Personalberatung

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Wechseln zu: Navigation, Suche
Dieser Artikel oder nachfolgende Abschnitt ist nicht hinreichend mit Belegen (beispielsweise Einzelnachweisen) ausgestattet. Die fraglichen Angaben werden daher möglicherweise demnächst entfernt. Bitte hilf der Wikipedia, indem du die Angaben recherchierst und gute Belege einfügst. Näheres ist eventuell auf der Diskussionsseite oder in der Versionsgeschichte angegeben. Bitte entferne zuletzt diese Warnmarkierung.

Eine Personalberatung berät Unternehmen bei deren Suche und Auswahl von Fach- und Führungskräften. Sie umfasst die Begleitung von Findungsprozessen, die Gestaltung und Durchführung von Beurteilungsmaßnahmen, die Personalentwicklung, Vergütungsberatung, das Personalmarketing, die Begleitung in der Organisations(-entwicklung) sowie strategische und konzeptionelle Fragestellungen in der Personalarbeit.

Die Entwicklung der Personalberatung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Nach dem Zweiten Weltkrieg etablierte sich, aufgrund der schnell fortschreitenden Industrialisierung, in den USA die Dienstleistung der professionellen Personalberatung (im Sinne der Suche nach Fach- und Führungskräften). Ende der 50er Jahre setzte sich die Denkweise der langfristigen Personalplanung schließlich auch in Deutschland durch.

Seitdem verzeichnet die Branche einen jährlich wachsenden Umsatz. 2009 jedoch waren die Aufträge stark zurückgegangen. Danach aber stabilisierte sich die Auftragslage wieder. 2015 ist der Umsatz nach Angaben des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) um 6,8 Prozent auf 1,8 Milliarden Euro gestiegen. Insgesamt arbeiten rund 6.600 Personalberater in rund 2.000 Beratungsunternehmen. Insgesamt waren 2015 rund 13.000 Mitarbeiter in der Personalberatungsbranche in Deutschland beschäftigt.

Vorteile einer Personalberatung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der Vorteil einer Personalberatung besteht darin, dass der Personalberater über sehr gute Kenntnisse der aktuellen Arbeitsmarktlage verfügt und meist eine einschlägige akademische Ausbildung oder inzwischen speziell zugeschnittene Weiterbildungen (z.B. Fachkraft Personalvermittlung und Personalberatung) der Industrie und Handelskammern vorweisen kann, die betriebswirtschaftliches Denken und Handeln mit Personalmanagement verbindet. Die Leistungen einer Personalberatung werden mit wachsender Komplexität im innerbetrieblichen sowie im außerbetrieblichen Umfeld immer häufiger in Anspruch genommen. Ferner können Unternehmensressourcen durch die Ausgliederung der Personalsuche und -auswahl besser genutzt werden. Zudem spielt die Neutralität, Diskretion und der Imageschutz für die Firmen eine wichtige Rolle. Ein weiterer Vorteil ist die Fehlerreduktion bei der Mitarbeiterauswahl, den die höhere Objektivität der zwischen Bewerber und zukünftigem Arbeitgeber handelnden Personalberatung bietet. Diese Professionalisierung liegt beispielsweise in einer strukturierten Bedarfsanalyse und einer fachlichen und persönlichen Kompetenzprofilsetzung. Solche Personalberater waren oft in früheren Berufen selbst in ähnlichen Tätigkeiten aktiv. Der besondere Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der qualitativ hohen Übereinstimmung der Kenntnisse und Erfahrungen des Kandidaten mit den Anforderungen der Position. Durch dieses präzise Vorgehen werden die erforderlichen Einstellungsgespräche reduziert und der Zeitaufwand reduziert.

Nachteile einer Personalberatung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Der größte Nachteil beim Einsatz einer Personalberatung ist es, dass der Mandatgeber keine Kontrolle über das Kommunikationsverhalten der Personalberater hat und somit nicht weiß, ob die Personalberater nicht auch bei seinen assoziierten Geschäftspartner bzw. oder den eigenen Kunden Mitarbeiter bzw. Führungskräfte zu akquirieren sucht. Zusätzlich ist es für den Auftraggeber mitunter schwer zu kontrollieren, wie mit vertraulichen Informationen oder Geschäftsgeheimnissen umgegangen wird. Darüber hinaus ist ein großer Nachteil, dass die Branche über keinen Schutz der Berufsbezeichnung verfügt und sich auch keine Marktstandards hinsichtlich Dienstleistungen, Vertragsmodalitäten und Konditionen etabliert haben. Dadurch kommt es immer wieder vor, dass Headhunter exklusive Knebelverträge abschließen können, die die Auftraggeber in der freien Personalsuche einschränken.

Personal-„Profiling“ und -auswahl in Zusammenarbeit mit einer Personalberatung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Beauftragt ein Unternehmen eine Personalberatung zur Personalrekrutierung, so steht ein Gespräch der beiden Parteien an erster Stelle, in dem das fachliche und persönliche Anforderungsprofil des gewünschten Stelleninhabers durch ein berufliches Profiling (Profilsetzung) eindeutig dargelegt wird. Auf Grundlage dieses Profils kann der Personalberater zum Beispiel Stellenangebote veröffentlichen oder Kandidaten unmittelbar ansprechen (telefonische Direktansprache; siehe unten). Oft können Personalberatungen auch auf einen internen Bestand an potenziellen Kandidaten zurückgreifen und steuern diese bei erster Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil bei.

Viele Personalberatungen setzen bei der Besetzung der Stellen insbesondere auf die direkte Ansprache von Kandidaten, die in anderen Unternehmen tätig sind. Dies hat den großen Vorteil, dass sehr gute Kandidaten erreicht werden, die aktuell nicht auf der Suche nach einer neuen Aufgabe sind. Der sogenannte Direct Search bietet viele Vorteile und erreicht deutlich mehr geeignete potenzielle Bewerber. Darauf haben sich oft die branchenorientierten Personalberatungen spezialisiert (Direktsuche). Die Direktansprache war mehrfach Gegenstand juristischer Auseinandersetzungen, der Bundesgerichtshof hat sie aber unter bestimmten Voraussetzungen für wettbewerbsrechtlich zulässig erachtet.

Vorteil für den Auftraggeber ist außerdem, dass ein Personalberater meist fundierte Kenntnisse in verschiedenen psychologischen Testverfahren im Bereich der Eignungstests mitbringt. Hierbei hilft z.B. die Kompetenz- und Potentialanalyse bei der Analyse von Stärken und Schwächen in Bezug auf den beruflichen Einsatzbereich. Die Testergebnisse können zum gezielten Einsatz und zur Entwicklung der persönlichen Stärken im neuen Arbeitsumfeld des Mitarbeiters genutzt werden. Der Einsatz von Werkzeugen für Kompetenzanalysen und berufliches Profiling setzt ein fundiertes Wissen über die Verfahren psychologischer Eignungsdiagnostik voraus.

Als weiteres Entscheidungskriterium für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters übernimmt die Personalberatung zunehmend auch die Überprüfung von Zeugnissen und Referenzen bei ehemaligen Arbeitgebern.

Vergütung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Honorarberechnung orientiert sich mehrheitlich - noch - am Zieleinkommen der zu besetzenden Position (60 Prozent; 22 Prozent am Aufwand, 18 Prozent an einer Mischung beider Bezugsgrößen). Da der absehbare und tatsächliche Aufwand in den Suchprojekten aber sehr unterschiedlich ausfallen kann und vielfach gestiegen ist, wird dieser zunehmend als Berechnungsgrundlage verwendet. Vorreiter dieser Entwicklung sind besonders die großen Personalberatungsgesellschaften mit mehr als drei Millionen Euro Umsatz. Hier wurden 2012 bereits über die Hälfte der Suchmandate mit anschließender Stellenbesetzung nach kalkuliertem Kosten- und Zeitaufwand – auch in Kombination mit der Orientierung am Zieleinkommen – abgerechnet. Die durchschnittliche Honorarhöhe über alle Größenklassen hinweg lag im Jahr 2012 unverändert bei knapp 26 Prozent des Zieleinkommens der zu suchenden Kandidaten. Zwischen den einzelnen Größenklassen in der Personalberatung variiert die Honorarhöhe dabei zwischen 29 Prozent bei den großen Personalberatungen mit über drei Millionen Euro Jahresumsatz und 23 Prozent bei den kleineren Marktteilnehmern unter 500.000 Euro Umsatz.

Bezogen auf die Berechnung der Fälligkeit dominieren vier Vergütungs-/Honorarmodelle:

  • Beim Honorar nach Zeitaufwand erfolgt die Bezahlung nach tatsächlichem Aufwand auf Basis eines festen Stundenlohns bzw. Tagessatzes, eine erfolgsabhängige Komponente gibt es nicht. Der Personalberater erhält somit auch im Falle einer Nichtbesetzung der Stelle das komplette Honorar vom Auftraggeber.
  • Beim Drittel-Modell wird die Zahlung des Honorars in drei Schritten vorgenommen: Das erste Drittel erhält der Personalberater unmittelbar nach Auftragserteilung. Das zweite Drittel wird fällig, wenn dem Auftraggeber qualifizierte Kandidaten präsentiert wurden. Stellt der Auftraggeber einen der präsentierten Kandidaten ein, erhält der Personalberater auch das letzte Drittel des vereinbarten Honorars.
  • Beim 50/50-Modell wird die Hälfte des Honorars bei Auftragserteilung fällig, die zweite Hälfte bei Einstellung eines zuvor präsentierten qualifizierten Kandidaten.
  • Vereinbaren Auftraggeber und Personalberater das 100%-Erfolgsmodell, wird der Personalberater nur im Erfolgsfall vergütet. Dieser ist in der Regel gegeben, wenn es zu einer Kandidateneinstellung kommt. Nebenkosten wie Spesen, Inserate etc. werden üblicherweise separat vom Honorar in Rechnung gestellt.

Nach einer aktuellen Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (vgl. BDU 2013) wird der Großteil der Suchmandate nach Projektfortschritt mit einem Erfolgsanteil – der kleiner oder gleich 50 Prozent ist (2012: 61 Prozent, 2011: 63,7 Prozent) – zwischen den Personalberatungen und deren Klienten abgerechnet. Die Vergütung nach Projektfortschritten wird besonders intensiv von den mittelgroßen Personalberatungen (70 Prozent) und den kleineren Personalberatungen (71 Prozent) eingesetzt. Bei den großen Personalberatungsgesellschaften ist dafür die Zahlung des Honorars nach Zeitfortschritt deutlich mehr verbreitet. 40 Prozent der Mandate (2011: 34 Prozent) in dieser Größenklasse entfallen auf diese Honorarvariante, bei den mittelgroßen und kleineren ist es etwa jedes zehnte. Bei der Variante nach Zeitfortschritt erfolgt in der Regel eine Teilzahlung bei Vertragsabschluss und weitere jeweils zu Beginn der fortlaufenden Monate. Honorarmodelle mit einem Erfolgsanteil von mehr als 50 Prozent - also auch reine Erfolgshonorare - liegen 2012 bei 17 Prozent.

Nach einer Studie der Hochschule RheinMain (vgl. Petry 2013) wird das 100%-Erfolgshonorar hingegen am häufigsten eingesetzt. Es folgen mit deutlichem Abstand das Drittel-Modell und das 50/50-Modell. Am wenigsten verwendet wird das Honorarmodell nach Zeitaufwand. Im Vergleich zur Studie des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU) aus dem Jahr 2005 überrascht der geringe Einsatz des Drittel-Modells, das damals noch mit Abstand am häufigsten verwendet wurde. Im Rahmen der Studie wurde auch untersucht, ob und wie sich die Honorarmodelle auf wichtige Leistungskriterien von Personalberatungen auswirken (Qualität der Kandidaten, Leistungsanreize, Dauer der Kandidatensuche und Transparenz bei der Kandidatenauswahl). Es zeigt sich, dass das 100%-Erfolgshonorar bei allen Kriterien am besten beurteilt wird. Nach dem 100 %-Erfolgshonorar nimmt das 50/50-Modell bei allen Kriterien den zweiten Platz ein und liegt damit vor dem Drittel-Modell. Letztlich kann somit geschlossen werden, dass Honorarmodelle prinzipiell umso besser beurteilt werden, je höher der erfolgsabhängige Anteil ist (100 % vor 50 % vor 33 % vor 0 %).

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Thomas Sattelberger: Handbuch der Personalberatung. Verlag C.H. Beck, München 1999, ISBN 3-406-44267-6.
  • Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V.: Personalberatung in Deutschland 2013/2014. 15. Mai 2014.
  • Thorsten Petry: Honorarmodelle in der Personalberatung. In: Haufe [Hrsg.]: Personaldienstleister 2013. 5. Auflage. S. 12–14.
  • Steffen Hillebrecht, Anke-Andrea Peiniger: Grundkurs Personalberatung. 4. Auflage. Rosenberger, Leonberg 2012, ISBN 978-3-931085-77-3.
  • Steffen Hillebrecht: Führung von Personaldienstleistungsunternehmen. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2014.
  • Dieter Hofmann, Rainer Steppan: Headhunter – Blick hinter die Kulissen einer verschwiegenen Branche. Gabler, Wiesbaden 2010, ISBN 978-3-8349-1834-5.
  • Michael Heidelberger, Lothar Kornherr (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung. 2. vollständig überarbeitete Auflage 2014 mit zahlreichen Abbildungen und Tabellen. Vahlen, ISBN 978-3-8006-4678-4.
  • Julia Löhr: Die geheimen Fragen der Personalberater. Vom ersten Anruf zum Management Audit. So sind Sie für alle Fälle gewappnet. Frankfurter Allgemeine Buch, Frankfurt am Main 2010, ISBN 978-3-89981-222-0.
  • John Erpenbeck: Kompetenzprofiling. Verlag Waxmann, Münster 2002, ISBN 978-3-8309-1189-0.
  • Kaevan Gazdar: Köpfe jagen. Mythos und Realität der Personalberatung. Gabler, Wiesbaden 1992, ISBN 3-409-18719-7.

Weblinks[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]