Lean Hospital

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Der Begriff Lean Hospital (in deutschen Übersetzungen auch Schlankes Krankenhaus) beschreibt ein Krankenhaus, welches es geschafft hat, über optimierte Prozesse eine bessere Behandlungsqualität für die Patienten zu erzielen sowie die Kosten durch Vermeidung von Verschwendung zu senken. Der Begriff ist eine Weiterentwicklung des aus der Automobilindustrie bekannten Lean-Management-Ansatzes.

Herleitung/Geschichte[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Idee der Lean-Philosophie kommt ursprünglich vom japanischen Automobilhersteller Toyota und wurde aufgrund von Ineffizienzen bei der Produktion im Unternehmen verankert. Als Grundlage dieser Strategie dient das Toyota-Produktionssystem (TPS), dessen Komponenten im Toyota-Haus zusammengefasst sind. Dieses besteht aus zwei Säulen, Just-in-time und Fehlereliminierung (Jidoka) sowie fünf Leitprinzipien. Im Zentrum aller Prozesse steht immer der Kunde. Seit 2001 wenden Krankenhäuser im Nordwesten der USA und in Singapur die Lean-Philosophie an. In diesem Rahmen wurde das Virginia Mason Medical Center (VMMC) in Seattle 2011 von der Qualitäts-Ratingagentur „Leapfrog“ zum „Hospital of the Decade“ gewählt und setzt sich somit als Qualitätsführer durch. [1]

Kernidee[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Lean Hospital ist ein Teilgebiet von Lean Healthcare und verfolgt das Ziel, optimale Leistung als eine effiziente und sich kontinuierlich verbessernde Organisation zu erbringen. Dies geschieht über verschiedene Elemente. Analog zum Toyota-Haus gibt es für das Gesundheitswesen das Lean Hospital-Haus. Zunächst müssen hier die beiden Säulen, Just-in-time und Patientensicherheit, sauber implementiert werden. Konkret bedeutet Just-in-time, dass der Patient nur die Leistung erhält, die jetzt gerade benötigt wird. Patientensicherheit steht für die Vermeidung von Fehlern bei allen Prozessen. Sind diese sauber verankert, kann ein Fluss entstehen. Ergebnis und Ziel dieser zwei Säulen ist die Schaffung fließender Prozesse. Ein Beispiel für fließende Prozesse ist die Behandlung eines Patienten aus einem „Guss“ heraus, wobei der Patient einen Behandlungsschritt nach dem anderen durchläuft, ohne dass eine unnötige Wartezeit anfällt. Auch hier steht der Patient im Zentrum und es gilt der Grundsatz der Patientenorientierung. Danach wird dem Patienten die Rolle eines Kunden im Spital zugeteilt, welche es in allen Prozessen zu berücksichtigen gilt. [2]

Prinzipien[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Fachliteratur beschreibt fünf Leitprinzipien, [1] welche befolgt werden müssen, um die Transformation zu einem Lean Hospital meistern zu können:

  1. Eliminierung von Verschwendung (Muda)
    Im Krankenhaus muss eine Tätigkeit für den Patienten wertschöpfend sein (z.B. Behandlung und Diagnosestellung). Zusätzlich gibt es nicht-wertschöpfende aber notwendige Aktivitäten (z.B. Patientenadministration oder Rechnungswesen). Diese gilt es auf ein Minimum zu reduzieren. Verschwendungen, also unnötige Tätigkeiten, müssen eliminiert werden (z.B. Wartezeiten). [3]
  2. Fließende Prozesse (Flusskonzept)
    Durch das Ziel der Patientenorientierung ist es wichtig, alle Leistungen als kontinuierlichen Fluss an den Patienten zu liefern, wie beispielsweise die Kopplung der Blutabnahme mit der Aufnahme der Vitalwerte.
  3. Ausgeglichene Belastung (Nivellierung)
    Belastungsspitzen sollten vermieden werden, um Stress bei den Mitarbeitern zu reduzieren und Fehler zu vermeiden.
  4. Standardisierung
    Die Einführung von Standards, wie beispielsweise Check-Listen, verbessert die Behandlungsqualität der Patienten, indem die Sicherheit erhöht wird.
  5. Qualität und kontinuierliche Verbesserung
    Es ist wichtig Mitarbeitende durch Anreizsysteme in den Verbesserungsprozess miteinzubinden, um die Qualität der Vorschläge zu verbessern.

Implementierung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Während der gesamten Transformation gilt stets zu beachten, dass der Patient im Zentrum steht und alle Prozessschritte an diesem ausgerichtet werden. Die Transformation geschieht auf drei Ebenen: Dem „Können“ (Lean-Fachwissen), „Wollen“ (Veränderungsbereitschaft) und „Dürfen“ (Managementkompetenz).[4] So ist ein hochqualitatives Trainingsprogramm für alle Führungspersonen und Mitarbeitenden bei der Einführung von Lean besonders wichtig. Sie erhalten in diesem Rahmen Informationen zu den Konzepten und Tools, lernen das Erkennen von Verschwendung und das Gestalten von Wertstromdiagrammen. Ziel des Trainings und einer der wichtigsten Aspekte, ist die Veränderung der Arbeitskultur und die Integration des Lean Gedankens im Unternehmen. Mitarbeitende sollen somit motiviert werden eigenständig Verbesserungsvorschläge einfliessen zu lassen und Veränderungen bewirken zu wollen. Das Management lernt, dass gute Führung bedeutet, neue Lösungen zusammen mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Anwendungsinstrumente[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Um die Lean-Philosophie erfolgreich umsetzen zu können, sollen die Bereiche „Kompetenz & Einstellung“, „Management & Organisation“ sowie „Prozesse & Infrastruktur“ anhand einer Vielzahl an Instrumenten optimiert werden. Im Folgenden gibt es eine Auflistung aller Instrumente sowie eine kurze Beschreibung. [5]

Kompetenz & Einstellung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • 5S: Fünfstufige Methodik zur Verbesserung der Produktivität durch eine bessere Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Umfelds.
  • 5-Why-Methode: Durch fünfmaliges Hinterfragen, mittels der Frage „Why?“, wird eine Ursache-Effekt-Beziehung zur Qualitäts- und Prozessverbesserung bestimmt.
  • Befragungstechniken: Genaue Definition von Untersuchungsfragen im Voraus, um Präferenzen, Einstellungen, Ideen und die Umsetzungsqualität zu erheben.
  • Fishbone-Diagram: Dient der Kausalitätsanalyse von Hauptproblemquellen. In der visuellen Darstellung werden Probleme potentiellen Fehlerursachen zugeordnet.
  • Future-State-Diagram: Dient der Analyse und Optimierung definierter Prozessabschnitte, welche im Rahmen einer Wertstromanalyse visualisiert wurden.
  • Service-Blueprint: Ordnet Aktivitäten im Dienstleistungsprozess, je nachdem ob sie im Hintergrund (Off-stage) ablaufen oder der Patient bei den Tätigkeiten beteiligt ist (On-stage).
  • Spaghetti-Diagramm: Laufwege von Pflegefachkräften, Patienten oder Material werden als Linien zwischen Punkt A und B visualisiert, um ineffiziente Tätigkeiten zu identifizieren und somit die Arbeitsplatzorganisation zu optimieren.
  • Swimlane-Diagram: Prozessdarstellung, welche die Verhältnisse zwischen Geschäftsvorgängen und Verantwortlichkeitsbereichen abbildet.

Management und Organisation[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Gemba: Systematische Beobachtung von Wertschöpfungsprozessen am Ort des Geschehens.
  • Skill-Grade-Mix: Identifiziert und bewertet die Qualifikationen von Mitarbeitern. Die daraus abgeleitete Aufgabenverteilung dient der Entlastung von höher qualifizierten Mitarbeitern.

Prozesse und Infrastruktur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Hourly-Safety-Round: Umstrukturierung der Arbeitsabläufe des Pflegepersonals zur Steigerung der Behandlungsqualität.
  • Kanban (Pull-Prinzip): Methode zur bedarfsorientierten Steuerung des Materialflusses.
  • Mobiler Pflegewagen: Mobiler Arbeitsplatz der Pflegenden, der einen Computer sowie Medikamente und Material enthält.

Anwendung im Schweizer Gesundheitswesen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Auch Krankenhäuser in der Schweiz haben sich dem Lean-Trend angeschlossen und die Philosophie in einigen Häusern integriert. Normalerweise wird mit der Transformation einer Abteilung begonnen und diese anschliessend auf weitere Bereiche ausgeweitet. Auf der Seite Leanhealth befindet sich eine Karte mit der Übersicht über Schweizer Spitäler, welche Lean in verschiedenen Abteilungen eingeführt haben. Die Tabelle beinhaltet die Kurzbeschreibung der Projekte und der betroffenen Abteilungen. [6]

Kritik[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Eine Vielzahl an Unternehmensberatern raten Krankenhäuser davon ab sich an Toyota zu orientieren, da die Automobil- und Gesundheitsbranche sehr unterschiedlich sind und die Prinzipien zunächst „übersetzt“ werden müssen. Zudem gibt es bei der Anwendung insofern Probleme, dass die Produktivität oder Änderungen durch angepasste Prozesse sehr schwierig zu messen sind. Insgesamt lässt sich sagen, dass viele Einrichtungen des Gesundheitswesens ausweisen Lean anzuwenden, weil sie einige Leitprinzipien umsetzen. Jedoch ist der Lean-Gedanken noch nicht als Arbeitskultur im Unternehmen verankert. Daher benötigt es ein tieferes Verständnis für Lean im Allgemeinen. Studien sind sich über das Potenzial von Lean einig, jedoch gibt es nur wenige Arbeiten, welche sich kritisch damit auseinandersetzen. [7] Lücken in bisherigen Studien sind unter anderem die ungenaue Beschreibung des gesamten Transformationsprozesses für Krankenhäuser sowie die geringe externe Validität von Fallstudien. [8]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. a b Angerer, A. (2015). Die Lean-Philosophie in der Praxis. In D. Walker (Hrsg.), Lean Hospital – Das Krankenhaus der Zukunft (S. 49–76). Berlin: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.
  2. Liberatore, F. & Vetterli, C. (2016). Patientenorientierung. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
  3. Hollenstein, E. & Angerer, A. (2016). Muda (Verschwendung). In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
  4. Angerer, A. & Drews, T. (2016). Lean Training: Die Grundprinzipien. In A. Angerer (Hrsg.), LHT-BOK – Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge, Version 1.0. Winterthur. Abgerufen von www.leanhealth.ch
  5. Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. (2016). Die Plattform für Lean im Gesundheitswesen. https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/projekte/leanhealthch/
  6. Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. (2016). Leanhealth Fallstudien. URL: https://www.zhaw.ch/de/sml/institute-zentren/wig/projekte/leanhealthch/wissensdatenbank/leanhealth-fallstudien/
  7. Brandao de Souza, L. (2009). Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services, 22(2), 121-139.
  8. Angerer, A., Liberatore, F., & Brand, T. (2016). Still Lost in Transformation? : A Literature Review on the Scientific Support of Lean Health Care Transformations. European Academy of Management (EURAM) Conference. Paris: Vortrag