Organisationale Ambidextrie

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Organisationale Ambidextrie (aka. Ambidexterität, lat. „Beide rechts“) beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie (von lateinisch ambo „beide“ und dextera „rechte Hand“) vom Wortursprung bedeutet somit Beidhändigkeit, und soll im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Einordnung und Definition[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Begriff der organisationalen Ambidextrie bzw. der ambidexteren Organisation wird seit 1976 verwendet. Er ist abzugrenzen von der Ambidextrie im medizinischen Sinne, welche auf das Phänomen der Beidhändigkeit referenziert. Seit 1976 unterliegt der Begriff unterschiedlichen Definitionen, welche im Kern sehr ähnlich sind. So definieren Raisch und Birkinshaw die organisationale Ambidextrie als eine organisatorische Fähigkeit, um ausgerichtet und effizient bei den heutigen betriebswirtschaftlichen Belangen und gleichzeitig anpassungsfähig hinsichtlich Umweltveränderungen zu sein.[1] Nach O’Reilly III und Tushman ist die Ambidextrie die Fähigkeit eines Unternehmens gleichzeitig forschen (Exploration) und optimieren (Exploitation) zu können, um langfristig anpassungsfähig zu sein.[2] Innerhalb der organisationalen Ambidextrie wird zwischen struktureller und kontextueller Ambidextrie unterschieden.[3]

Kontextuelle Ambidextrie beschreibt die Dualität unterschiedliche organisatorische Faktoren (z. B. Führung, Werte, Normen etc.) innerhalb einer gleichbleibenden Struktur dynamisch, d. h. je nach Aufgabe situativ zu steuern. Ein Beispiel für kontextuelle Ambidextrie ist die 80/20-Regel von Google, welche besagt, dass sich die Mitarbeiter von Google zu 20 % ihrer Arbeitszeit mit innovativen Themen beschäftigen sollen, welche nichts mit dem Tagesgeschäft zu tun haben. Die Herausforderung bei der kontextuellen Ambidextrie besteht darin die unterschiedlichen organisatorischen Faktoren so zu gestalten, dass sich Verhalten und Fähigkeiten der Mitarbeiter dahingehend (weiter-) entwickeln, die konfliktären Vorgehensweisen der Exploitation und Exploration zu akzeptieren, zuzulassen und produktiv damit umzugehen. Seitens der Führung ist es daher wichtig für eine optimale Balance zwischen diesen beiden Vorgehen zu sorgen. Kontextuelle Ambidextrie findet häufig in forschungsintensiven Bereichen und späten Wachstumsphasen junger Unternehmen Anwendung, wenn also eine rein explorative Vorgehensweise die notwendige Prozesssicherheit für signifikantes Wachstum nicht (mehr) gewährleisten kann.

Strukturelle Ambidextrie beschreibt den Ansatz die an sich konfliktären Vorgehensweisen der Exploitation und Exploration mit Hilfe dualer Strukturen im Unternehmen umzusetzen. Hierfür werden differenzierte Organisationseinheiten geschaffen, welche sich jeweils mit der Replikation (Exploitation) und Innovation (Exploration) beschäftigen. Entsprechend dieser Definition sind Einheiten, welche sich auf Exploitation spezialisieren eher geprägt durch Formalisierung, Hierarchie und Strukturierung. Auf der anderen Seite weisen Einheiten, die auf Exploration spezialisiert sind Start-Up-ähnliche Strukturen aus, sind also eher informell, experimentell, autonom und risikotolerant. Die Herausforderung der strukturellen Ambidextrie besteht darin eine geeignete strukturelle Abgrenzung der beiden Organisationseinheiten zu schaffen, ohne diese gänzlich von einander zu separieren. Ein Ansatz wie Unternehmen dies erreichen können beschreibt das Konzept der eingebetteten Unternehmerteams[4], mit dessen Hilfe der gewünschte Austausch, sowie das wechselseitige Voneinanderlernen ermöglicht werden und somit ein optimaler Übertragungseffekt (Spill-Over) erreicht wird.

Die organisationale Ambidextrie, als eigenständiges Themenfeld in der Betriebswirtschaftslehre, ist im Bereich der Organisationstheorie anzusiedeln und lässt sich aus den Perspektiven des Organisationalen Lernens, Technologiemanagements, strategischen Managements, Veränderungsmanagements und Wissensmanagements betrachten.

Ambidextrie am Beispiel Elektromobilität[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Im Rahmen des anstehenden Paradigmenwechsels von konventionellen Antrieben, wie Otto- oder Dieselantrieb, zu elektrifizierten Antrieben stehen Fahrzeughersteller vor großen Herausforderungen. Beidhändiges Management (ambidexteres Management) von reifen (Exploitation) und jungen Technologien (Exploration) kann für Fahrzeughersteller ein geeignetes Mittel sein, um die sich verändernden Rahmenbedingungen aus der Ökologie (steigende Ölpreise), Politik (Regulierung von CO2-Emissionen) und Gesellschaft (neue Mobilitätsbedürfnisse wie Car-Sharing) nachhaltig erfolgreich zu bewältigen.

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Adler, P. S./ Benner, M./ Brunner, D. J. et al. (2009): Perspectives on the productivity dilemma. In: Journal of Operations Management. 29. Jg., Nr. 27, S. 99–113.
  • Adler, P. S./ Goldoftas, B./ Levine, D. I. (1999): Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System. In: Organizations Science. 10. Jg., Nr. 1, S. 43–68.
  • Becker, H. (2006): Phänomen Toyota, Heidelberg.
  • Benner, M./ Tushman, M. L. (2003): Exploitation, Exploration and Process Management: The Production Dilemma Revisited. In: Academy of Management Review. 28. Jg., Nr. 2, S. 238–256.
  • Birkinshaw, J./ Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity Into an Organization. In: MIT Sloan Management Review. 46. Jg., Nr. 2, S. 47–57.
  • Gibson, C. B./ Birkinshaw, J. (2004): The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity. In: Academy of Management Journal. 47. Jg., Nr. 2, S. 209–226.
  • He, Z.-L./ Wong, P.-K. (2004): Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. In: Organization Science. 15. Jg., Nr. 4, S. 481–494.
  • Jansen, J. J. P. (2005): Ambidextrous Organizations, A Multiple-Level Study of Absorptive Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance, Rotterdam.
  • Levinthal, D. A./ March, J. G. (1993): The myopia of learning. In: Strategic Management Journal. 13. Jg., Nr. 14, S. 95–112.
  • Liker, J. K. (2008): Der Toyota Weg, 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 5. Auflage, München.
  • Looy, B. van/ Martens, T./ Debackere, K. (2005): Organizing for Continuous Innovation: On the Sustainability of the Ambidextrous Organization. In: Creativity and Innovation Management, 14. Jg., Nr. 3, S. 208–221.
  • Lubatkin, M. H./ Simsek, Z./ Ling, Y. et al. (2006): Ambidexterity and Performance in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration. In: Journal of Management. 32. Jg., Nr. 5, S. 646–672.
  • O’Reilly III, C. A./ Tushman, M. L. (2008): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206.
  • March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning. In: Organization Science, 2. Jg., Nr. 1, S. 71–87.
  • Oelsnitz, D. von der/ Hahmann, M. (2003): Wissensmanagement, Stuttgart.
  • Proff, H. et al. (Hrsg.) (2012): Zukünftige Entwicklungen in der Mobilität, Wiesbaden.
  • Raisch, S./ Birkinshaw, J. (2008): Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators. In: Journal of Management. 34. Jg., Nr. 3, S. 375–409.
  • Raisch, S./ Birkinshaw, J./ Gilbert Probst et al. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. In: Organization Science. 20. Jg., Nr. 4, S. 685–695.
  • Schulze, Patrick (2009): Balancing exploitation and exploration. Organizational antecedents and performance effects of innovation strategies. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
  • Takeuchi, H./ Osono, E./ Shimi, N. (2008): Strategien – Was Toyota besonders macht. In: Harvard Business Manager. 30. Jg., Nr. 9, S. 30–41.
  • Teece, D/ Pisano, G./ Shuen, G. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management Journal. 18: Jg., Nr. 7), S. 509–533
  • Trojan, J. (2006): Strategien zur Bewahrung von Wissen. Zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile. München.
  • Tushman, M. L./ Anderson, P. (1997): Managing Strategic Innovation and Change. In: Oxford University Press. S. 3–23.
  • Tushman, M. L./ O'Reilly, C. A. (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. In: California Management Review. 38. Jg., Nr. 4, S. 8–30.
  • Tushman, M. L./ Smith, W./ Wood, R. et al. (2002): Innovation Streams and Ambidextrous Organizational Designs: On Building Dynamic Capabilities. Harvard Business School, Working Paper.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Vgl. Raisch et al. (2008), S. 375.
  2. Vgl. O’Reilly III et al. (2008), S. 185.
  3. Gibson, C. B., Birkinshaw J.: The Antecedents, Consequences, And Mediating Role Of Organizational Ambidexterity. Hrsg.: Academy of Management Journal. Band 47, 2004, S. 209–226.
  4. Gard, Jérôme, Faculteit der Wiskunde en Natuurwetenschappen: Corporate venture management in SMEs : evidence from the German IT consulting industry. Abgerufen am 11. April 2018 (englisch).