entscheidungen (Entschlüsse), sind keine echten Entscheidungen im Sinne der Entscheidungstheorie.

Etymologie[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Eigenschaft, ohne Verzögerung zu entscheiden und dabei zu bleiben, wird als Entschiedenheit bezeichnet (vgl. Führung oder Starrsinn). Die Statistik und Ökonomie befasst sich in der Entscheidungstheorie mit der Frage nach der optimalen Entscheidung. Etymologisch stammt das Verb „entscheiden“ von dem germanischen Wort „skaipi“ (Plural von „skeidir“ für Schwertscheide) für zwei getrennte Holzplatten, die ein Schwert schützten. Im Althochdeutschen wurde dieser Wortstamm zu „sceidan“ und dann zu „intsceidôn“ für „aus der Scheide ziehen, trennen“ weiterentwickelt.[4] Das mittelhochdeutsche Wort „entscheiden“ bedeutete „absondern, aussondern, bestimmen und richterlich ein Urteil fällen“. Die Aussagen und Ansichten mussten durch den Richter voneinander getrennt werden („scheiden“), um zur richtigen Einsicht zu gelangen.[5] Ein etymologisches Wörterbuch leitete im Jahre 1819 das Wort Entscheidung vom Verb „scheiden“ ab, weil der Entscheidungsträger mehrere Alternativen voneinander zu trennen hat.[6]

Entscheidungsprozess[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Jeder Entscheidung geht ein Entscheidungsprozess voraus. Er umfasst die Phasen Diagnose, Zielsetzung, Problemdefinition, Informationsbeschaffung und -auswertung, Suche nach Handlungsalternativen, Antizipation erwünschter und unerwünschter Folgen, Prognose der Konsequenzen hieraus, Handhabung der Prognoseunsicherheit, Bewertung und Vergleich von Entscheidungsalternativen, Umsetzung der Entscheidung und Umsetzungskontrolle.[7] Der Entscheidungsträger erkennt die Notwendigkeit irgendeiner Entscheidung (Diagnose) und sammelt daraufhin entscheidungsrelevante Informationen und Daten, die er sukzessive filtert und reduziert, um hieraus die Handlungsalternativen abzuleiten. Es schließt sich die Phase der Bewertung aller gefundenen Alternativen an, aus denen die Wahl zu Gunsten einer bestimmten Handlungsalternative getroffen wird. Dieser Entschluss wird schließlich durchgesetzt, die Entscheidung wird umgesetzt; es folgt die Umsetzungskontrolle.[8]

Entscheidungsendbewertung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Anhand der effektiv bewirkten Folgen des Entscheids kann zu einem späteren Zeitpunkt der Erfolg einer Entscheidung gemessen werden. Die Entscheidungsgüte (Qualität) kann u. a. daran gemessen werden, wie gut die Auswirkungen der Entscheidung dem gewünschten Ziel nahekommen und Randbedingungen erweitern oder verengen. Aus der rückblickenden Bewertung der Qualität der Entscheidung kann gelernt werden für folgende Entscheide. Ein intelligentes System oder Individuum kann grundsätzlich aus vergangenem Agieren und Verhalten lernen und danach zu zielführenden Entscheidungen kommen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass sich die Umweltfaktoren und Wirkmechanismen, welche die Entscheidungssituation und die auf die Entscheidung folgenden Konsequenzen bestimmen, immer auch etwas verändern. Aus der Vergangenheit abgeleitete Lerneffekte (Erfahrungen) verbessern das Entscheidungsverhalten nur dann, wenn die aktuelle Entscheidungssituation mit den vergangenen Situationen vergleichbar ist. Entscheidend ist auch, für den Reflexionsprozess genug Zeit zu geben und die Fähigkeit, reflektieren zu können bzw. sich Reflexion von Anderen zu holen, die andere Sicht der Anderen, um die eigene Wahrnehmungsverzerrung auszugleichen, Irritationen zu erkennen, um der Realität so nahe wie möglich zu kommen.

Entscheidungsobjekt[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Entscheidungen können in Bezug auf den Entscheidungsgegenstand unterteilt werden:

Entscheidungsgegenstand Konsequenzen Betrifft, Betroffene Beispiel
Wahl einer Handlungsalternative Handlung und ihre Folgen Dinge, Sachen, Menschen, Aufgaben, Anweisungen, Aufträge Handlungsentschluss von Individuen, Gruppen. Demokratische Gesellschaften oder deren legitimierten Vertreter begründen staatliches Handeln oder beschließen steuernde Eingriffe in dasselbe.
Meinungsbildung Eine Beurteilung wird durch die gewählte Meinung abgeschlossen. kognitive und soziale Prozesse der Meinungsbildung
Zielfindung Künftige Entscheide und Handlungen richten sich an diesen Zielen aus. Präferenzen der Entscheidungsträger und Betroffenen Beschluss von strategischen Zielsetzungen, Entscheid für einen bestimmten Weg und die damit verbundenen Anstrengungen
Eingehen oder Beenden einer sozialen Beziehung Entscheid zu Veränderung von sozialen Beziehungen mit inhärenter Veränderung künftiger Entscheidungssituationen. Soziale Dynamik Kontaktaufnahme, –vertiefung, -abbruch zu anderen Entscheidungsträgern mit Bildung einer Dyade bzw. einer Gruppe. Kontaktanbahnung, Annahme einer Offerte, Schließen eines Vertrages, Eintritt oder Austritt aus einer Kooperationsbeziehung
künftige Entscheidungsverfahren Verfahrensfestlegung Organisationen Festlegung von Verfahren zu Entscheidungsverfahren

Arten[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Im Hinblick auf die Ergebnissicherheit (Eintrittserwartung) unterscheidet man:[9]

Im Schrifttum bestehen teilweise andere Einteilungen und Zuordnungen. Erich Gutenberg unterschied zwischen Entscheidungen unter Sicherheit, unter Risiko und unter Unsicherheit.[12]

Im Hinblick auf die Person des Entscheidungsträgers unterscheidet man Selbst- und Fremdentscheidungen. Die Überordnung der Entscheidungsaufgabe über die Durchführungsaufgabe bedingt nach Erich Kosiol eine Trennung von entscheidender und ausführender Person und führt zu einer Fremdentscheidung.[13] Vereinigen sich Entscheidungs- und Ausführungsaufgabe in einer Person, liegt eine Selbstentscheidung vor.[14] Selbstentscheidungen besitzen einen größeren Entscheidungsspielraum und sind für dezentral organisierte Unternehmen typisch. Fremdentscheidungen beruhen oft auf Entscheidungsvorlagen, die dem Entscheidungsträger von einer anderen Stelle zugeleitet werden. Eigen- und Fremdentscheidung werden manchmal auch im Hinblick auf die Beeinflussbarkeit gesehen. Aus Sicht eines Unternehmens werden Eigenentscheidungen von den Arbeitnehmern des Unternehmens getroffen, während Fremdentscheidungen von Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten stammen.[15] Externe Fremdentscheidungen sind bei den Eigenentscheidungen zu berücksichtigen.

Aus Sicht der Bedeutung oder Dringlichkeit von Entscheidungsanlässen gibt es konstitutive, operative und situative Entscheidungen.[16] „Konstitutive Entscheidungen sind alle Entscheidungen, die eine grundlegende Festlegung der prinzipiellen Arbeitsweise des Betriebes darstellen“.[17] Sie gehören neben den Investitionsentscheidungen zu den langfristig bindenden Entscheidungen. Zu den konstitutiven Entscheidungen zählen Unternehmensgründung, Wahl des Geschäftszwecks, Standortwahl, Rechtsformwahl oder Unternehmensverbindungen. Kurzfristig bindende Entscheidungen sind operative Entscheidungen („Entscheidungen im Tagesgeschäft“), insbesondere bei den betrieblichen Funktionen Beschaffung, Produktion, Vertrieb, Finanzierung und den Querschnitts- oder Servicefunktionen Unternehmensleitung, Personalwesen, Verwaltung, Information, Forschung und Entwicklung und Logistik. Situative Entscheidungen werden unter Zeitdruck oft ad hoc getroffen, etwa die unaufschiebbare und dringende Beschaffung eines Ersatzteils zur Verhinderung eines drohenden Betriebsstörung.[18]

Nach dem Wirkungszeitraum unterscheidet man operative (kurzfristig wirkende), taktische (mittelfristig wirkende) und strategische Entscheidungen mit langfristigen Auswirkungen. Eine operative Entscheidung liegt vor, wenn der Entscheidungsträger beispielsweise ein Devisenkassageschäft mit seiner Hausbank abschließt, eine taktische Entscheidung ist das Window Dressing im Rahmen der Bilanzpolitik, während Entscheidungen über eine Erweiterungsinvestition strategischer Natur sind.

Im Hinblick auf den Gegenstand der Entscheidung kann unterschieden werden nach

  • Handlungsentscheid: Wahl aus zwei oder mehreren Handlungsalternativen,
  • Zielentscheid: Festlegung von einem oder mehreren Zielen, welche für die weiteren Handlungsentscheide maßgebend sein sollen,
  • Beziehungsentscheid: Kontaktaufnahme oder –abbruch, Eingehen sozialer Beziehungen und deren Gestaltung und Pflege, Bindungen oder Verträge
  • Gestaltungsentscheid: Wahl der Rahmenbedingungen, Normen oder Regeln, welche für die weitere soziale Interaktion verbindlich sein soll.

Eine Entscheidung kann ferner emotional, zufällig oder rational erfolgen. Eine rational begründete Entscheidung richtet sich nach bereits vorher abgesteckten Zielen oder vorhandenen Wertmaßstäben.

Wissenschaftliche Ansätze[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Kybernetische Betrachtung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Unter kybernetischer Betrachtung bilden die Entscheidungen eines Systems (oder einer Entität) einen zeitdiskreten Regelungskreislauf, in dem das System mit der Systemumwelt interagiert. Die gleiche Entscheidung kann z. B. mehrmals oder immer wieder getroffen werden (z. B. Verlasse ich eine mittelmäßige Party oder bleibe ich noch?). Wichtig ist in dem Zusammenhang auch die Frage, ob ein Entscheid unbewusst getroffen werden kann und wer oder was überhaupt die Fähigkeit zum Entscheiden hat.

Im weiten Sinn setzt ein Entscheid nicht notwendig ein Bewusstsein voraus, so wie die entscheidende Entität nicht notwendig ein Mensch sein muss. So kann ein Lebewesen oder auch eine Maschine, ein technisches Gerät bzw. eine Anlage Entscheidungen treffen. Software ist hier auch als programmierter Automat und virtuelle Maschine zu verstehen, die in hoher Frequenz Entscheidungen trifft.

So entscheidet sich eine Amöbe, ob sie sich auf eine Reizquelle hin oder von ihr weg bewegt und eine Heizungsregelung stellt den Brenner an, wenn der Thermostat eine Temperatur unterhalb des unteren Schwellwertes misst. In praktisch jeder Software bestehen bedingte Anweisungen, welche sich anhand eines logischen Ausdrucks für eine von zwei alternativen Folgeanweisungen entscheiden.

Auch menschliche Entscheide sind oft unbewusst und instinktartig automatisiert. Ein Mensch trifft i. d. R. tausende von Entscheidungen täglich, ohne lange zu überlegen, die oft in Sekundenbruchteilen erledigt sind (Spontankauf). Dem Kybernetiker Heinz von Foerster zufolge hat der Mensch jedoch einen besonderen Entscheidungsbereich: „Nur die Fragen, die prinzipiell unentscheidbar sind, können wir entscheiden.“[19]

Die meisten Computerprogramme dienen der Unterstützung von menschlichem Entscheiden. Es gibt aber durchaus auch Programme, die autonome Entscheidungen treffen, von denen unser Leben abhängen kann (Beispiel: ABS-Bremse). Bewusstsein und Willensfähigkeit scheinen aber die Voraussetzung zu sein für komplexe Entscheidungen. In verschiedenen gesellschaftlichen Teilsystemen wie Politik, Unternehmen, Medien laufen unterschiedliche komplexe Entscheidungsprozesse, welche für diese Teilsysteme charakteristisch und deren Ziele oft nicht alle transparent sind.

Neurowissenschaftlich und psychologisch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der wissenschaftlichen Analyse erweist sich der Entscheidungsprozess meist als mehrstufig. Grundsätzlich resultiert das Verhalten des Menschen aus einer Abfolge von Entscheidungen im Abstand von Sekundenbruchteilen oder Minuten. Er kann sie bewusst oder unbewusst, sofort oder in Form eines längeren Abwägungsprozesses fällen, sie können Aktivität oder Passivität zur Folge haben, können als richtig oder falsch bewertet werden. Als Alternativen kann das Gehirn nur Informationen verwerten, die gelernt und in den Speichern abgelegt wurden. Hinzu kommt der Einfluss von zahlreichen unbewussten Faktoren: Stimmungen, Körperbefindlichkeit, Erfahrungen.

Jede Einzelentscheidung kann als ein Abwägungsprozess in den neuralen Netzen des Gehirns aufgefasst werden. Die „Gewichtung“ der Argumente erfolgt (auf der neurowissenschaftlichen Ebene) durch biochemische oder bioelektrische Vorgänge. Auf der neurologischen Ebene hat António R. Damásio herausgestellt, dass der Mensch jedem Begriff und jeder Erinnerung einen Art somatischen Marker zuordnet, durch diese können heterogene Informationen beschleunigt zu einer Entscheidung verarbeitet werden.

Die emotionalen Marker bewirken im Alltag eine automatische Bevorzugung von vorteilhaften (meist egoistischen) Argumenten und helfen bei der Vermeidung von Gefahren. Es handelt sich um eine entwicklungsgeschichtlich sehr alte Funktion, die jedem Tier mit hinreichender Gehirnkapazität entscheidende Überlebensvorteile bietet. (Gedächtnis und Mandelkerne sind nötig.) Der Mensch nutzt diese Bewertungsfunktion bevorzugt für unbewusste oder spontane Reaktionen „aus dem Bauch heraus“. In den emotionalen Markern sind also die persönlichen Erfahrungen abgebildet. Aus dieser (Lebens-) Erfahrung erwächst die Intuition.

Für wichtige Entscheidungen zieht der Mensch zusätzlich rationale (verstandesmäßige) Informationen hinzu, deren objektive oder vermutete Bedeutung er virtuell in seinem „Vorstellungsraum“ vergleichen kann. Hierunter fällt auch alles, was ihm eindringlich genug gelehrt wurde: ethische Gebote, Gesetze aller Art einschließlich der Ermahnungen zum Altruismus. Er benutzt für den Vergleich sein sog. Kurzzeitgedächtnis, eine Funktion, mit der er zwei oder wenige Informationsinhalte einigermaßen gleichzeitig im „Vorstellungsraum“ präsentieren und auf die er sich dann konzentrieren kann(Zeit, Vorstellungskraft, gutes Kurzzeitgedächtnis, gute Informationen sind gute Voraussetzungen).

Abbildungserklärung: Entscheidungsprozess und Handlung. In einer ersten Phase wird das Ziel (die „Intention“ nach Heinz Heckhausen) herausgearbeitet. Am Ende steht die Entscheidung (schraffiert) über die geplante Aktion. Nach ihr wird der ganze Prozess auch „Rubikon-Modell“ (mit Bezug auf die Entscheidung Cäsars vor dem Angriff auf Rom) genannt. In der anschließenden Planungsphase werden die Einzelheiten der gewählten Handlung bedacht. Am Ende bildet wieder ein Rechenprozess eine Entscheidung. Sie generiert dann auch den Willen, der die Handlung anstößt und für ihre erfolgreiche Durchführung sorgt. Nach der Aktion folgt eine Bewertung, also ein Vergleich mit dem in der Planung aufgestellten Sollwert (Rechenprozess, schraffiert). Das Ergebnis der Bewertung ist bedeutungsvoll für künftige Einstellungen und Handlungen. Quelle: Wolfgang Seidel in Anlehnung an Heinz Heckhausen bzw. Udo Rudolf.

Bei wichtigen Problemstellungen verläuft der Entscheidungsprozess nach heutiger Lehrmeinung zweistufig. In einem ersten Schritt wird das Ziel festgelegt (siehe nebenstehende Abbildung): Der den Prozess auslösenden Vorgaben (Ursache zum grundsätzlichen Handlungsplan) werden mittels der Intelligenzfunktion (Suchfunktion) Alternativen zur Seite gestellt. Sie haben eine rational begründende Bedeutung (Gewicht) für die Entscheidung, sind aber auch mit wertenden emotionalen Markern verknüpft. Als Beispiel sei angenommen, dass jemand eine Einladung zu einer Bergwanderung erhält und nun entscheiden will, ob er teilnimmt. In den Speichern des Gehirns findet die Intelligenz sofort zustimmende Argumente wie Erinnerungen an frühere entsprechende Unternehmungen oder begeisterte Schilderungen anderer. Dagegen mag der aktuelle Wetterbericht und das Problem geeigneten Schuhwerks sprechen. Alternativen für eine eventuell sinnvollere Nutzung des Tages dürfte die Erinnerung an den Terminkalender aufzeigen oder das schlechte Gewissen an nicht erledigte gesellschaftliche Verpflichtungen. Die Gedächtnisspeicher des Gehirns enthalten eine Unmenge positiver und negativer Argumente, deren eindrucksvollste einer Person „durch den Kopf schießen“, ihr also bewusst werden, von denen viele aber auch nur unbewusst einen gewissen (meist emotionalen) Akzent hinzufügen.

Wichtige Komponenten des Abwägungsprozesses sind natürlich Erörterungen über das Risiko (der Zielerreichung) oder den persönlichen Wert, zu denen allein es eine Fülle wissenschaftlicher Arbeiten gibt (z. B. von John William Atkinson). Ferner können ungezählte zeitlich zurückliegende Informationen wie die drastische Ermahnung der Großmutter oder ein Film über Gefahren der Berge in unkalkulierbarer Intensität Einfluss gewinnen. Unbewusste angeborene Motivationen wie Bewegungsdrang, Neugier oder starke Zuneigung zu einem Mitglied der wandernden Gruppe wirken immer mit ein, und andererseits haben immer auch aktuelle körperliche Befindlichkeiten (Müdigkeit, Kopfschmerzen) ihr Gewicht bei der Entscheidung. Das Resultat aller Abwägungen kann grundsätzliche Zustimmung sein. Das Individuum hat mit dieser „Rubikon-Entscheidung“ (eine „Intention“ nach Heinz Heckhausen) ein Ziel generiert. Viele Ursachen haben Einfluss genommen und das Ziel letztlich „determiniert“.

In einem zweiten Schritt wird nun über die Art der Durchführung entschieden. In dem vorstehenden Beispiel: Wie lange, welche Kleidung, welcher Proviant, welche häuslichen organisatorischen Planungen müssen erledigt werden? Bis diese zweite Entscheidung getroffen wird, dürfte nach Udo Rudolph bereits die Willensstärke wirken, die die Intention gegen Zweifel, Bedenken, Versuchungen u. ä. abschirmt. Dieser Wille wird zum Durchsetzungsvermögen, wenn nach der zweiten Entscheidung (über die Art der Durchführung) der Entschluss zum Bergwandern feststeht. Wille und Durchsetzungsvermögen sind anlagebedingt unterschiedlich stark ausgeprägt, helfen nun aber, neu auftretende Widerstände zu überwinden oder Ablenkungen zu ignorieren. Auch zu dieser Phase existieren vielseitige wissenschaftliche Untersuchungen. In dieser naturwissenschaftlichen Erklärung der „Willensbildung“ kommt ein freier Wille, der der Kausalität nicht unterworfen ist, nicht vor.

Weiterführende Einzelaspekte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Entscheidungsträger[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Entscheid erfolgt durch einen oder mehrere Entscheidungsträger, welche für den Entscheid legitimiert sind. Ein Entscheid ist immer auch geprägt durch die subjektiven Grundlagen der Entscheidungsträger, durch deren Präferenzen, Gefühle, Vorlieben, Abneigungen, Wertvorstellungen, Erfahrungen und Risikobereitschaft (Risikoaversion oder Risikoaffinität). Auf Grund dieser Einflüsse unterliegt eine Entscheidung in der Regel nur einer beschränkten Rationalität (englisch Bounded Rationality). Ein Entscheid zieht geplante, oft aber auch unerwartete Konsequenzen nach sich, für welche sich die Frage stellt, wieweit diese Verantwortung von den Entscheidungsträgern zu tragen ist.

Entscheidungsparameter[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Entscheidungsparameter (exogene und endogene) sind diejenigen Größen, die eine Entscheidung zwar beeinflussen, aber als von ihr unabhängig angesehen werden. Die Entscheidung selbst ist ein Aktionsparameter, der Entscheidungsträger hat aber bei seiner Auswahl der besten Handlungsalternative auch Reaktionen im Unternehmen und der Umwelt außerhalb des Unternehmens als Reaktionsparameter zu berücksichtigen (Fremdentscheidungen). Auch - zumindest kurzfristig - durch die getroffene Entscheidung nicht beeinflussbare Größen (Datenparameter) muss er einbeziehen.

Informationskosten und Informationswert[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Hauptartikel: Informationskosten
Hauptartikel: Informationswert

Um richtige Entscheidungen treffen zu können, benötigt der Entscheidungsträger Informationen und Daten, die für die Entscheidung relevant sind. Ihre Beschaffung kann Informationskosten auslösen, die die Gesamtkosten eines Unternehmens erhöhen. Der Entscheidungsträger muss nun abwägen, welche und wie viele Informationen er benötigt und ob im Hinblick auf den Informationsnutzen die Kosten angemessen sind. Unter Informationsnutzen versteht man die Veränderung des Zielerreichungsgrades, die durch die Berücksichtigung einer zusätzlichen Information bei der Entscheidungsfindung herbeigeführt werden kann.[20]

Entscheidungsfolgen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Entscheidungsfolgen bestimmen die Konsequenzen und Auswirkungen einer Entscheidung, ob sie allenfalls rückgängig gemacht oder abgeändert werden kann oder ob sie unwiderruflich ist. Oft bringt ein Entscheid durch Veränderung der Situation die Notwendigkeit von Folgeentscheidungen. Besonders wichtig sind Entscheidungen, die normative und langfristige Folgen haben und die verschiedene menschliche Gemeinschaften betreffen, z. B. politische Entscheidungen.

Akzeptanz und Anfechtung eines Entscheides[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Im sozialen, gesellschaftlichen und politischen Kontext sind neben den Entscheidungsträgern oft auch andere Menschen von den Folgen eines Entscheides betroffen. Diese haben nur einen begrenzten oder gar keinen Einfluss auf das Entscheidungsverfahren. Dennoch ist es für den Zusammenhalt der Gruppen bzw. die Stabilität der Gesellschaftsordnung wichtig, dass zumindest eine Mehrheit der Betroffenen einen Entscheid und seine Folgen akzeptiert. Ohne Akzeptanz einer Entscheidung und des oder der Entscheidungsträger kommt es oft zu Kritik, Protest und Streit. In der modernen Gesellschaft sind deshalb der Entscheidungs- und Handlungsfreiheit der Individuen durch die staatliche Rechtsordnung Schranken gesetzt. So wie sich die Entscheidungsträger für manche Entscheidungen legitimieren müssen, muss sich oft auch der Gegner eines Entscheides für die Anfechtung legitimieren.

Entscheidungskriterien[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der Mikroökonomie wird das Menschenbild des rationalen Entscheiders (Homo Oeconomicus) entworfen, der sich seiner Präferenzen klar bewusst ist und mit jeder Entscheidung versucht, seinen Nutzen zu maximieren. Die Theorie der rationalen Entscheidung wurde jedoch wegen ihrer Annahmen kritisiert. So verfügen die Wirtschaftssubjekte in der Regel nicht über die vollständige Information über alle potenziell entscheidungsrelevanten Faktoren.

Die Theorie der beschränkt rationalen Entscheidungen erweitert hier den Modellrahmen, indem diese Unvollständigkeiten im Wissen und in der Informationsverarbeitung mit einbezogen werden. Neben Eigennutz können Entscheide aber auch durch andere Wertesysteme wie Altruismus, ethische Werte oder Emotionen bestimmt werden. Daher sind Entscheidungen oft umstritten, da jeder die verbleibende Unsicherheit mit anderen Annahmen belegt.

Entscheidungsverfahren[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Hauptartikel: Entscheidungsverfahren

Die wichtigste Regel zum Treffen von Entscheidungen ist, dass die Entscheidung umso leichter fällt, je kleiner die Unsicherheit ist – jede Entscheidung fällt leichter, wenn mehr Informationen zum Entscheidungsbedarf vorliegen.

In der Entscheidungstheorie werden Methoden wie z. B. die einfache Nutzwertanalyse (NWA) oder der präzisere Analytic Hierarchy Process (AHP) angewandt, bei denen Kriterien im Sinne von Gesichtspunkten und Alternativen im Sinne von Lösungsvorschlägen gefunden, dargestellt, verglichen und bewertet werden, um die optimale Lösung zu einer Entscheidung oder Problemstellung zu finden. Die Systemik Holacracy gibt Entscheidungsfindung in großen Netzwerken und vielschichtigen Unternehmen (mit gewünschter Transparenz und partizipativen Beteiligungsmöglichkeiten durch alle Ebenen hindurch) eine günstige Struktur.

Fachwissenschaftliche Verwendungen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Ärztliche Diagnose[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der Medizin entscheidet ein Arzt in einer Diagnose aufgrund der vorliegende Symptome für eine von ggf. mehreren möglichen Krankheiten und stützt die Behandlung auf diesen Diagnoseentscheid ab. Der Diagnoseentscheid hat hier oft den Charakter einer Hypothese. Spricht der Patient nicht auf die Behandlung an, müssen andere Hypothesen überprüft und ggf. der Diagnoseentscheid revidiert werden.

Psychodiagnostische Entscheidungsfindung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Psychologie als beratende Tätigkeit ist auf eine fundierte diagnostische Entscheidungsfindung angewiesen (z. B. hinsichtlich Bildungswegen, der Berufswahl, Personalselektion, Therapieindikation). Psychologische Diagnostik ist die Disziplin, Erkenntnisse der einzelnen Teildisziplinen der Psychologie für diese Entscheidungsfindung zu nutzen (Indikationsdiagnostik).

Sport und Justiz[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der Rechtsprechung sind Entscheidungen bestimmte Verdikte (vgl. Beschluss und Urteil). Beim Sport gelten die Entscheidungen des Schiedsrichters unanfechtbar für die Zeit des Spiels (Tatsachenentscheidung).

Luftfahrt[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

FORDEC oder FOR-DEC bezeichnet eine Methode zur strukturierten Entscheidungsfindung, die vor allem in der Luftfahrt angewandt wird.

Betriebswirtschaftslehre[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Betriebliche Entscheidungen können unter folgenden Kriterien systematisiert werden.[21]

  • Wirkungsbereich: Er stellt darauf ab, wo sich eine betriebliche Entscheidung auswirkt. Das ist den betrieblichen Funktionsbereichen Beschaffung, Produktion, Vertrieb und Finanzierung sowie in den Querschnitts- oder Servicefunktionen Unternehmensleitung, Personalwesen, Verwaltung, Information, Forschung und Entwicklung und Logistik der Fall.
  • Rang der Entscheidungen: es gibt Ziel- und Mittelentscheidungen. Die Zielentscheidungen legen die Sachziele und Formalziele fest, Mittelentscheidungen bestimmen dagegen, auf welche Weise die gesetzten Ziele zur verwirklichen sind.
  • Anzahl der Entscheidungsträger: Individualentscheidungen werden von einem einzelnen Entscheidungsträger getroffen, Kollektiventscheidungen werden in Teams mehrheitlich oder einstimmig gefasst.
  • Entscheidungsrisiko: Höchstes Risiko bergen die konstitutiven Fremdentscheidungen unter Ungewissheit, geringstes die situativen Eigenentscheidungen unter vollkommener Information (reine Rechen- oder Denkaufgaben). Erich Gutenberg[22] hat aus der Verwendung einiger dieser Entscheidungsmerkmale die „echten Führungsentscheidungen“ gekennzeichnet, also diejenigen Entscheidungen, die von den obersten Führungsorganen (Vorstand, Geschäftsführung) zu treffen und nicht delegierbar sind.[23] Wesentliches Kriterium der Leitung ist das Treffen von Fremdentscheidungen, deren Umsetzen in Anordnungen und die Fremdkontrolle der Ausführung.[24]

Fehlentscheidung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine Fehlentscheidung beruht auf unzutreffenden Daten (falsche oder unzureichende Informationen) oder aus Denk- und Rechenfehlern des Entscheidungsträgers bei der Datenauswertung und beim Treffen der Entscheidung. Erich Gutenberg ging 1962 davon aus, dass „Unvollständigkeit und Unzulänglichkeiten der Informationen erhöhen das Risiko von Fehlentscheidungen und Fehlschlägen“.[25] Sie verursacht - neben anderen Kosten und Schäden - Friktionskosten. Das sind Opportunitätskosten schlechter Entscheidungen, die auf nicht verfügbarer oder qualitativ inadäquater Information beruhen und durch einen Standardeinsatz hätten verhindert werden können.[26] Entscheidungsträger sind daran interessiert, Fehlentscheidungen zu vermeiden, denn sie können deshalb wegen ihrer Verantwortung zur Rechenschaft gezogen werden.[27]

Die Fachliteratur unterscheidet zwischen Fehlentscheidungen erster und zweiter Art.[28] Eine Fehlentscheidung erster Art liegt vor, wenn ein Unternehmen eine Erweiterungsinvestition tätigt, deren Erfolgspotenzial als niedrig eingestuft wird. Von einer Fehlentscheidung zweiter Art wird gesprochen, wenn eine Erweiterung der Kapazitäten erfolgversprechend ist, aber entsprechende Erweiterungsinvestitionen nicht vorgenommen werden.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Chronologisch sortiert:

Betriebswirtschaftlich u. Soziologisch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Herbert A. Simon: Models of Man. Social and Rational. Mathematical Essays on Rational Human Behavior in a Social Setting. Wiley, New York NY u. a. 1957.
  • Wolfgang Mag: Entscheidung und Information. Franz Vahlen, München 1977, ISBN 3-8006-0617-8.
  • Niklas Luhmann: Soziologische Aspekte des Entscheidungsverhaltens. In: Niklas Luhmann: Die Wirtschaft der Gesellschaft (= Suhrkamp Taschenbuch Wissenschaft. 1152). 2. Auflage. Frankfurt am Main 1988, ISBN 3-518-28752-4, S. 272–301, Kapitel 8.
  • Edmund Heinen: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre. 9., verbesserte Auflage, Nachdruck. Gabler, Wiesbaden 1992, ISBN 3-409-32750-9.
  • Werner Dinkelbach, Andreas Kleine: Elemente einer betriebswirtschaftlichen Entscheidungslehre. Springer, Berlin u. a. 1996, ISBN 3-540-61569-5.
  • Wolfgang Domschke, Armin Scholl: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre. Eine Einführung aus entscheidungsorientierter Sicht. 2., verbesserte Auflage. Springer, Berlin u. a. 2003, ISBN 3-540-43993-5.
  • Mie Augier, James G. March (Hrsg.): Models of Man. Essays in Memory of Herbert A. Simon. MIT Press, Cambridge MA u. a. 2004, ISBN 0-262-01208-1.

Neurowissenschaftlich u. Psychologisch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • John W. Atkinson: Motivational Determinants of Intellective Performance and Cumulative Achievement. In: John W. Atkinson, Joel O. Raynor: Personality, Motivation and Achievement. Hemisphere Publishing u. a., Washington DC 1978, ISBN 0-470-99336-7, S. 221–242.
  • Lutz Werner: Entscheidungsunterstützungssysteme. Ein problem- und benutzerorientiertes Management-Instrument (= Schriftenreihe Handeln und Entscheiden in komplexen ökonomischen Situationen. Bd. 5). Physica-Verlag, Heidelberg 1992, ISBN 3-7908-0637-4.
  • Heinz Heckhausen: Motivation und Handeln. 2., völlig überarbeitete und ergänzte Auflage, Nachdruck. Springer, Berlin u. a. 2003, ISBN 3-540-50746-9.
  • Udo Rudolph: Motivationspsychologie. Beltz PVU, Weinheim u. a. 2003, ISBN 3-621-27508-8.
  • Helmut Jungermann, Hans-Rüdiger Pfister, Katrin Fischer: Die Psychologie der Entscheidung. Eine Einführung. 2. Auflage. Elsevier – Spektrum Akademischer Verlag, München u. a. 2005, ISBN 3-8274-1568-3.
  • Gerd Gigerenzer: Bauchentscheidungen. Die Intelligenz des Unbewussten und die Macht der Intuition. Bertelsmann, München 2007, ISBN 978-3-570-00937-6 (engl.: Gut Feelings. The Intelligence of the Unconscious. Viking, New York NY u. a. 2007, ISBN 978-0-670-03863-3).
  • Wolfgang Seidel: Das ethische Gehirn. Der determinierte Wille und die eigene Verantwortung. Spektrum Akademischer Verlag, Heidelberg 2009, ISBN 978-3-8274-2126-5.
  • Walter Braun: Die (Psycho-)Logik des Entscheidens. Fallstricke, Strategien und Techniken im Umgang mit schwierigen Situationen. Hans Huber, Bern 2010, ISBN 978-3-456-84851-8.
  • Die Qual der Wahl. Wie trifft man Entscheidungen? Auf den Bauch hören oder auf den Verstand? (= Psychologie heute compact. H. 28). Beltz, Weinheim 2011, ISBN 978-3-407-47215-1.
  • Bas Kast: Ich weiß nicht, was ich wollen soll. Warum wir uns so schwer entscheiden können und wo das Glück zu finden ist. S. Fischer, Frankfurt am Main 2012, ISBN 978-3-10-038303-7.

Management[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Reinhard K. Sprenger Die Entscheidung liegt bei Dir! Wege aus der alltäglichen Unzufriedenheit. Überarbeitete Neuauflage. Campus-Verlag, Frankfurt am Main u. a. 2004, ISBN 3-593-37442-0.

Weitere[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Annette Krenovsky, Wilfried Reiter: Es irrt nicht nur der Chef. Erkennen Sie die fatalsten Denkfehler im Beruf und entscheiden Sie richtig. Kösel, München 2003, ISBN 3-466-30630-2.
  • Eva Christiane Wetterer: Die Kunst der richtigen Entscheidung. 40 Methoden die funktionieren. Murmann, Hamburg 2005, ISBN 3-938017-23-6.

Video[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

 Wiktionary: Entscheidung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
 Wiktionary: Entscheidungsfindung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen
  Wikiquote: Entscheidung – Zitate

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Erich Kosiol, Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 1968, S. 246 f.
  2. Bernd Schiemenz/Olaf Schönert, Entscheidung und Produktion, 2005, S. 26
  3. Michael Jacob, Management und Informationstechnik, 2013, S. 15
  4. Jacob und Wilhelm Grimm, Deutsches Wörterbuch, 1862, Sp. 597
  5. Anja Ansorg, ABC des Glaubens, 2008, S. 19
  6. Johann Christoph Adelung/Martin Span, Orthographisches und etymologisches Taschenwörterbuch der Deutschen Sprache, 1819, S. 408
  7. Wolfgang J. Koschnick, Management: Enzyklopädisches Lexikon, 1996 , S. 153
  8. Reinhold Sellien/Helmut Sellien, Gablers Wirtschafts-Lexikon, A-K, 1988, Sp. 1529 f.
  9. Christian Decker, Internationale Projektfinanzierung, 2008, S. 141 f.
  10. Edgar Saliger, Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie, 2003, S. 43 f.
  11. Marco Thönnes, Investitionsentscheidung "Finanzgerichtsverfahren", 2005, S. 38, FN 154 mit weiteren Nachweisen
  12. Erich Gutenberg, Unternehmensführung, 1962, S. 77
  13. Erich Kosiol, Organisation der Unternehmung, 1976, S. 101
  14. Erich Kosiol, Organisation der Unternehmung, 1976, S. 53
  15. Michael Jacob, Management und Informationstechnik, 2013, S. 16
  16. Konrad Mellerowicz, Betriebspolitik – Die Kernaufgabe der Betriebsführung, in: Festschrift zum 65. Geburtstag von Otto R. Schnutenhaus, 1959, S. 85 ff.
  17. Adolf E. Luger, Der Aufbau des Betriebes, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre Band 1, 2004, S. 97
  18. Fritz Scheuch, Investitionsgüter-Marketing, 1975, S. 38
  19. Heinz von Foerster: Wahrnehmen wahrnehmen in Philosophien der neuen Technologien, Berlin 1989, S. 27 ff; auch enthalten in H.v.Foester: KybernEthik, 1993, S. 153, ISBN 3-88396-111-6
  20. Jacob Marschak, Remarks on the Economics of Information, in: Contributions to Scientific Research in Management, Cowles Foundation Paper 146, 1960, S. 80
  21. Bernd Schiemenz/Olaf Schönert, Entscheidung und Produktion, 2005, S. 26
  22. Erich Gutenberg, Unternehmensführung: Organisation und Entscheidungen, 1962, S. 122
  23. Henner Schierenbeck/Claudia B Wöhle, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 2012, S. 120
  24. Siegfried G. Häberle (Hrsg.), Das neue Lexikon der Betriebswirtschaftslehre, 2008, S. 753
  25. Erich Gutenberg, Unternehmensführung, 1962, S. 76
  26. Peter Buxmann/Wolfgang König, Das Standardisierungsproblem: Ein ökonomisches Entscheidungsmodell zur Auswahl von Standards, in: Wirtschaftsinformatik, 40. Jg., April 1998, S. 124
  27. Helmut Laux/Felix Liermann, Grundlagen der Organisation, 1987, S. 468
  28. Fee Steinhoff, Kundenorientierung bei hochgradigen Innovationen, 2006, S. 104