Flexible Workforce

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Der Begriff Flexible Workforce steht für ein Human Resource-Konzept, nach welchem einzelne Arbeitskräfte verschiedene Aufgaben und Funktionen in einer oder mehreren Unternehmen übernehmen. Dadurch sollten Arbeitgebern und Arbeitnehmern Vorteile entstehen: Unternehmen werden durch den flexiblen Einsatz von Arbeitskräften agiler, die Mitarbeitenden erhalten durch die Flexibilität neue Freiheiten und können ihre Arbeit ihrem Lebensstil anpassen.[1]

Das Schweizer Software- und Dienstleistungsunternehmen Coople hat den Begriff im deutschsprachigen Raum geprägt und ermöglicht mit seinem Online-Marktplatz unterschiedliche Formen der flexiblen Zusammenarbeit.

Arten der Flexibilisierung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Begriff Flexibilisierung kann sowohl auf Makro- als auch auf Mikro-Ebene angewendet werden. Auf der Makroebene agieren Regierungen, die den Arbeitsmarkt mit entsprechenden Programmen und gesetzlichen Regelungen an die Erfordernisse einer sich verändernden Wirtschaft anpassen. Auf der Mikroebene agieren Unternehmen, die Beschäftigungsmodelle den eigenen Flexibilisierungsinteressen anpassen. Dabei werden folgende Dimensionen der Flexibilisierung unterschieden.[2]

Dimension[2] Beschreibung Beispiel
Numerisch Variierung der Zahl der Mitarbeitenden nach Bedürfnissen der Arbeitgeber Befristete Arbeitsverträge, Temporärarbeit
Funktional Effizientere Zuteilung der Arbeit durch einen optimierten Personaleinsatz Flexibilität bezüglich Rollen, Aufgaben und Funktionen von Mitarbeitenden
Zeitlich Verbesserte Passung zwischen Service- oder Produktionszeiten und dem Einsatz der Mitarbeitenden Überzeit, Schichtarbeit
Räumlich Alle Arbeitsformen ausserhalb des normalen Arbeitsplatzes Home Office
Finanziell Anpassung der Lohnkosten und Arbeitgeberleistungen an Wirtschaftslage und Geschäftserfolg Gewinnbeteiligung, Leistungslohn

Beschäftigungsmodelle[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Nach dem Konzept der Flexible Workforce sind Unternehmen auf die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der Beschäftigungsverhältnisse angewiesen, um den im Zuge der Globalisierung wachsenden Wettbewerbsdruck bewältigen zu können. Nach dem Modell werden folgende Beschäftigtengruppen[3] unterschieden:

Core Team

Zum Kernteam gehören das Führungsteam und Fachspezialisten, die zur Sicherung des Know-hows beitragen. Diese Schlüsselmitarbeitenden sind eng an das Unternehmen gebunden und in festen Arbeitsverhältnissen mit zumeist weitgehend fixen Arbeitszeitmodellen und hohem Beschäftigungsgrad von 80 bis 100 Prozent angestellt.

Internal Flex Workforce

Mitarbeitende der Internal Flex Workforce verfügen über einen festen Anstellungsvertrag. Bei ihnen kommen jedoch verstärkt Flexibilisierungsinstrumente zum Einsatz, welche die Möglichkeiten schaffen, gewisse Volatilitäten des Geschäfts aufzufangen, etwa über ein Jahresarbeitszeitmodell oder über die Pool-Bildung von Kompetenzträgern für organisationsübergreifende Einsätze.

Extended Flex Workforce

Die Extended Flex Workforce greift auf Mitarbeitende zurück, die das Unternehmen bereits gut kennen, sich jedoch in keinem Normalarbeitsverhältnis respektive keiner Festanstellung mehr befinden. Diese Gruppe beinhaltet ehemalige Mitarbeitende, beispielsweise Teilzeitstudierende, Mütter und Väter während oder nach der Erziehungszeit oder Pensionierte. Hindernisse zur Einstellung externer Ressourcen wie etwa die anspruchsvolle fachliche Einführung oder organisatorische und kulturelle Vertrautheit werden mit dieser Beschäftigtenkategorie umgangen.

External Flex Workforce

Sie bildet sich aus flexibel Beschäftigten wie temporären Mitarbeitenden oder freien Mitarbeitenden, sogenannten Freelancern, die nicht über ein festes Anstellungsverhältnis verfügen. Während bei Temporärangestellten ein sogenannter Personalverleih erfolgt und der Einsatzbetrieb über wesentliche Weisungsrechte verfügt, sind Freelancer Selbstständigerwerbende, bei denen ein Auftragsverhältnis über einen Dienst- oder Werkvertrag besteht. Unterstützt wird dieser Prozess zunehmend über entsprechende Online-Plattformen.

Vorteile[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Flexible Beschäftigung ermöglicht die rasche Anpassung an veränderte Marktdynamiken und erhöht damit die Agilität sowie die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen. Somit können flexible Beschäftigungsformen zur Bewältigung des Strukturwandels beitragen. Auf der anderen Seite entsprechen flexible Beschäftigungsmöglichkeiten der soziografischen Entwicklung hin zur Individualisierung und den damit einhergehenden Bedürfnissen von Beschäftigten, Arbeit und andere Lebensbereiche besser vereinbaren zu können. Zudem bieten sie Arbeitnehmenden, die nicht so leicht zu vermitteln sind, aufgrund der tieferen Einstellungshürden die Chance, den Weg in den Arbeitsmarkt zu finden.[1]

Risiken[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Das Konzept der Flexible Workforce birgt verschiedene Risiken. Unternehmen schöpfen das Potential des Konzepts erst aus, wenn sie den Einsatz flexibel Beschäftigter als Teil der gesamthaften Personalstrategie planen. Ist die Flexibilität nicht in der Unternehmenskultur verankert, können parallele Beschaffungswelten entstehen und die Diskrepanz zwischen dem Core-Team und den weiteren flexibel eingesetzten Beschäftigungsgruppen kann sich negativ auf den Geschäftsverlauf auswirken. Zudem bringt das Modell einen erhöhten Aufwand bei der Koordination der Beschäftigtengruppen mit sich.

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Offizielle Webseite zum Buch „Flexible Workforce“

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. a b Marcel Oertig, Martina Zölch, Viktor Calabrò: Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt? Haupt Verlag, Bern 2017, ISBN 978-3-258-07986-8, S. 83 und 289.
  2. a b Peter A. Reilly: European Journal of Work and Organizational Psychology. Volume 7, Issue 1. Routledge, Abingdon-on-Thames 1998, ISBN 0-566-08259-4, S. 7 ff.
  3. Pirmin Schilliger: Wie viele Mitarbeiter eine Firma wirklich braucht. In: Handelszeitung. 2. April 2017, abgerufen am 13. Juni 2017.