Menschenführung

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Menschenführung umfasst in der Psychologie alle Maßnahmen von Vorgesetzten, die auf die Kooperation, Koordination und Kommunikation aller Angehörigen einer Organisation einwirken.[1] In der humanen Ethik ist sie der begründete Versuch, durch eine Führungskraft steuernd und richtungsweisend auf eigenes und fremdes Handeln mit geeigneten Führungstechniken einzuwirken, um eine Vorstellung von den Führungszielen zu verwirklichen. Führung ist eine Methode, „geführte“ Menschen für die gesetzten Ziele zu motivieren und auf den Weg der Erfüllung der Ziele mitzunehmen, für den gemeinsamen Erfolg. Der Führungsprozess ist eine „ständige Begleitung“ der Geführten. Als Geführte können im Rahmen der Individualführung einzelne Personen, aber auch Personengruppen genannt werden.[2] Bei Arbeitsgruppen, Schülergruppen wird auch der speziellere Begriff Teamführung genutzt. Bezieht sich die Führung auf die Gesamtheit aller Mitarbeiter, dann wird von Personalführung[3] oder Mitarbeiterführung[4] gesprochen. Diese Führungsformen werden im englischen Sprachraum als „leadership“ bezeichnet.

Die Menschenführung vollzieht sich vor dem Hintergrund verschiedener gesellschaftlicher Kontexte wie Familie, Schule, Hochschule, Politik, Wirtschaft, Militär und Sport innerhalb oder außerhalb einer Institution oder Organisation.[5] Zwingend wird Führung beim Militär erachtet, aufgrund der besonderen Zielsetzung der gewaltsamen Durchsetzung von Zielen bei bestehender akuter Bedrohung. Gleichzeitig wird die militärische Führung durch moderne Erkenntnisse der Menschenführung und durch Erkenntnisse über die Wirksamkeit der Motivation moderiert. Das im 20. Jahrhundert arg strapazierte Führerprinzip wurde seit Mitte des Jahrhunderts jedoch im Grundsatz wegen seines impliziten Anspruchs absoluter Macht in der Gesellschaft überall sonst abgelöst.

In der modernen Industriegesellschaft steht insbesondere das Leitungsprinzip einer Organisation im Vordergrund. Es stellt die Person des Leiters als eines (vorlaufend) Wissen, (initial) Auftrag und (begleitend) Motivation vermittelnden Mitglieds einer Gruppe mit definierter Entscheidungsgewalt vor. Je nach intellektueller und sozialer Kompetenz der Leitungspersonen verändert sich die herausgehobene Stellung im Selbstverständnis des Leiters oder auch im Verständnis der als „Gruppe“ oder „Personal“ Geführten von der Leitungsperson zur Führungskraft.

Insbesondere in der konsequenten Anwendung einer humanen Ethik besitzt die Führungsaufgabe ein besonderes Gewicht. Nicht allein die sachbezogene Leitung einer Gruppe und ihrer Maximen des Handelns, sondern eine vorbildliche Führung der Leitungsperson selbst und die Führung der von ihr geleiteten Menschen nach ethischen Leitlinien begründet die Menschenführung. Daraus gewinnt der die Menschen Führende eine Legitimation, welche konsequent führendes Einwirken auf das Handeln der Gruppenmitglieder im Sinne einer ethischen Norm nicht nur toleriert, sondern aufgrund der ethischen Autorität eben autorisiert. Menschenführung bedeutet in diesem Zusammenhang auch Leitung, Macht und Vorbildfunktion.

In der Weltgeschichte gibt es auch andere Auffassungen zur Legitimation von Führung. In einem faschistisch geprägten Weltbild war die Führung in der „Vorsehung“ gegründet. Im Stalinismus sieht sich die Führung als legitime Führungselite und die Anarchisten lehnen die Herrschaft durch selbsternannte Eliten total ab.

Begründung der Menschenführung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Attributionstheorie der Psychologie liefert Erklärungsmodelle für wiederkehrende Strategien der vereinfachenden Beschreibung komplexer sozialer Zusammenhänge in Industrie und Gesellschaft.[6] Der anthropologische Begründungsversuch behauptet, dass

  1. Menschen geführt werden müssen und dass
  2. Menschen geführt werden wollen.

Diese erste Begründung schließt Menschen aus, die sich nicht führen lassen wollen und sich auch so äußern. Es wird übersehen, dass individuelle Selbstbestimmung keineswegs impliziert, einem von Dritten erklärten höherwertigen Ziel zuzustreben oder gar zustreben zu müssen.

Der zweite Begründungsversuch zur Erklärung der Entstehung des Führungsphänomens ist funktionaler Art. Angenommen wird zunächst, dass viele Problemlösungen ein gemeinsames Tun erfordern. Im Rahmen einer solchen Wechselwirkung entsteht jedoch ein Koordinationsbedarf, der mit der Anzahl der Menschen an der gemeinsamen Problemlösung steigt. Neben der Möglichkeit einer Kooperation durch Handlungskoordination mit Diskussion und Konsensfindung, bietet sich zur Bewältigung des gegebenen Koordinationsbedarfs „Führung“ als Handlungskoordination an. Der funktionale Begründungsversuch besteht in der Führung aus einem gegebenen Koordinationsbedarf von Menschen im Rahmen gemeinsamer Problemlösungsversuche. Dabei wird jedoch die Differenzierung der Motivationstheorie in Leitung und Führung übersehen.

Akzeptanz von Führung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Insbesondere bei der Menschenführung in Organisationen ist ein genaueres Verständnis der Führung von zentraler Bedeutung. Führung unterscheidet sich von einer Leitungsfunktion. Der Vorgesetzte (oder auch Leiter) hat Rechte und Pflichten allein durch seine Position im Gegensatz zu einer Führungsperson. Diese bedarf der Anerkennung und Akzeptanz durch die Geführten. Führung liegt nur vor, wenn der unternommene Einflussversuch durch den Führer auf die zu Beeinflussenden von diesen akzeptiert wird und sich in ihrem Verhalten niederschlägt. Führung ist dabei nicht der Beeinflussungsversuch selbst, sondern muss als „akzeptierter Beeinflussungsversuch“ im Verhalten der zu Beeinflussenden zum Ausdruck kommen.

Das Kriterium der Anerkennung und Akzeptanz erst ermöglicht die Unterscheidung zwischen einem Vorgesetzten (engl. headship) und einer Führungskraft (engl. leadership). Eine beliebige Person kann formal Vorgesetzter einer anderen Person sein, muss aber nicht zwangsläufig als Führer akzeptiert werden. Die Akzeptanz kann sich aus einem entsprechenden Charisma ergeben oder durch Leistung erarbeitet sein.

Führungstheorien[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Führung ist in der betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur eines der meistbehandelten Themen. In den letzten Jahren sind viele Arbeiten zur Führungsforschung von unterschiedlichen Fachrichtungen durchgeführt worden. Gleichzeitig wird bei der Durchsicht der Führungsliteratur die Schwierigkeit deutlich, die Inhalte der Menschenführung einheitlich zu fassen. Führung ist ein „multifaktorelles“ Geschehen, zu dessen Verständnis man bei verschiedenen Faktoren ansetzen kann: Führungskraft, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt. Um diese komplexen Zusammenhänge angemessen verarbeiten zu können, wurden in der Führungsforschung verschiedene Führungstheorien entwickelt. Unter Beachtung der Theoriedefinition der Wissenschaftstheorie[7] sollte von Führungsansätzen gesprochen werden. Es sind im Wesentlichen folgende Führungsansätze zu unterscheiden, die in den umfassenden Werken von Neuberger, Staehle, Weibler und Wunderer[8] übersichtlich und verständlich dargestellt werden:[9]

Eigenschaftsansatz,

der als historisch ältester Erklärungsansatz der Führung vor allem die Persönlichkeit des Führenden und seine Eigenschaften in den Vordergrund stellt.[10] Dieser Ansatz geht davon aus, dass für den Führungserfolg vor allem die Qualifikation und das Engagement der Führungskraft entscheidend sind.[11] So hat beispielsweise Stogdill über einhundert Studien zur Identifizierung von Führungseigenschaften ausgewertet, Intelligenz, Sachkenntnis, Aktivität, Selbstsicherheit, Motivation. Führung wird dabei in erster Linie auf die Person des Führenden und ihre Eigenschaften und Fähigkeiten reduziert.

Auch Kreativität ist für Führung von Bedeutung. Laut einer Metaanalyse aus 27 Studien mit insgesamt über 47.000 Personen korreliert die Fähigkeit zu divergentem Denken mit Leistungen und Erfolgen auf dem Gebiet der Führung.[12]

Verhaltensansatz,

der sich insbesondere mit den Führungsstilen auseinandersetzt. Während Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt beispielsweise den autoritären und kooperativen Führungsstil gegenüberstellen (Führungskontinuum), betrachten Blake und Mouton den personenorientierten und aufgabenorientierten Stil. Hersey und Blanchard stellen die Art des Führungsstils in Abhängigkeit von der Reife des Geführten dar. Diese Autoren bringen die Reife des zu führenden Menschen und das Verhalten der Führungskraft mit aufgaben- und mitarbeiterbezogenen Führungsstilen in Verbindung.[13]

Situationsansatz,

bei dem sich die Art der Führung nach der jeweiligen Situation richtet. Im Rahmen der Kontingenztheorie bringt Fiedler die hohe oder geringe Positionsmacht des Führenden, die gute oder schlechte Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und die Aufgabenstruktur (strukturiert oder unstrukturiert) in direkte Relation zueinander.[14] Je nach günstiger oder ungünstiger Situation ergibt sich dann der angemessene situative Führungsstil, der entweder aufgabenorientiert oder personenorientiert ist.[15] Eine Weiterentwicklung des Ansatzes von Fiedler ist die Theorie des situativen Führens nach Hersey und Blanchard.[16]

Interaktionsansatz,

der auf die Interaktionen aller am Führungsprozess Beteiligten abzielt und insbesondere im deutschen Sprachraum diskutiert wurde, so bei Lukascyk und Macharzina.[17] Bei diesem Ansatz werden die Persönlichkeitsstruktur des Führenden, die Gruppenmitglieder, die Gruppe als Ganzes und die spezifische Situation hervorgehoben. Die genannten Faktoren stehen in interaktiver Beziehung zueinander, d. h., sie beeinflussen sich gegenseitig.

Systemische Führung

untersucht als Führungsansatz nicht nur die Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern berücksichtigt auch die Interaktionen zwischen den Mitarbeitern, Kollegen und Kunden oder auch zu Lieferanten, um ein besseres Verständnis der vielen Dimensionen von Führung zu ermöglichen. Die Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken. Der von Daniel F. Pinnow[18] entwickelte Ansatz der systemischen Führung knüpft an Erkenntnisse der neueren Systemtheorie an, insbesondere von Niklas Luhmann. Dabei werden vor allem die Prozesse der Selbstorganisation herausgestellt, die neben die durch „substantielles Organisieren“ bewusst geschaffene Ordnung treten. Der Ansatz geht davon aus, dass die in Organisationen entstandenen Strukturen und Kulturen zu komplex sind und sich klassischen Steuerungsvorstellungen (Ursache-Wirkungs-Beziehungen) entziehen. Im Gegensatz dazu handelt es sich bei sozialen Systemen um Netzwerke von Handlungen, Wirkungen und Folgewirkungen mit vielfältigen Rückkopplungsschleifen und unter Beachtung selbstverstärkender Mechanismen. Bei der systemischen Führung handelt es sich also um ein Konzept des Handelns der Führungskräfte unter Beachtung der Bedeutung struktureller und kultureller Führung. Wichtig ist, dass systemisches Denken das Instrumentarium einer Führungskraft erweitert und ergänzt – und dieses nicht etwa ersetzt! Systemische Führungskräfte setzen aufgrund ihrer Persönlichkeit und Kompetenz Entwicklungsprozesse in Gang, verbessern Strukturen und Beziehungen. Das wirkt sich positiv auf die Kommunikation aus, Blockaden werden abgebaut und somit effizienteres Arbeiten ermöglicht.

Personaler Systemansatz,

der auf den Erkenntnissen der Kybernetik bzw. der Systemtheorie basiert. Beim systembezogenen Menschenführungsansatz (Horst-Joachim Rahn)[19] beeinflusst eine Führungskraft (Regler), unter Einsatz von Führungsinstrumenten als Stellgrößen (Führungsstile, Führungstechniken und Führungsmittel) und bei Beachtung der Führungssituation (Einflussgröße) und der Führungsziele (Führungsgröße), den Geführten (Regelstrecke) so, dass der Führungserfolg (Regelgröße) eintreten kann. Die einzelnen Systembestandteile beeinflussen sich nicht nur gegenseitig, sondern die Inputfaktoren sind als Elemente des Führungsprozesses auf den gemeinsam zwischen dem Führenden und dem Geführten anzustrebenden Erfolg ausgerichtet.

Führungsfunktionen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Management unterscheidet sich von Führung dadurch, dass hier auch die Erledigung von Aufgaben ohne eigentliche Führung erfolgen kann. Führung ohne das bewusste Einverständnis des Geführten ist Manipulation.

Führung ist eine verantwortungsvolle Aufgabe. Führungsfehler können dem Unternehmen und den betroffenen Mitarbeitern Schaden zufügen. Der Nachweis schlechter Führung ist allerdings schwer zu erbringen, besonders, wenn sich gescheiterte Führer einer Analyse entziehen. Insbesondere wenn nicht nachvollziehbar ist, was bei anderem Handeln möglich gewesen wäre.

Führung findet generell immer vor dem Hintergrund der gegebenen Bedingungen des Umfeldes, was als Führungssituation zu bezeichnen ist. Organisatorische Führung findet im Zusammenhang von Organisation, Betriebswirtschaft, Betriebspädagogik und Organisationspsychologie statt. Führen ist die beabsichtigte und zielorientierte Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens. Führen ist methodisch bedachte, geplante und kontrollierte Einflussnahme, auf Andere und deren künftige Kompetenzgestaltung, unter gleichzeitiger Legitimierung der leitenden Interessen. Dabei sind Führung und Leitung zu unterscheiden.

Führung[20] hat eine

Leitung hat dagegen eine schwächere

  • Koordinationsfunktion zur kausalen, finalen und temporalen Verknüpfung der Beitragsarbeit von Individuen
  • Organisationsfunktion zur kausalen, finalen und temporalen Ordnung der Beitragspotentiale von Individuen.

Führung kann sich an der Aufgabe, an den geführten Personen oder einer Mischung aus beidem orientieren. Hierzu gibt es verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle.

Führungsstile[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Führungsstil beschreibt, wie Führungskräfte mit den Geführten umgehen. Er ist ein Führungsinstrument, das die Grundhaltung zeigt, mit der Führende die zu Führenden beeinflussen.[21] Die Führung selbst und die Art ihrer Umsetzung hat dabei Auswirkungen auf unterschiedliche Charakteristika einer Organisation, Institution oder Firma.[22]

Zum Beispiel haben verschiedene Führungsstile einen unterschiedlich starken Einfluss auf die Jobzufriedenheit der Mitarbeiter laut einer Metaanalyse aus 318 empirischen Studien mit insgesamt über 148.000 Personen. So war von 14 untersuchten Führungsstilen der Zusammenhang zwischen der Führung und Jobzufriedenheit am höchsten bei Servant leadership (r = 0,73) und authentischer Führung (r = 0.53).[23]

Eine andere Metaanalyse von 270 Studien mit insgesamt über 101.000 Personen untersuchte den Zusammenhang zwischen Führung und Organisationsleistung/-effektivität. Von 16 untersuchten Führungsstilen war der Zusammenhang zwischen Führung und Organisationsleistung am höchsten bei Sicherheitsführung (r = 0.72), ethischer Führung (r = 0.70) und geteilter Führung (r = 0.51).[24]

Weitere Führungsstile sind:

  • autokratisch (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen),
  • autoritär (Gehorsamsverhältnis),
  • bürokratisch (Basis: Versachlichung, Regelungen, Kompetenzen),
  • charismatisch (Führen nach Gehorsam, allerdings eher wie ein väterlicher Befehl)
  • demokratisch (starke Beteiligung der Untergebenen),
  • gruppenorientiert (Einbeziehen der ganzen Gruppe: Teamführung),
  • individualistisch (respektvolle Förderung des einzelnen Mitarbeiters im Sinne einer guten Zusammenarbeit)
  • kooperativ (Behandlung der Untergebenen als Mitarbeiter),
  • partizipativ (an Leitbildern orientierte Führung, die die Mitarbeiter gemäß ihrer Leistungsfähigkeit an unternehmerischen Entscheidungen teilhaben lässt). Beim partizipativen Führungsstil bezieht die Führungskraft ihre Mitarbeiter in das Geschehen ein. Das hat die Vorteile, dass die Geführten motiviert sind und bei der Arbeit mehr Selbstständigkeit zeigen. Nachteilig ist, dass die Entscheidungsgeschwindigkeit eventuell durch längere Sachdiskussionen verzögert wird.
  • persönlichkeitsorientiertes Führen (Weiterentwicklung des situativen Führens um den Faktor der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters),
  • laissez-faire (starke Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen),
  • richtungsorientiertes Führen (Aufgabenorientierung oder Mitarbeiterorientierung),
  • sinnorientiertes Führen (stark an Werte- und Sinnkontexten orientierte Führung),
  • situative Führung (Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters).
  • Transformationale Führung (Veränderungsprozesse im Verhalten und Bewusstsein bewirken)

In den letzten Jahren wird verstärkt charismatische, transformationale oder visionäre Führung diskutiert.

Andere Arten der Führung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Außer der Menschenführung sind folgenden Arten der Führung zu unterscheiden:[25]

Unternehmensführung

als die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung eines Unternehmens (nach Bleicher), die von einem Unternehmensleiter ausgeübt wird, der als Unternehmer oder Top-Manager agiert. Wird die Führung durch einen Abteilungsleiter ausgeübt, dann kann von Bereichsführung gesprochen werden. Im englischen Sprachraum wird hier vom Top- bzw. Middle-Management gesprochen.

Lebensführung

eines Menschen als die Art und Weise seiner persönlichen Lebensbewältigung, die sich darin zeigt, wie er sein eigenes Dasein meistert. Sie lässt sich als Prozess interpretieren.

Führung von Tieren

durch Menschen als gezielte Beeinflussung, Gestaltung, Steuerung und Entwicklung bestimmter Lebewesen, beispielsweise die Führung von Pferden oder Hunden.

Führung in der Mechanik

als Summe bestimmter Kräfte und in der Technik als Teil einer Maschine, der ein Bauteil oder Werkstück auf einer geradlinigen Bewegung hält, nämlich die Linearführung.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

 Wiktionary: Führung – Bedeutungserklärungen, Wortherkunft, Synonyme, Übersetzungen

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. G. Marschner: Menschenführung. In: W. Arnold, H.J. Eysenck, R. Meili (Hrsg.): Lexikon der Psychologie, Bd. 2, 3. Aufl. Freiburg i.Br. 1987, Sp. 1359 f.
  2. O. Neuberger: Führen und führen lassen. 6. Aufl. Stuttgart 2002, Vorwort
  3. J. Weibler: Personalführung. 3. Aufl., München 2016
  4. H. Laufer: Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung. 6. Aufl. Speyer 2009
  5. L.v.Rosenstiel: Grundlagen der Organisationspsychologie. 6. Aufl. Stuttgart 2007
  6. R.J. Gerrik, P.G. Zimbardo: Psychologie. 18. Aufl. München 2008, S. 637 f.
  7. H. Albert: Theorien in den Sozialwissenschaften. In: H. Albert (Hrsg.): Theorie und Realität. 2. Aufl. Tübingen 1992, S. 3–25
  8. R. Wunderer: Führung und Zusammenarbeit. 8. Aufl., Stuttgart 2009, Kapitel D
  9. W.H. Staehle: Management. 8. Aufl., München 1999, S. 347 ff.
  10. H.J. Drumm: Personalwirtschaft. 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 427 f.
  11. G. Schanz: Personalwirtschaftslehre. 3. Aufl., München 2000, S. 661
  12. KYUNG HEE KIM: Meta-Analyses of the Relationship of Creative Achievement to Both IQ and Divergent Thinking Test Scores. In: The Journal of Creative Behavior. Band 42, Nr. 2, Juni 2008, ISSN 0022-0175, S. 106–130, doi:10.1002/j.2162-6057.2008.tb01290.x (wiley.com [abgerufen am 31. Juli 2018]).
  13. A.B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. 5. Aufl., Weinheim/Basel 2004, S. 505
  14. A.B. Weinert: Organisations- und Personalpsychologie. 5. Aufl., Weinheim/Basel 2004, S. 484 f.
  15. H.J. Drumm: Personalwirtschaft. 6. Aufl., Berlin/Heidelberg 2008, S. 421 ff.
  16. P. Hersey: Situatives Führen. Landsberg 1986
  17. K. Macharzina, J. Wolf: Unternehmensführung. 5. Aufl., Wiesbaden 2005
  18. D.F. Pinnow: Führen: Worauf es wirklich ankommt. 3. Aufl., Wiesbaden 2008
  19. H.J. Rahn: Personalführung kompakt. Ein systemorientierter Ansatz. München/Wien 2008
  20. K. Lukascyk: Zur Theorie der Führer-Rolle. In: Psychologische Rundschau, 11. Jg. (1960), S. 179–188
  21. W.H. Staehle: Management. 8. Aufl., München 1999, S. 334 ff.
  22. Leadership and Organizational Outcomes. 2015, doi:10.1007/978-3-319-14908-0 (springer.com [abgerufen am 8. August 2018]).
  23. Esra Çakmak, Özge Öztekin, Engin Karadağ: The Effect of LeadershipLeadership on Job Satisfaction. In: Leadership and Organizational Outcomes. Springer International Publishing, Cham 2015, ISBN 978-3-319-14907-3, S. 29–56, doi:10.1007/978-3-319-14908-0_3 (springer.com [abgerufen am 8. August 2018]).
  24. Şahin Danişman, Şule Betül Tosuntaş, Engin Karadağ: The Effect of Leadership on Organizational Performance. In: Leadership and Organizational Outcomes. Springer International Publishing, Cham 2015, ISBN 978-3-319-14907-3, S. 143–168, doi:10.1007/978-3-319-14908-0_9 (springer.com [abgerufen am 8. August 2018]).
  25. H.J. Rahn: Zur Systemtheorie der Menschenführung. In: Erziehungswissenschaft und Beruf, 57. Jg. (2009), S. 581 f.