Transformationale Führung

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Transformationale Führung ist ein Konzept für einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren (lat.: transformare - umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele – eine Leistungssteigerung stattfinden soll. Transformationale Führungskräfte versuchen, ihre Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.[1][2]

Ursprung, Grundidee[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Theorie zur transformationalen Führung wird seit Mitte der 1990er Jahre verstärkt in der Wissenschaft untersucht. Erstmals unterschied der Historiker und Politikwissenschaftler James MacGregor Burns[3] bei seiner Biographieanalyse von Politikern und deren Führungsstilen zwischen einem transformierenden und einem transaktionalen Führungsstil: Während sich transaktionale Politiker eher an der Beibehaltung des Status quo orientieren, konnten transformationale Politiker Veränderungen bewirken. Bernard M. Bass übertrug 1985[4] diesen Gedanken auf die Mitarbeiterführung und erweiterte Burns´ Theorie zur transformierenden Führung, indem er den zugrundeliegenden psychologischen Mechanismus genauer untersuchte. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, bei der eine Transaktion, also ein Austausch, zwischen der Arbeitskraft des Mitarbeiters und der Entlohnung durch den Arbeitgeber stattfindet, versuchen transformierend Führende, die Werte ihrer Mitarbeiter (z.B. durch Visionen oder vorbildhaftes Verhalten) zu verändern, Sinn zu vermitteln und sie auf diese Weise intrinsisch zum Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten (Unternehmens-) Ziels zu motivieren.

Laut Bass entwickelten transformational geführte Mitarbeiter Vertrauen, Loyalität und Respekt gegenüber ihrer Führungskraft, da diese ihnen eine inspirierende Vision aufzeigten und Identität vermittelten (z.B. durch die Förderung von Gruppenzielen).[5] Bass postulierte, dass transaktionale und transformationale Führung nicht als Gegensätze, sondern gleichzeitig in den Verhaltensweisen ein und derselben Führungskraft auftreten können und sich nicht gegenseitig ausschlössen. Vielmehr bilde transaktionale Führung die Basis für eine weitergehende transformationale Führung.

Führungsverhalten[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Verschiedene Konzepte beschreiben günstiges Verhalten einer Führungsperson hinsichtlich einer „Transformationalen Führung”. In der Theorie von Bass werden die Verhaltensweisen einer transformationalen Führungskraft vier Kategorien (sog. „vier I`s“) zugeordnet:[6]

  1. Idealized influence (Vorbildfunktion): Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild, an dem sie sich menschlich und fachlich orientieren.
  2. Inspirational motivation (inspirierende Motivation): Mit einer inspirierenden Vision versuchen transformational Führende, die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter zu steigern. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Die ersten beiden Kategorien wurden anfangs auch als das Charisma einer Führungsperson bezeichnet.
  3. Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung): Die Führungskraft versucht, die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter anzuregen, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.
  4. Individualized consideration (individuelle Unterstützung): Die Führungskraft geht als „consultant, coach, teacher and mother figure“ (Bass, 1985, S. 27) auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickeln gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Maße, die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

Philip M. Podsakoff und Kollegen[7][8] unterscheiden in einer Weiterentwicklung sechs Dimensionen transformationaler Führung, die den vier I’s von Bass ähnlich sind:

  1. Vorbildfunktion: Nach Banduras[9] sozialer Lerntheorie übernehmen Menschen das Verhalten anderer, insbesondere wenn sie diese respektieren und bewundern. Die Führungskraft ist somit jederzeit Vorbild für ihre Mitarbeiter und richtet ihr Verhalten optimalerweise im Sinne des Grundsatzes „walk the talk“ an den gemeinsamen Zielen aus.
  2. Zukunftsvision: Die Führungskraft entwirft eine inspirierende Vision für die Mitarbeiter, die sie dazu motiviert Ziele zu erreichen, die bis dato als unerreichbar galten. Eine erfolgreiche Vision zeichnet sich durch eine emotionale, positive Färbung aus; sie ist bildhaft und löst bei den Geführten Begeisterung aus.
  3. Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft erkennt die Ziele und Probleme der einzelnen Mitarbeiter und ist dazu fähig diese individuell zu fördern und zu motivieren.
  4. Förderung von Gruppenzielen: Die Mitarbeiter stellen für eine höhere gemeinschaftliche Mission ihre eigenen egoistischen Interessen zurück. Der Mensch als soziales Wesen strebt nach Harmonie und Gruppenzusammenhalt. Durch die Schaffung gemeinsamer Ziele wird dieses Bedürfnis befriedigt, sodass das Wohlbefinden und dadurch wiederum die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ansteigt.
  5. Intellektuelle Anregung: Die Führungskraft regt die Mitarbeiter zu innovativen Ideen und Veränderungen an. Die Mitarbeiter sehen sich somit kontinuierlich herausgefordert Problemlösungen zu entwickeln.
  6. Hohe Leistungserwartung: Die Führungskraft hat hohe, auf das Individuum abgestimmte, Erwartungen an ihre Mitarbeiter und kommuniziert ihr Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Jay A. Conger und Rabindra N. Kanungo[10] haben einen parallelen Ansatz entwickelt, sprechen aber von charismatischer Führung. Sie formulieren darüber hinaus Annahmen über ein Prozessmodell mit aufeinander folgenden Phasen, mit dem Veränderungsprozesse, die durch eine charismatische bzw. transformationale Führungskraft initiiert und gestaltet werden, idealtypisch abgebildet werden können. Ihre Dimensionen charismatischer Führung orientieren sich an diesen Phasen.

  1. Artikulation/Kommunikation einer Vision: Die Führungskraft inspiriert und motiviert durch überzeugende Kommunikation, kann beeindruckend reden und präsentieren.
  2. Politisches Gespür/ Sensibilität: Die Führungskraft erkennt rechtzeitig Gefahren und Risiken im sozialen und technischen Umfeld. Sie erkennt Fähigkeiten und Potentiale, aber auch Grenzen der Mitarbeiter sowie Chancen der Leistungssteigerung. Dabei denkt und handelt sie unternehmerisch.
  3. Unkonventionelles Verhalten/Abweichen vom Status quo: Die Führungskraft weicht von traditionellen Methoden ab, überrascht durch ungewöhnliche Maßnahmen und unübliches Verhalten und orientiert sich nicht an etablierten Vorgehensweisen und versucht nicht, Bestehendes aufrecht zu erhalten.
  4. Persönliche Risikobereitschaft: Die Führungskraft nimmt beachtliche persönliche Opfer und Risiken in Kauf und scheut keinen persönlichen Aufwand oder Anstrengung.
  5. Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse: Die Führungskraft pflegt im Umgang gegenseitige Wertschätzung und Respekt und zeigt Interesse und Betroffenheit für Bedürfnisse und Gefühle anderer.
  6. Empowerment: Die Führungskraft delegiert verantwortungsvolle Aufgaben.

Messung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

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Das Ausmaß transformationaler Verhaltensweisen einer Führungskraft kann mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Ursprungsversion von Bass, 1985) erhoben werden. Die aktuelle Revision des Fragebogens (MLQ5X)[11][12] umfasst insgesamt neun Skalen, von denen fünf Aspekte der transformationalen Führung messen. Podsakoff und Kollegen (1990, 1996) entwickelten ein weiteres Instrument zur Erfassung transformationaler Führung. Das Transformational Leadership Inventory (TLI) umfasst sieben Skalen, von denen sechs die Dimensionen transformationaler Führung auf einer fünfstufigen Likert-Skala messen. [13][14][15][16][17]

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen wurde aufgrund von Kritik an der Theorie der Transformationalen Führung in der Praxis und in der Fachliteratur entwickelt.[18] Es soll berücksichtigen, dass Konzepte aus den Vereinigten Staaten nicht ohne weiteres auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar sind.[19] Das Inventar analysiert das Verhalten von Führungskräften unter dem Aspekt, welche Auswirkungen ihr Führungsstil auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter hat, und unterscheidet die sechs Dimensionen[20] Vorbild (Identification), Ziele und Perspektiven (Inspiration), Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation), Kommunikation und Fairness (Consideration), Ergebnisorientierung (Enabling) und Unternehmerische Haltung (Innovation). Das Gießener Inventar kann zur Analyse des Selbstbildes (Selbstreflexion) genutzt werden; möglich ist die Ergänzung durch ein Fremdbild und ein 360-Grad-Feedback.[21]

Wirkung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Positive Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und einer Vielzahl von Ergebniskriterien (z.B. Arbeitszufriedenheit, Commitment, Leistung, Gesundheit, Organizational Citizenship Behaviour, Kundenzufriedenheit und Rollenklarheit) wurden - auch metaanalytisch - bestätigt.[22][23][24][25] Besonders hervorzuheben seien die Effekte transformationaler Führung auf Kriterien, die von der Motivation der Mitarbeiter beeinflusst sind (z.B. affektives Commitment oder OCB). Transformationale Führung wirke sich außerdem positiv auf die Kreativität von Mitarbeitern und die Entwicklung von Innovationen in Unternehmen aus.[26][27][28][29] Rowold und Heinitz[30] kamen zu dem Ergebnis, dass einige Facetten der transformationalen Führung das Stresserleben der Mitarbeiter reduzierten. Weiterhin seien Auswirkungen transformationaler Führung auf objektive Leistungsmaße nachweisbar, etwa auf den Verkaufserfolg von Mitarbeitern von Finanzdienstleistern.[31]

Aneignung des Führungsstils[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Transformationales Führungsverhalten ist durch z.B. Einzelcoaching (etwa Shadowing), Gruppencoachings, Workshops, Trainings oder professionelle Feedbacks zum Führungsverhalten erlernbar.[32] Es wurden spezielle Trainingsprogramme entwickelt, die den transformationalen Führungsstil ausbilden sollen.

Bei einem „Führungsstilfeedback“ (z.B. 360°-Feedback) wird das Ausmaß transformationalen Führungsverhaltens aus unterschiedlichen Perspektiven eingeschätzt (z.B. Selbsteinschätzung, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Kunden). Die Ergebnisse des Feedbacks werden in einem Führungsstilbericht zusammengefasst. Dies soll der Führungskraft eine Reflexion des eigenen Führungsverhaltens ermöglichen.

Beispiele[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In den Medien werden oft Personen dargestellt, die transformationale Führungsverhaltensweisen zeigen. Hierzu zählen bspw. Steve Jobs, John F. Kennedy oder Johanna von Orleans und auch gegenwärtig lebende Personen wie z.B. der Fußballtrainer Jürgen Klopp[33], der in seiner erfolgreichen Zeit beim BVB Dortmund konsistent mehrere transformationale Verhaltensweisen zeigte.

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  2. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.
  3. Burns, J. MacGregor (1978): Leadership. New York: Harper & Row.
  4. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  5. Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
  6. Bass, B. M., & Avolio B. J. (1990): Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond. Journal of European Industrial Training, 14 (5), 21-27.
  7. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.
  8. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996): Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. In: Journal of Management 22 (2), S. 259–298.
  9. Bandura, A. (1977): Social learning theory. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall (Prentice-Hall series in social learning theory).
  10. Conger, J. A., & Kanungo, R. N., (1988). Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco, CA, US: Jossey-Bass.
  11. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire . Redwood City. CA: Mind Garden.
  12. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). MLQ: Multifactor leadership questionnaire. Redwood City. CA: Mind Garden.
  13. Heinitz, K.; Rowold, J. (2007): Gütekriterien einer deutschen Adaptation des Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 51(1), S. 1–15.
  14. Krüger, C., Rowold J., Borgmann L., Staufenbiel K., & Heinitz, K. (2011). The discriminant validity of transformational and transactional leadership: A multitrait-multimethod analysis of and norms for the german Transformational Leadership In-ventory (TLI). Journal of Personnel Psychology, 10(2), 49–60.
  15. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2004). Transformational and transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 29, 115–134.
  16. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.
  17. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996): Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. In: Journal of Management 22 (2), S. 259–298.
  18. Beispiele: Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations. Leadership Quarterly 10, 307-330; Cleavenger, D. J., Munyon, T. P. (2012). It’s how you frame in: Transformational leadership and the meaning of work. Business Horizons 56, 351-360; Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. 8. Aufl., Harlow: Pearson.
  19. Waldemar Pelz (2013) Auf die Probe gestellt. Personalmagazin 1/2013, 36-38.
  20. vgl. Pelz (2016).
  21. W. Pelz (2014): Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: Joachim Sauer, Alexander J. Cisik (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014.
  22. Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. Avolio & F. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (S. 35-66). Amsterdam: JAI.
  23. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: a meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4), 569.
  24. Felfe, J. & Heinitz, K. (2010). The impact of consensus and agreement of leadership perceptions on commitment, OCB and customer satisfaction. European Journal of Work- and Organizational Psychology, 19, 279 – 303.
  25. Judge, T. A.; Piccolo, R. F. (2004): Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89 (5), S. 755–768.
  26. Felfe, J. & Bittner, T. (2014). Veränderungen erfolgreich managen mit transformationaler Führung. Personal Quarterly, 66, 10-14.
  27. Herrmann, D. & Felfe, J. (2013). Moderators of the Relationship between Leadership Style and Employee Creativity: The Role of Task Novelty and Personal Initiative. Creativity Research Journal, 25, 172-181.
  28. Herrmann, D. & Felfe, J. (2014). Effects of Leadership Style, Creativity Technique, and Personal Initiative on Employee Creativity. British Journal of Management, 25, 209-227.
  29. Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009): Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research 62 (4), 461–473
  30. Rowold, J. & Heinitz, K. (2008): Führungsstile als Stressbarrieren - Zum Zusammenhang zwischen transformationaler, transaktionaler, mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung und Indikatoren von Stress bei Mitarbeitern. Zeitschrift für Personalpsychologie 7 (3), 129–140.
  31. Geyer, A. L. J. & Steyrer, J. M. (1998): Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung 12, 377–401.
  32. Rowold, J. (2014). Essay - Der Weg zur Leadership Excellence. Human Resource Manager, Ausgabe August/ September, 76-78.
  33. Rowold, J., Borgmann, L., Abrell-Vogel, C., Krisor, S. (2013). Führen mit Kick. Personalmagazin (4), S. 34–37.