Gender diversity

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Gender diversity (deutsch: „Geschlechterdiversität“ oder „Geschlechtervielfalt“) bezeichnet die bewusste Anerkennung und Förderung geschlechtlicher Parität in Organisationen und ist als integrativer Bestandteil dem Diversity Management zuzuordnen. Besonders in Führungsgremien von Organisationen wie Vorständen und Aufsichtsräten wird eine höhere Geschlechterdiversität gefordert und diskutiert.[1][2] Außerdem wird Geschlechterdiversität in Bereichen gefordert, die traditionell von Männern dominiert wurden, wie Softwareentwicklung, Mathematik, Ingenieurwissenschaften, Medizin und Naturwissenschaften.[3]

Begriffliche Abgrenzung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Begriff Gender bezieht sich auf das soziale Geschlecht eines Menschen, das ihm bestimmte Geschlechterrollen bzw. geschlechtsspezifischen Fähigkeiten und Eigenschaften zuschreibt. In der Gender-Literatur bezeichnet der Begriff ein von sozialen und kulturellen Umständen abhängiges Geschlecht und damit eine soziokulturelle Konstruktion. Diese Zuschreibung entspricht demnach nur einem Stereotyp und hat nichts mit der individuellen Diversität einer Persönlichkeit zu tun. Gender als Kennzeichen individueller Diversity ist nur eine unter den möglichen „Diversity-Dimensionen“ einer Person, wie Kultur (Ethnie), Alter, biologisches Geschlecht, sexuelle Orientierung, Behinderung, Religion (Weltanschauung).

Mit dem Begriff Gender diversity werden, wie oben beschrieben, zwei zueinander orthogonale Konzepte für die Fokussierung im Diversity Management zusammengefasst.[4] In der Genderforschung wird der Begriff kaum verwendet, obwohl die Diskussion, ob Gender als Begriff Diversity enthält oder ob Gender nur eine Dimension von Diversity ist, anhält (Stand 2012).[5]

Geschichte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einer breiteren Öffentlichkeit geläufig wurde der Begriff erstmals im Zuge der politischen Diskussion um die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote in Chefetagen. Er wird seitdem auch umgangssprachlich mit Frauenförderung gleichgesetzt, was inhaltlich nicht korrekt ist, da der ursprüngliche Gender Diversity-Ansatz sich nicht zwangsläufig auf das weibliche Geschlecht beschränkt.

Angestrebtes Ziel der Förderung ist es, durch die Betonung und Respektierung der individuell differierenden geschlechtsspezifischen Verschiedenheiten und sexuellen Orientierungen ein Klima der Toleranz im Umgang miteinander zu ermöglichen und Diskriminierungen zu vermeiden. Darüber hinaus ist Gender Diversity Management für die meisten Unternehmen nicht allein eine Frage von Gleichberechtigung und Fairness. Stattdessen erwartet das Firmenmanagement von der Förderung der Gender Diversity in den Führungsebenen auch einen betriebswirtschaftlichen Nutzen für die Unternehmen.

Eine wesentliche Hypothese, weshalb die bewusste Förderung geschlechtlicher Ausgewogenheit den Unternehmen auch ökonomischen Nutzen bringen soll, beruht u. a. auf der Annahme, dass Frauen stärker mitarbeiterorientiert führen würden. Von den vermehrt vorhandenen weibliche Führungskompetenzen profitierten daher auch die jeweils untergebenen Mitarbeiter, was wiederum zu entsprechenden Leistungssteigerungen führen kann.

Gender Diversity Management ist für viele Unternehmen ein Bestandteil des Personal- bzw. Human Resources-Managements.[1]

Vorteile für Organisationen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Man unterscheidet im Wesentlichen drei Argumente für Gender diversity:

Eine höhere Geschlechtervielfalt kann Vorteile für Organisationen bringen.[1] Eine höhere Geschlechterdiversität kann zu einem besseren Geschäftserfolg, mehr Kunden und höheren Umsatz und Gewinn führen.[7][8] Durch die Förderung von Geschlechterdiversität in der Führungsebene können Organisationen eine höhere Diversität in der Mitarbeiterschaft erreichen. Das erlaubt ihnen beim Recruiting, auf einen größeren Talent-Pool zugreifen zu können.[9] Allerdings gibt es auch Studien, die keinen oder negative Effekte dieser Strategie nahelegen.[10][11] Eine Metaanalyse von 2015 kam jedoch zu dem Schluss, dass sich trotz teilweise widersprechender Studienergebnisse die genannten Vorteile statistisch feststellen lassen.[6]

Finanzielle Leistungsfähigkeit[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine Studie der Copenhagen Business School kam 2013 zu dem Ergebnis, dass Verkaufs-Teams mit einer höheren Geschlechtervielfalt höhere Verkaufszahlen und Profit erzielen konnten als rein männliche Teams.[7]

Unterschiedliche Studien der vergangenen Jahre unterstützen die These der höheren Produktivität von geschlechtlich heterogenen Führungsstrukturen. Beispielsweise hatte Roy D. Adler von der Pepperdine Universität bereits 2001 im Rahmen einer Untersuchung von 215 Unternehmen der Fortune 500 eine Korrelation zwischen dem Anteil weiblicher Führungskräfte und einer überdurchschnittlichen Rentabilität beobachtet.[12] Spätere darauf aufbauende Studien untermauerten Adlers These. Eine Studie von McKinsey konnte zeigen, dass Firmen mit einer höheren Geschlechterdiversität eine 15 % höhere Wahrscheinlichkeit haben, einen höheren Gewinn vor Zinsen und Steuern (EBIT) aufzuweisen als der Median der nationalen Industrie.[13]

In einer Studie über S&P-500-Firmen für die Jahre 1998–2002 konnte allerdings kein signifikanter Zusammenhang zwischen Geschlechterdiversität und Unternehmensperformance gefunden werden.[11] Jedoch relativiert sich dieses Ergebnis in der Metaanalyse.[6]

Eine Studie der Universität von British Columbia konnte zeigen, dass Frauen in Verwaltungsräten Firmen dabei helfen, bessere Geschäfte im Bereich Mergers & Acquisitions abzuschließen. Danach senkt jede zusätzliche Frau in einem Verwaltungsrat die gezahlten Gebotsprämien der bietenden Firmen um 15,4 %. Frauen sind demnach eine wichtige Komponente zum Erhalt des Unternehmenswerts.[14]

Reputation[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Mit der Geschlechterdiversität einer Organisation steigt deren Reputation.[15][16] Eine Studie der Otto Beisheim School of Management kam zu dem Ergebnis, dass höhere Diversität in Startups zu besseren Marketing-Strategien und einem besseren Firmen-Image führte.[17]

Kundenstamm[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine 2014 von Gallup durchgeführte Studie konnte zeigen, dass eine Mitarbeiterbasis mit höherer Diversität besser in der Lage war, die Bedürfnisse der Kundenbasis einer Firma zu erfüllen. Die Studie wurde im Gastgewerbe durchgeführt. Geschäftseinheiten mit höherer Geschlechtervielfalt hatten einen 14 % höheren Umsatz und 19 % höheren Gewinn sowie eine deutlich höhere Kundenzufriedenheit als weniger diverse Geschäftseinheiten.[18]

Eine Studie der Universität von Maryland kam zu dem Ergebnis, dass Firmen mit höherer Geschlechterdiversität eine höhere Kundenzahl hatten als Firmen mit geringerer.[8]

Entscheidungsprozesse[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass Teams mit höherer Geschlechtervielfalt bessere Entscheidungen treffen. Die Teams mit höherer Diversität fokussieren stärker auf Fakten, verarbeiten diese Fakten besser und sind innovativer.[19]

Eine gemeinsame Studie der Universität Aalborg und der Universität Island konnte mit einem globalen Datensatz ökonometrisch zeigen, dass Firmen mit höherer Geschlechterdiversität eine höhere Innovationsfähigkeit aufwiesen.[20]

Eine Studie der Universität Kastilien-La Mancha kam zu dem Ergebnis, dass spanische Abteilungen für Forschung und Entwicklung mehr Innovationen auf den Markt brachten, wenn sie eine höhere Geschlechterdiversität aufwiesen.[21]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. a b c d Kate Taylor: The New Case for Women on Corporate Boards: New Perspectives, Increased Profits. Forbes, 26. Juni 2012, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  2. a b Annika Deutsch: Frauen in Führungsgremien. Deloitte, abgerufen am 21. Juli 2020.
  3. Jacob Clark Blickenstaff*: Women and science careers: leaky pipeline or gender filter? In: Gender and Education. Band 17, Nr. 4, 1. Oktober 2005, ISSN 0954-0253, S. 369–386, doi:10.1080/09540250500145072.
  4. McKinsey, Women Matter, 2010,Women Matter 4 (Memento vom 4. Februar 2013 im Internet Archive)
  5. Dagmar Vinz, Katharina Schierding, Gender und Diversity - Vielfalt verstehen und gestalten, in Gender und Diversity, Hrsg. Peter Massing, Wochenschau Verlag, 2010, ISBN 978-3-89974483-5.
  6. a b c Corinne Post, Kris Byron: Women on Boards and Firm Financial Performance: A Meta-Analysis. In: Academy of Management Journal. Band 58, Nr. 5, Oktober 2015, ISSN 0001-4273, S. 1546–1571, doi:10.5465/amj.2013.0319 (aom.org [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  7. a b Sander Hoogendoorn, Hessel Oosterbeek, Mirjam van Praag: The Impact of Gender Diversity on the Performance of Business Teams: Evidence from a Field Experiment. In: Management Science. Band 59, Nr. 7, 4. März 2013, ISSN 0025-1909, S. 1514–1528, doi:10.1287/mnsc.1120.1674 (informs.org [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  8. a b Cedric Herring: Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for Diversity. In: American Sociological Review. Band 74, Nr. 2, April 2009, ISSN 0003-1224, S. 208–224, doi:10.1177/000312240907400203.
  9. Barbara L. Rau, Maryanne M. Hyland: Corporate Teamwork and Diversity Statements in College Recruitment Brochures: Effects on Attraction1. In: Journal of Applied Social Psychology. Band 33, Nr. 12, Dezember 2003, ISSN 0021-9029, S. 2465–2492, doi:10.1111/j.1559-1816.2003.tb02776.x (wiley.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  10. Renee B. Adams, Daniel Ferreira: Women in the Boardroom and Their Impact on Governance and Performance. ID 1107721. Social Science Research Network, Rochester, NY 22. Oktober 2008, doi:10.2139/ssrn.1107721 (ssrn.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  11. a b David A. Carter, Frank D'Souza, Betty J. Simkins, W. Gary Simpson: The Gender and Ethnic Diversity of US Boards and Board Committees and Firm Financial Performance. In: Corporate Governance: An International Review. Band 18, Nr. 5, 2010, ISSN 1467-8683, S. 396–414, doi:10.1111/j.1467-8683.2010.00809.x (wiley.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  12. Roy D. Adler: Women in the Executive Suite Correlate to High Profits, European Project on equal pay, Women in the Executive Suite Correlate to High Profits (Memento vom 23. Januar 2013 im Internet Archive), Webzugriff am 3. Januar 2013.
  13. Women in the Workplace 2015 study. McKinsey, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  14. Maurice Levi, Kai Li, Feng Zhang: Director gender and mergers and acquisitions. In: Journal of Corporate Finance (= Inside the Board Room). Band 28, 1. Oktober 2014, ISSN 0929-1199, S. 185–200, doi:10.1016/j.jcorpfin.2013.11.005 (sciencedirect.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  15. Why Diversity and Inclusion Matter. Catalyst, 24. Juni 2020, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  16. Vijay Eswaran: The business case for diversity is now overwhelming. World Economic Forum, 29. April 2019, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  17. Peter Witt, Verena Rode: CORPORATE BRAND BUILDING IN START-UPS. In: Journal of Enterprising Culture. Band 13, Nr. 03, September 2005, ISSN 0218-4958, S. 273–294, doi:10.1142/S0218495805000173 (worldscientific.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  18. Gallup Inc: The Business Benefits of Gender Diversity. 20. Januar 2014, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  19. David Rock, Heidi Grant: Why Diverse Teams Are Smarter. Harvard Business Review, 4. November 2016, abgerufen am 21. Juli 2020 (englisch).
  20. Christian R. Østergaard, Bram Timmermans, Kari Kristinsson: Does a different view create something new? The effect of employee diversity on innovation. In: Research Policy. Band 40, Nr. 3, 1. April 2011, ISSN 0048-7333, S. 500–509, doi:10.1016/j.respol.2010.11.004 (sciencedirect.com [abgerufen am 21. Juli 2020]).
  21. Cristina Díaz-García, Angela González-Moreno, Francisco Jose Sáez-Martínez: Gender diversity within R&D teams: Its impact on radicalness of innovation. In: Innovation. Band 15, Nr. 2, 1. Juni 2013, ISSN 1447-9338, S. 149–160, doi:10.5172/impp.2013.15.2.149.