Prozessorganisation

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Prozesse im Unternehmen

In einer Prozessorganisation ist ein Unternehmen nach durchgehenden Geschäftsprozessen ausgerichtet. Dabei bleibt in vielen Unternehmen die Aufbauorganisation erhalten. Kernprozesse sind z. B. Marketingprozesse, Produktionsprozesse, Materialprozesse bzw. Logistikprozesse. Dazu kommen Managementprozesse und unterstützende Prozesse, wie z.B. Personalprozesse, Rechnungswesenprozesse, Finanz- bzw. Investitionsprozesse und Informationsprozesse.

Prozessorganisation basiert somit auf einem System von Aktivitäten, die über einen durchgängigen Leistungsfluss miteinander verknüpft sind und in einer klar definierten Folgebeziehung zueinander stehen. Die Prozesse richten sich am Kunden aus, um für den Kunden und das Unternehmen wertschöpfend zu sein – kundenorientierte Rundumbearbeitung. Einerseits wird dadurch die Koordination verbessert – weniger Schnittstellen führen zu weniger Fehlern bei der zeitlichen und sachlichen Abstimmung von Teilleistungen. Andererseits steigt die Motivation, da Leistungen eigenständig erbracht werden und kundenspezifisch Prozess-Teams zugerechnet werden können.

Der Begriff Prozessorganisation wurde von Michael Gaitanides[1] geprägt, der auf der Basis des Reengineeringkonzeptes[2] den traditionellen Terminus der Ablauforganisation ersetzte. Die Prozessorganisation umfasst die dauerhafte Strukturierung von Arbeitsprozessen unter der Zielsetzung, das geforderte Prozessergebnis möglichst effizient zu erstellen.[3]

Einleitung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der Prozessbetrachtung ist der horizontale ganzheitliche Blick auf das Unternehmen das zentrale Element (im Gegensatz zur vertikalen hierarchischen Sichtweise). Es werden Prozesse betrachtet. Beispiel Krankenhaus: hier interessiert den Patienten, der krank hineinkommt, wie er hoffentlich gesund wieder entlassen wird. Die horizontale Betrachtung reicht über die Unternehmensgrenzen hinaus und bezieht neben dem Kunden auch die Lieferanten mit ein. Durch den Perspektivenwechsel wird die Aufbauorganisation (Beispiel Krankenhaus: Ärzte, Pflege, Verwaltung) in den Hintergrund gerückt und der Fokus auf die Ablauforganisation (der Kunde und seine Interessen) gelegt. Diese Konzentration ermöglicht einem Unternehmen, seine Wertschöpfungsprozesse zu erkennen und gezielt zu verbessern (siehe KVP). Effizientes Prozessmanagement hilft dabei, eine optimale Prozessgestaltung zu erreichen und kann das Unternehmen entscheidend von der Konkurrenz abheben, da die kundenorientierten Prozesse schwer nachzuahmen sind.

Gründe für Prozessorganisation[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Höhere Marktdynamik erfordert Flexibilität und Anpassungsfähigkeit
  • stark zunehmender Wettbewerb
  • intensivere Fokussierung der Kunden und kundenspezifischer Angebote
  • steigende Ansprüche von qualifizierten Mitarbeitern an Arbeitsstelle, weg von Spezialisierung hin zu interdisziplinären Tätigkeiten

Theoretische Grundlagen[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Zunächst beschreibt der Kontingenzansatz der Organisationstheorie, dass in dynamischen Umwelten eher eine Prozessorganisation entsteht. Deswegen geht sie davon aus, dass diese dann effizienter ist. Etwas genauer setzt sich die Transaktionskostenökonomie mit dem Gedanken auseinander. Hier wird in der Hauptsache ein Entwicklungspfad zur Prozessorganisation beschrieben, wenn die Umweltbedingungen dynamischer werden. Die Transaktionskosten steigen in diesem Fall bei einer spezialisierten Arbeitsteilung stark an. Zusätzliche Faktoren für die Höhe der Transaktionskosten sind die Spezifität, die Häufigkeit und die strategische Bedeutung. Bei recht undynamischen Umwelten sollte auf jeden Fall an den tayloristischen Prinzipien festgehalten werden, da deren Vorteile die Nachteile in der Schnittstellenproblematik überkompensieren. Festzuhalten ist, dass beide Theorien nur Tendenzen vorgeben können. Eine genaue Beschreibung (z. B. der Skalierung) ab wann welche Organisationsform sinnvoller ist, kann nicht abgeleitet werden. Zusätzlich ist ein großer Forschungsrückstand in Bezug auf die Aufbau- und die Ablauforganisation festzustellen. In der Regel wird beides losgelöst voneinander betrachtet, obwohl beides zusammengehört.

Aufbau der Prozessorganisation[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Ein prozessorientiertes Unternehmen ist nach durchgängigen, funktionsübergreifenden Prozessen, die vom Lieferanten bis zum Kunden reichen, organisiert. Die einzelnen Prozesse bestehen aus zusammenhängenden Tätigkeiten, die zu überschaubaren Einheiten zusammengefasst sind. Sie sind weitgehend autonom und verfolgen das Ziel, Kundenbedürfnisse effizient zu erfüllen. Am Anfang der Prozessgestaltung ist es wichtig, die strukturierten Prozesse nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten. Hier gilt es, eine exakte Trennung vorzunehmen zwischen

Um Schnittstellen zu vermeiden, werden die Prozesse einem Prozessverantwortlichen unterstellt. Diese Aufgabe wird von einer eigenständigen Führungskraft wahrgenommen, die für die Ergebnisse verantwortlich ist und die Koordination innerhalb der Prozesse und zwischen diesen übernimmt. Die Mitarbeiter werden bestimmten Prozessteams zugeordnet, die einen Prozess vom Anfang bis zum Ende betreuen. Im Idealfall kommt es zu einer Selbstorganisation der Teams und somit zu einer Verflachung der Hierarchie.

Vorteile[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Vorteile einer Prozessorganisation liegen in

  • der Konzentration auf die wertschaffenden und damit vom Kunden honorierten Aktivitäten.
  • der Zusammenfassung der Prozesse zu übersichtlichen Organisationseinheiten, wodurch eine Vereinfachung der Administration und Koordination ermöglicht wird.
  • der besseren Beherrschung der Arbeitsabläufe
  • dem dynamischen Prozessdenken und der Abkehr von der statischen Problemlösungsfindung
  • der hohen Transparenz.(klare Strukturierung)[5]
  • dem funktionsübergreifenden Charakter, der durch die Verteilung der Prozesse über mehrere Unternehmensbereiche entsteht. Diese Eigenschaft bietet den Mitarbeitern eine abwechslungsreiche Tätigkeit und wirkt motivierend.

Weitere Vorteile sind

  • die überschaubare Anzahl von Schnittstellen, was zu einer Reduktion der Abstimmungs- und Koordinationsprobleme führt.
  • die klar definierte Verantwortung, wodurch sich Fehlerquellen auf ein Minimum reduzieren lassen und somit die Durchlaufzeiten der Prozesse verkürzen.[6]
  • die hohe Flexibilität im Hinblick auf die sich ständig und rasch ändernde Umwelt. Erfahrungen haben deutlich gemacht, dass prozessorientierte Unternehmen bei wechselnden Anforderungen des Marktes schnell und kundenorientiert reagieren können.
  • eine exakt definierte Person ist für einen Prozess verantwortlich und somit Ansprechperson.

Nachteile[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Durch den Perspektivenwechsel von einer vertikalen zu einer horizontalen Betrachtung wird ein fundamentales Umdenken des gesamten Unternehmens verlangt, welches sich in hohen Kosten für Teambildungsmaßnahmen und Trainings widerspiegelt.
  • Die Prozessgestaltung und die ständige Optimierung der Prozessabläufe führt zu einem hohen Koordinationsaufwand, insbesondere bei den Prozessschritten, die mehreren wertschöpfenden Prozessen zugeordnet werden müssen.
  • Wenn bei der Unternehmensleitung die Befürchtung besteht, Autorität zu verlieren, kann es zu Konflikten und Abwehr der neuen Organisation kommen.
  • Oft kann auch die Identifikation der Kernprozesse problematisch und zeitintensiv ausfallen und zu kostenerhöhenden Veränderungen führen.
  • Durch eine Konzentration auf den Prozess – an Stelle einer Konzentration auf die Funktion – gehen Effizienzvorteile der tayloristischen Arbeitsteilung und Spezialisierung verloren.
  • Ein überzogenes Prozessdenken („Prozesshörigkeit“: für jedes Ereignis wird ein Prozess definiert; das Unternehmen weist keine klare Struktur mehr auf, sondern wird nur noch als Ansammlung von Prozessen verstanden) kann zu einer erneuten Bürokratisierung, zum Verlust an Improvisationsfähigkeit und zur Verantwortungsverwischung führen. Gerade im Dienstleistungsbereich führt eine übertriebene Prozessorganisation im Extremfall zur Blindheit gegenüber Kundenbedürfnissen und zum Neo-Taylorismus (z. B. bei Banken und Versicherungen, in der Krankenpflege oder im Callcenter).

Anwendung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Aussagen zur Prozessorientierung sind eher Tendenzen und Handlungsempfehlung als konkret festgelegte Richtlinien. Sie müssen unternehmens- und situationsspezifisch interpretiert werden und können somit nicht auf jede spezielle Unternehmenssituation umgelegt werden. Eine idealtypische Prozessorganisation wird in der Realität nur sehr selten erreicht. Letztlich kann man nur versuchen, die Anforderungen der Prozessorientierung so gut wie möglich zu erfüllen.

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. M. Gaitanides: Prozessorganisation, 2. Aufl., München 2007, S. 54 f.
  2. M. Hammer, J. Champy: Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, 7. Aufl., Frankfurt/New York 1997
  3. M. Schulte-Zurhausen: Organisation, 3. Aufl., München 2002, S. 57
  4. Leistungsprozesse in Abgrenzung zu anderen Prozesskategorien
  5. Kohlbacher, M. (2009): The Perceived Effects of Business Process Management. Studie präsentiert auf der IEEE International Conference in Toronto, 26.–27. September 2009 Webseite der Konferenz Zusammenfassung des Artikels.
  6. Kohlbacher, M. (2010): The Effects of Process Orientation: A Literature Review. Business Process Management Journal 16(1), S. 135–152.

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Hartmut F. Binner: Handbuch der prozessorientierten Arbeitsorganisation. 2. Auflage. Hanser 2005, ISBN 3-446-40395-7
  • Guido Fischermanns: Praxishandbuch Prozessmanagement. 11. Auflage. Gießen 2013, ISBN 978-3-921313-89-3.
  • Michael Gaitanides: Prozessorganisation. 2. Aufl. Vahlen, München 2007, ISBN 3-800-62372-2
  • Michael Hammer, James Champy: Business reengineering. 7. Auflage. Campus, Frankfurt 2003, ISBN 3-59335017-3
  • Helmut Kasper, Wolfgang Mayrhofer (Hrsg.): Personalmanagement,Führung,Organisation. 3. Auflage. Lindeverlag, Wien 2002, ISBN 3-7073-0430-2
  • Thilo Knuppertz, Frank Ahlrichs: Controlling von Geschäftsprozessen. Prozessorientierte Unternehmenssteuerung umsetzen. Schäffer-Poeschel (Mai 2006), ISBN 3791024965
  • Thilo Knuppertz, Uwe Feddern: Prozessorientierte Unternehmensführung. Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern. Schäffer-Poeschel, Stuttgart 2011, ISBN 978-3-7910-2985-6
  • Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis. 7. Auflage. Hanser, München 2010, ISBN 978-3-446-42185-1
  • Manfred Schulte-Zurhausen: Organisation. 4. Auflage. Vahlen, München 2005, ISBN 3-8006-3205-5
  • Rudolf Wilhelm: Prozessorganisation. Oldenbourg, München 2007, ISBN 978-3-486-58302-1