Transformationale Führung

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Transformationale Führung beschreibt einen Führungsstil, bei dem durch das Transformieren (aus dem Lateinischen transformare = umformen, umgestalten) von Werten und Einstellungen der Geführten – hinweg von egoistischen, individuellen Zielen, in Richtung langfristiger, übergeordneter Ziele – eine Leistungssteigerung stattfindet. Transformationale Führungskräfte motivieren ihre Mitarbeiter intrinsisch, indem sie beispielsweise attraktive Visionen vermitteln, den gemeinsamen Weg zur Zielerreichung kommunizieren, als Vorbild auftreten und die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter unterstützen.[1] [2]

Ursprünge[Bearbeiten]

Die Theorie zur transformationalen Führung wird seit Mitte der 1990er Jahre verstärkt in der Wissenschaft untersucht. Erstmals unterschied der Historiker und Politikwissenschaftler James MacGregor Burns[3] bei seiner Biographieanalyse von Politikern und deren Führungsstilen zwischen einem transformierenden und einem transaktionalen Führungsstil: Während sich transaktionale Politiker eher an der Beibehaltung des Status quo orientieren, konnten transformationale Politiker Veränderungen bewirken. Bernard M. Bass (1985) übertrug diesen Gedanken auf die Mitarbeiterführung und erweiterte Burns´ Theorie zur transformierenden Führung, indem er den zugrundeliegenden psychologischen Mechanismus genauer untersuchte. Im Gegensatz zur transaktionalen Führung, bei der eine faire Transaktion, also ein Austausch, zwischen Arbeitskraft des Mitarbeiters und Entlohnung durch den Arbeitgeber stattfindet, schaffen es transformierend Führende die Werte ihrer Mitarbeiter (z.B. durch Visionen oder vorbildhaftes Verhalten) zu verändern, Sinn zu vermitteln und sie auf diese Weise intrinsisch zum Erreichen eines gemeinsamen, übergeordneten (Unternehmens-) Ziels zu motivieren.
Er fand heraus, dass die Wirkung eines transformationalen Führungsstils in erster Linie durch den besonderen Einfluss auf die Geführten gemessen werden kann. Transformational geführte Mitarbeiter entwickeln Vertrauen, Loyalität und Respekt gegenüber ihrer Führungskraft, da diese ihnen eine inspirierende Vision aufzeigt und Identität vermittelt (z.B. durch die Förderung von Gruppenzielen).[4] Bass (1985) prägt den Begriff transformationale Führung (im Gegensatz zu Burns´ transformierender Führung) und zeigt auf, dass transaktionale und transformationale Führung im Gegensatz zu Burns´ Auffassung nicht als Gegensätze, sondern gleichzeitig in den Verhaltensweisen ein und derselben Führungskraft auftreten können und sich nicht gegenseitig ausschließen. Vielmehr bildet transaktionale Führung die Basis für eine weitergehende transformationale Führung.

Definition[Bearbeiten]

Für die Beantwortung der Frage, welche Verhaltensweisen für transformationale Führung maßgeblich sind, lassen sich drei ähnliche Ansätze heranziehen. Sie differenzieren jeweils unterschiedliche Verhaltensdimensionen.

Verhaltensweisen[Bearbeiten]

Basierend auf der Theorie von Bass (1985) lassen sich die Verhaltensweisen einer transformationalen Führungskraft vier Kategorien (sog. „vier I`s“) zuordnen[5]:
1. Idealized influence (Vorbildfunktion): Die Führungskraft wird als integer und glaubwürdig wahrgenommen. Sie dient den Mitarbeitern als Vorbild, an dem Sie sich menschlich und fachlich orientieren.
2. Inspirational motivation (inspirierende Motivation): Mit einer inspirierenden Vision steigern transformational Führende die intrinsische Motivation ihrer Mitarbeiter. Sie können Sinn und Bedeutung vermitteln und damit deutlich machen, wofür es sich lohnt, Zeit und Energie zu investieren. Die ersten beiden Kategorien wurden anfangs auch als das Charisma einer Führungsperson bezeichnet.
3. Intellectual stimulation (intellektuelle Anregung): Die Führungskraft regt die kreativen und innovativen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter an, sodass diese sich im positiven Sinne herausgefordert fühlen, Unternehmensprozesse zu hinterfragen und zu optimieren.
4. Individualized consideration (individuelle Unterstützung): Die Führungskraft geht als „consultant, coach, teacher and mother figure“ (Bass, 1985, S. 27) auf die individuellen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter ein und entwickeln gezielt deren Fähigkeiten und Stärken. Dabei gelingt es in besonderem Maße die individuellen Bedürfnisse zu erkennen, Motive zu wecken und Selbstvertrauen zu entwickeln.

Philip M. Podsakoff und Kollegen[6] [7] unterscheiden in einer Weiterentwicklung sechs Dimensionen transformationaler Führung, die den vier I’s von Bass ähnlich sind:
1. Vorbildfunktion: Nach Banduras[8] sozialer Lerntheorie übernehmen Menschen das Verhalten anderer, insbesondere wenn sie diese respektieren und bewundern. Die Führungskraft ist somit jederzeit Vorbild für ihre Mitarbeiter und richtet ihr Verhalten optimalerweise im Sinne des Grundsatzes „walk the talk“ an den gemeinsamen Zielen aus.
2. Zukunftsvision: Die Führungskraft entwirft eine inspirierende Vision für die Mitarbeiter, die sie dazu motiviert Ziele zu erreichen, die bis dato als unerreichbar galten. Eine erfolgreiche Vision zeichnet sich durch eine emotionale, positive Färbung aus; sie ist bildhaft und löst bei den Geführten Begeisterung aus.
3. Individuelle Unterstützung: Die Führungskraft erkennt die Ziele und Probleme der einzelnen Mitarbeiter und ist dazu fähig diese individuell zu fördern und zu motivieren.
4. Förderung von Gruppenzielen: Die Mitarbeiter stellen für eine höhere gemeinschaftliche Mission ihre eigenen egoistischen Interessen zurück. Der Mensch als soziales Wesen strebt nach Harmonie und Gruppenzusammenhalt. Durch die Schaffung gemeinsamer Ziele wird dieses Bedürfnis befriedigt, sodass das Wohlbefinden und dadurch wiederum die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter ansteigt.
5. Intellektuelle Anregung: Die Führungskraft regt die Mitarbeiter zu innovativen Ideen und Veränderungen an. Die Mitarbeiter sehen sich somit kontinuierlich herausgefordert Problemlösungen zu entwickeln.
6. Hohe Leistungserwartung: Die Führungskraft hat hohe, auf das Individuum abgestimmte, Erwartungen an ihre Mitarbeiter und kommuniziert ihr Vertrauen in die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Jay A. Conger und Rabindra N. Kanungo[9] haben einen parallelen Ansatz entwickelt, sprechen aber von charismatischer Führung. Sie formulieren darüber hinaus Annahmen über ein Prozessmodell mit aufeinander folgenden Phasen, mit dem Veränderungsprozesse, die durch eine charismatische bzw. transformationale Führungskraft initiiert und gestaltet werden, idealtypisch abgebildet werden können. Ihre Dimensionen charismatischer Führung orientieren sich an diesen Phasen.
1. Artikulation/Kommunikation einer Vision: Die Führungskraft inspiriert und motiviert durch überzeugende Kommunikation, kann beeindruckend reden und präsentieren.
2. Politisches Gespür/ Sensibilität: Die Führungskraft erkennt rechtzeitig Gefahren und Risiken im sozialen und technischen Umfeld. Sie erkennt Fähigkeiten und Potentiale, aber auch Grenzen der Mitarbeiter sowie Chancen der Leistungssteigerung. Dabei denkt und handelt sie unternehmerisch.
3. Unkonventionelles Verhalten/Abweichen vom Status quo: Die Führungskraft weicht von traditionellen Methoden ab, überrascht durch ungewöhnliche Maßnahmen und unübliches Verhalten und orientiert sich nicht an etablierten Vorgehensweisen und versucht nicht, Bestehendes aufrecht zu erhalten.
4. Persönliche Risikobereitschaft: Die Führungskraft nimmt beachtliche persönliche Opfer und Risiken in Kauf und scheut keinen persönlichen Aufwand oder Anstrengung.
5. Sensibilität für Mitarbeiterbedürfnisse: Die Führungskraft pflegt im Umgang gegenseitige Wertschätzung und Respekt und zeigt Interesse und Betroffenheit für Bedürfnisse und Gefühle anderer.
6. Empowerment: Die Führungskraft delegiert verantwortungsvolle Aufgaben.

Abgrenzung zu anderen Führungsstiltheorien[Bearbeiten]

Das „Full Range of Leadership“-Modell (FRLM) nach Bruce Avolio und Bernard M. Bass[10] stellt eine übergeordnetes Rahmenmodell dar, in das die beiden Führungsstile transaktional und transformational mit dem Laissez-faire Führungsstil integriert werden. Letzterer zeichnet sich durch ein Führungsverhalten aus, das jegliche Führungsverantwortung vermeidet. Somit stellt die Laissez-faire Führung einen eher passiven Führungsstil dar und kann aus diesem Grund auch als die Abwesenheit von Führung verstanden werden. Probleme bei der Aufgabenklärung, mangelnde Unterstützung, fehlende Intervention bei Konflikten und ein Mangel an Entscheidungsfähigkeit sind charakteristisch.
John Antonakis und Robert J. House[11] [12] haben das FRLM das Modell um die Komponente „instrumentelle Führung“ erweitert, um zusätzlich die strategischen und aufgabenorientierten Funktionen, die Führungskräfte in Unternehmen wahrnehmen, zu berücksichtigen. Instrumentelle Führung analysiert die Umwelt hinsichtlich Chancen und Risiken, formuliert eine Strategie, unterstützt die Geführten bei der Erreichung ihrer Ziele und gibt kontinuierliches Feedback zu Arbeitsergebnissen. Das „Extended Full Range of Leadership Model“ (eFRLM) bildet somit das ganze Spektrum des Führungsverhaltens ab (s. Abb. 1).

Messung[Bearbeiten]

Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ)[Bearbeiten]

Das Ausmaß transformationaler Verhaltensweisen einer Führungskraft kann mit dem Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ; Ursprungsversion von Bass, 1985) erhoben werden. Bei diesem Messinstrument werden alle Führungsstile des FRLM, nämlich Laissez-faire, transformationale und transaktionale Führung, abgebildet. Die aktuellste Revision des Fragebogens (MLQ5X[13] [14]) umfasst insgesamt neun Skalen mit jeweils vier Items, von denen fünf Skalen das Konstrukt der transformationalen Führung messen. Ein Beispielitem zur Erfassung des Ausmaßes, in welchem eine Führungskraft kreatives und unabhängiges Denken anregt und fördert, lautet bspw.: „Die Führungskraft, die ich einschätze, bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.“[15] Validierungsstudien von Antonakis und Kollegen[16] bestätigen die Güte des Instruments zur Operationalisierung transformationaler Führung. Die deutsche Version des MLQ5X wurde durch Felfe (2006) validiert. Wissenschaftler kritisieren zum Teil die geringe faktorielle Validität des MLQs, sowie eine unzureichende Abbildung transaktionaler und instrumenteller Führung.[17] [18]

Transformational Leadership Inventory (TLI)[Bearbeiten]

Podsakoff und Kollegen (1990, 1996) entwickelten ein weiteres Instrument zur Erfassung transformationaler Führung. Das Transformational Leadership Inventory (TLI) umfasst sieben Skalen mit insgesamt 26 Items, wobei eine Skala das Konstrukt transaktionale Führung - im Sinne der bedingten Belohnung - misst. Um eine möglichst umfassende Erhebung der Bandbreite transformationaler Führung zu gewährleisten, werden durch die verbleibenden sechs Skalen die Dimensionen transformationaler Führung des eFRLM (s. Abschnitt 2.2) auf einer fünfstufigen Likert-Skala gemessen. Ein Item, das die Dimension des Vorbildverhaltens der Führungskraft widerspiegelt lautet bspw. „Die Person, die ich einschätze führt eher durch ‚Taten‘ denn durch ‚Anweisungen‘.“ (Heinitz & Rowold, 2007, S. 15). Die Operationalisierung transformationaler Führung über den TLI in der englischen und deutschen Version wurde ebenfalls in verschiedenen Studien validiert.[19] [20] [21] [22] [23]

Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen[Bearbeiten]

Das Gießener Inventar wurde aufgrund der Kritik an der Theorie der Transformationalen Führung in der Praxis und in der Fachliteratur entwickelt.[24] Ein weiterer wichtiger Grund ist die Tatsache, dass Konzepte aus den Vereinigten Staaten nicht ohne weiteres (unkritisch) auf die deutsche Unternehmenskultur übertragbar sind.[25] Ausgangspunkt waren rund 200 persönliche und schriftliche Interviews mit rund 200 Geschäftsführern, Personal- und Vertriebsleitern mittelständischer Weltmarktführer (Hidden Champions). Darauf folgte eine Validierung mit einer Online-Befragung von 14.348 Fach- und Führungskräften. Die empirischen Erhebungen zeigten, dass neben einer stärkeren Berücksichtigung des tatsächlichen Verhaltens von Führungskräften in der Praxis das ursprüngliche Konzept von Bass und Avolio um zwei Kompetenzen erweitert werden sollte. Es handelt sich um (1.) Förderung der unternehmerischen Haltung und (2.) Stärkung einer fairen zwischenmenschlichen Kommunikation. Die kritisierten „heroischen“ und „charismatischen“ Aspekte wurden durch die Kompetenz Wahrnehmung der Vorbildfunktion durch Führungskräfte operationalisiert (siehe auch nebenstehende Grafik).[26]

Prinzip der Transformationalen Führung nach der erweiterten, deutschen Version

Hinzu kommt als weitere Kompetenz die Fähigkeit erfolgreicher Führungskräfte, die aus den Interviews abgeleitet wurde. Es handelt sich um die Fähigkeit, Ziele („Visionen“ nach Bass und Avolio) und Absichten in messbare Resultate umzusetzen (Umsetzungskompetenz). Dazu wurde eine separate Studie durchgeführt.[27]

Das Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen analysiert das Verhalten von Führungskräften unter dem Aspekt, welche Auswirkungen ihr Führungsstil auf das Verhalten ihrer Mitarbeiter hat. Die sechs Dimensionen sind wie folgt definiert:[28]

  • Vorbild (Identification): Inwiefern erscheinen die persönlichen Ziele, Werte und Überzeugungen der Führungskraft authentisch? Wie gut nimmt sie ihre Vorbildfunktion wahr und schafft es, eine Vertrauensbasis herzustellen?
  • Ziele und Perspektiven (Inspiration): Wie stark sind Leistungs- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter ausgeprägt? Klare Ziele und Maßstäbe führen zu Erfolgserlebnissen, erfüllen die Mitarbeiter mit Stolz und inspirieren sie zu größeren Leistungen.
  • Lernfähigkeit und Unterstützung (Stimulation): Verfügen die Mitarbeiter über die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und Ressourcen, um ihre Aufgaben selbständig und kundenorientiert zu erledigen?
  • Kommunikation und Fairness (Consideration): Basiert der Umgang miteinander auf fairen Spielregeln? Folgen die zwischenmenschlichen Beziehungen konstruktiven Werten wie Aufrichtigkeit, Offenheit und Transparenz?
  • Ergebnisorientierung (Enabling): Ist den Mitarbeitern klar, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen es hat, wenn sie den Anforderung nicht gerecht werden? Inwiefern besteht ein Klima der persönlichen Verantwortung (statt Rechtfertigungskultur)?
  • Unternehmerische Haltung (Innovation): Ist das Denken und Handeln an Chancen, Risiken und deren wirtschaftlichen Konsequenzen ausgerichtet? Werden Veränderungs-und Verbesserungsinitiativen gefördert und umgesetzt?

Das Gießener Inventar kann zur Analyse des Selbstbildes (Selbstreflexion) genutzt werden; wichtiger ist die Ergänzung durch ein Fremdbild, bei dem die Einschätzung durch Mitarbeiter, Kollegen, Führungskräfte auf höheren Verantwortungsebenen oder Kunden mit herangezogen wird. Eine Möglichkeit ist das 360-Grad-Feedback das zur Objektivierung der Einschätzung beiträgt.[29]

Wirkung[Bearbeiten]

Transformationale Führung wirkt sich positiv auf verschiedene arbeitsbezogene Ergebniskriterien aus und übertrifft dabei die Wirkung anderer Führungsstile wie z.B. der transaktionalen Führung (sog. Augmentationseffekt)[30] [31] [32], weshalb schon Bass (1985) transformationale Führung als „Leadership and Performance Beyond Expectations“ charakterisierte.

Positive Zusammenhänge zwischen transformationaler Führung und einer Vielzahl von Ergebniskriterien (z.B. Arbeitszufriedenheit, Commitment, Leistung, Gesundheit, Organizational Citizenship Behaviour, Kundenzufriedenheit und Rollenklarheit) wurden bereits mehrfach und auch metaanalytisch bestätigt.[33] [34] [35] [36] Besonders hervorzuheben sind die Effekte transformationaler Führung auf Kriterien, die von der Motivation der Mitarbeiter beeinflusst sind (z.B. affektives Commitment oder OCB). Transformationale Führung wirkt sich außerdem positiv auf die Kreativität von Mitarbeitern und die Entwicklung von Innovationen in Unternehmen aus.[37] [38] [39] [40] Zudem konnten Rowold und Heinitz [41] zeigen, dass einige Facetten der transformationalen Führung das Stresserleben der Mitarbeiter reduzieren. Weiterhin lassen sich auch Auswirkungen tansformationale Führung auf objektive Leistungsmaße nachweisen. Beispielsweise wirkte sich transformationale Führung positiv auf den Verkaufserfolg bei Mitarbeitern von Finanzdienstleistern aus.[42] Einen Überblick über aktuelle Entwicklungen in der Forschung zu transformationaler Führung findet sich bei Felfe (2015).[43]

Praxis[Bearbeiten]

Transformationales Führungsverhalten ist mit Hilfe verschiedener Interventionen erlernbar.[44] Dazu gehören z.B. Einzelcoaching (z.B. Shadowing), Gruppencoachings, Workshops, Trainings oder professionelle Feedbacks zum Führungsverhalten.

Führungsstil-Feedback[Bearbeiten]

Bei einem Führungsstilfeedback (z.B. 360°-Feedback) wird das Ausmaß transformationalen Führungsverhaltens aus unterschiedlichen Perspektiven eingeschätzt (z.B. Selbsteinschätzung, Mitarbeiter, Vorgesetzte, Kollegen, Kunden). Die Ergebnisse des Feedbacks werden in einem Führungsstilbericht zusammengefasst. Dies ermöglicht der Führungskraft eine Reflexion des eigenen Führungsverhaltens.

Training[Bearbeiten]

Durch die Investition in Trainings zur transformationalen Führung können Unternehmen aufgrund geringerer Fluktuationsraten und Fehlzeiten der Mitarbeiter insbesondere langfristig Kosten einsparen. Die erhöhte Leistungsfähigkeit spiegelt sich zudem positiv im Erfolg der Unternehmung wider. Wissenschaftliche Studien belegen den Erfolg der Trainingsmaßmahmen auf einstellungsbezogene und finanzielle Kriterien. [45] Für den deutschen Sprachraum wurde u.a. vom Lehrstuhl Prof. Rowold der Technischen Universität Dortmund ein Training zur Entwicklung von transformationaler Führung konzipiert und mehrfach durchgeführt. Eine wissenschaftliche Begleitstudie belegt den positiven Effekt des Trainings auf den Führungsstil der teilnehmenden Führungskräfte sowie auf die (umfeldbezogene) Arbeitsleistung der geführten Mitarbeiter.[46]

Beispiele für transformational führende Personen[Bearbeiten]

In den Medien werden oft Personen dargestellt, die transformationale Führungsverhaltensweisen zeigen. Hierzu zählen bspw. Steve Jobs, John F. Kennedy oder Johanna von Orleans und auch gegenwärtig lebende Personen wie z.B. der Fußballtrainer Jürgen Klopp[47], der in seiner erfolgreichen Zeit beim BVB Dortmund konsistent mehrere transformationale Verhaltensweisen zeigte. Beispiele aus der Unternehmenspraxis in Deutschland findet man vorwiegend bei mittelständischen Weltmarktführern.[48]

Quellennachweise[Bearbeiten]

  1. Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
  2. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.
  3. Burns, J. MacGregor (1978): Leadership. New York: Harper & Row.
  4. Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
  5. Bass, B. M., & Avolio B. J. (1990): Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond. Journal of European Industrial Training, 14 (5), 21-27.
  6. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.
  7. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996): Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. In: Journal of Management 22 (2), S. 259–298.
  8. Bandura, A. (1977): Social learning theory. Englewood Cliffs, N.J: Prentice Hall (Prentice-Hall series in social learning theory).
  9. Conger, J. A., & Kanungo, R. N., (1988). Charismatic leadership: The elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco, CA, US: Jossey-Bass.
  10. Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1991). The full range of leadership development programs: Basic and advanced manuals. Binghamton: Bass, Avolio & Associates.
  11. Antonakis, J., & House, R. J. (2002). The full-range leadership theory: The way forward. Transformational and charismatic leadership: The road ahead, 2, 3-34.
  12. Antonakis, J. & House, R. (2004): On instrumental leadership: Beyond transactions and transformations. Omaha: UNL Gallup Leadership Institute Summit.
  13. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1995). MLQ multifactor leadership questionnaire . Redwood City. CA: Mind Garden.
  14. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (2000). MLQ: Multifactor leadership questionnaire. Redwood City. CA: Mind Garden.
  15. Felfe, J. (2006). Validierung einer deutschen Version des “Multifactor Leadership Questionnaire “(MLQ Form 5 x Short) von Bass und Avolio (1995). Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspsychologie, 50(2), 61-78.
  16. Antonakis, J., Avolio, B. J., & Sivasubramaniam, N. (2003). Context and leadership: An examination of the nine-factor full-range leadership theory using the Multifactor Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14(3), 261-295.
  17. Heinitz, K.; Rowold, J. (2007): Gütekriterien einer deutschen Adaptation des Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 51(1), S. 1–15.
  18. Lowe, K. B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A meta-analytic review of the MLQ literature. Leadership Quarterly, 7(3), 385-425.
  19. Heinitz, K.; Rowold, J. (2007): Gütekriterien einer deutschen Adaptation des Transformational Leadership Inventory (TLI) von Podsakoff. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 51(1), S. 1–15.
  20. Krüger, C., Rowold J., Borgmann L., Staufenbiel K., & Heinitz, K. (2011). The discriminant validity of transformational and transactional leadership: A multitrait-multimethod analysis of and norms for the german Transformational Leadership In-ventory (TLI). Journal of Personnel Psychology, 10(2), 49–60.
  21. MacKenzie, S. B., Podsakoff, P. M., & Rich, G. A. (2004). Transformational and transactional leadership and salesperson performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 29, 115–134.
  22. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142.
  23. Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., & Bommer, W. H. (1996): Transformational leader behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee satisfaction, commitment, trust, and organizational citizenship behaviors. In: Journal of Management 22 (2), S. 259–298.
  24. Beispiele: Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations. Leadership Quarterly 10, 307-330; Cleavenger, D. J., Munyon, T. P. (2012). It’s how you frame in: Transformational leadership and the meaning of work. Business Horizons 56, 351-360; Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations. 8. Aufl., Harlow: Pearson.
  25. Pelz, W. (2013) Auf die Probe gestellt. Personalmagazin 1/2013, 36-38.
  26. Pelz, W.: Transformationale Führung – Diagnose und Umsetzung in der Praxis. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 1: Nachhaltige Führungsansätze und Theorien. Berlin: Springer Verlag (erscheint Anfang 2016). Vorab-Publikation als Diskussionspapier, Gießen 2014 Online Artikel
  27. Pelz, W.: Pelz, W.: Umsetzungskompetenz als Schlüsselkompetenz für Führungspersönlichkeiten. In: Au, Corinna von (Hrsg.): Leadership und angewandte Psychologie. Band 4: Führen im Zeitalter von Veränderung und Diversity. Berlin: Springer Verlag (erscheint Mitte 2016). Vorab-Publikation als Diskussionspapier, Gießen 2015 [1]
  28. vgl. Pelz (2016).
  29. Pelz, W. (2014). Das 360-Grad-Feedback zur Erkennung und Entwicklung von Potentialträgern. In: Sauer, J./Cisik, A. (Hrsg.): In Deutschland führen die Falschen. Wie sich Unternehmen ändern müssen. Berlin: Helios Media 2014 Online verfügbar
  30. Felfe, J. (2006): Transformationale und charismatische Führung - Stand der Forschung und aktuelle Entwicklungen. Zeitschrift für Personalpsychologie, 5(4), S. 163–176.
  31. Judge, T. A.; Piccolo, R. F. (2004): Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89 (5), S. 755–768.
  32. Sturm, M., Reiher, S., Heinitz, K., & Soellner, R. (2011). Transformationale, transaktionale und passiv-vermeidende Führung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 55, 88-104.
  33. Dumdum, U. R., Lowe, K. B., & Avolio, B. J. (2002). A meta-analysis of transformational and transactional leadership correlates of effectiveness and satisfaction: An update and extension. In B. Avolio & F. Yammarino (Eds.), Transformational and charismatic leadership: The road ahead (S. 35-66). Amsterdam: JAI.
  34. Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., & Van Engen, M. L. (2003). Transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles: a meta-analysis comparing women and men. Psychological Bulletin, 129(4), 569.
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  36. Judge, T. A.; Piccolo, R. F. (2004): Transformational and Transactional Leadership: A Meta-Analytic Test of Their Relative Validity. Journal of Applied Psychology, 89 (5), S. 755–768.
  37. Felfe, J. & Bittner, T. (2014). Veränderungen erfolgreich managen mit transformationaler Führung. Personal Quarterly, 66, 10-14.
  38. Herrmann, D. & Felfe, J. (2013). Moderators of the Relationship between Leadership Style and Employee Creativity: The Role of Task Novelty and Personal Initiative. Creativity Research Journal, 25, 172-181.
  39. Herrmann, D. & Felfe, J. (2014). Effects of Leadership Style, Creativity Technique, and Personal Initiative on Employee Creativity. British Journal of Management, 25, 209-227.
  40. Gumusluoglu, L. & Ilsev, A. (2009): Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research 62 (4), 461–473
  41. Rowold, J. & Heinitz, K. (2008): Führungsstile als Stressbarrieren - Zum Zusammenhang zwischen transformationaler, transaktionaler, mitarbeiter- und aufgabenorientierter Führung und Indikatoren von Stress bei Mitarbeitern. Zeitschrift für Personalpsychologie 7 (3), 129–140.
  42. Geyer, A. L. J. & Steyrer, J. M. (1998): Messung und Erfolgswirksamkeit transformationaler Führung. Zeitschrift für Personalforschung 12, 377–401.
  43. Felfe, J. (2015). Transformationale Führung: Neue Entwicklungen. In J. Felfe (Hrsg.), Trends in der psychologischen Führungsforschung, (S. 39-54). Göttingen: Hogrefe.
  44. Rowold, J. (2014). Essay - Der Weg zur Leadership Excellence. Human Resource Manager, Ausgabe August/ September, 76-78.
  45. Barling, J., Weber, T., & Kelloway, E. K. (1996). Effects of transformational leadership training on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology, 81(6), 827.
  46. Abrell, C., & Rowold, J., Mönninghoff, M., Weibler, J. (2011). Evaluation of a long-term transformational leadership development program. Zeitschrift für Personalforschung, 25(3), 1-20.
  47. Rowold, J., Borgmann, L., Abrell-Vogel, C., Krisor, S. (2013). Führen mit Kick. Personalmagazin (4), S. 34–37.
  48. Ausgewählte Publikationen und dort genannte Unternehmen: Schoch, S.: Von der Region in die Welt: Heilbronn-Franken ist die Region der Weltmarktführer. Spiegel der Wirtschaft 2008, S. 22-24; Venohr, B.: Das Erfolgsmodell der deutschen Weltmarktführer. In: Langenscheidt, F. und Venohr, B. (Hrsg). Lexikon der deutschen Weltmarktführer. GABAL: 2015, S. 6-24; Dolles, H. und Pelz, W: Innovationen umsetzen: Innovationskräfte der Unternehmen in der Region Heilbronn-Franken. Projekt der Heilbronn Business School in Zusammenarbeit mit der Wirtschaftsförderung Heilbronn-Franken und Main-Tauber. Heilbronn, 19. Juli 2007 – Auszüge publiziert unter [2]