Unternehmensstruktur

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Die Unternehmensstruktur, also die Organisationsstruktur im betriebswirtschaftlichen Sinne, bildet das System der in einem Unternehmen vorhandenen Kompetenzen ab. Dabei umfasst sie sowohl die Aspekte der horizontalen Organisationsgestaltung, die als Aufbauorganisation bezeichnet werden, als auch jene der vertikalen Koordination, die sogenannte Ablauforganisation. Ausschlaggebend für die Gestaltung der Unternehmensstruktur ist die Realisierung von Arbeitsteilung und Spezialisierungsvorteilen. Eine geeignete Form der Organisationsstruktur dient der Erreichung der Unternehmensziele und unterstützt in diesem Sinne die Generierung von Wettbewerbsvorteilen – also der Realisierung von Differenzierungs- und / oder Kostenvorteilen.

Aufbauorganisatorische Parameter[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Aufbauorganisation bildet das Hierarchiegefüge einer Unternehmung ab, indem es verschiedene Ebenen mit unterschiedlicher Entscheidungs- und Weisungsbefugnis vorgibt und den idealtypischen Informationsfluss skizziert. Im klassischen Organisationsverständnis nach Chandler („structure follows strategy“), dient die Aufbauorganisation der Strategieumsetzung. Auch wenn diese Sichtweise im wissenschaftlichen Diskurs nicht eindeutig aufrechterhalten werden kann, so muss dennoch eine grundsätzliche Übereinstimmung zwischen Struktur und Strategie gewährleistet sein.

Am Anfang der Entscheidung über die Aufbauorganisation steht die Frage, welche Aufgaben unternehmensintern übernommen werden und welche Tätigkeiten zwecks Kosteneinsparungen oder der Erlangung von Spezialisierungsvorteilen ausgelagert werden können. Diesem klassischen „Make-or-Buy“-Szenario in Bezug auf die Arbeitsteilung schließt sich bei der Gestaltung der Organisationsstrukturen die Entscheidung über eine geeignete Form der Stellen- und Abteilungsbildung an. Auch hierbei ist das Ziel, durch ein geeignetes Maß der Gliederung entweder Stückkosten- oder Differenzierungsvorteile zu realisieren. Zu diesem Zweck ermöglicht die Stellenbildung neben der Spezialisierung einzelner Positionen auch die Nutzung von Synergien zwischen den Stellen. Bei der Abteilungsbildung kommen dagegen vor allem Skalen-, Auslastungs-, Lern- und Kontrolleffekte zum Tragen.

Gleichzeitig entstehen durch das hierarchische Konstrukt allerdings auch Koordinations-, Kontroll- und Kooperationsprobleme, welche die Generierung der Wettbewerbsvorteile hemmen.

Ablauforganisatorische Parameter[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Die Ablauforganisation regelt den räumlich-zeitlichen Einsatz der Organisationsbestandteile (Sachmittel und Personen) und hat damit einen deutlich weniger statischen Beitrag zur Unternehmensstruktur inne, als die oft unveränderliche Ordnung der Aufbauorganisation. Lediglich für wiederkehrende Routineprozesse macht es Sinn, starre Regeln zu etablieren, ansonsten liegen der Ablauforganisation dynamische Arbeitsprozesse zugrunde.

Neben den vielfältigen aufgabenbezogenen Abläufen in Unternehmen, die vor allem der Komplexitätsreduktion und Standardisierung dienen, gibt es auch einige ablauforganisatorische Ansätze, um den hierarchisch bedingten Problemen der Koordination, Kontrolle und Kooperation gerecht zu werden.

Dem Problem der Koordination zwischen den verschiedenen Ebenen kann zu diesem Zweck vor allem durch Regeln, Routinen und Anweisungen entgegengetreten werden, welche die Abläufe selber spezifizieren. Daneben ist es allerdings auch möglich, durch Selbstorganisation den koordinativen Aufwand als Ganzes zu minimieren. In Bezug auf externe Partner kann zudem auch die Preisfindung einen koordinativen Effekt haben. Einen weiteren Ansatz zur Behebung koordinativer Probleme bildet schließlich die Modularisierung, bei der die organisatorischen Einheiten flexibel eingesetzt werden, um eine bessere Zuordnung und Auslastung als im klassischen Konstrukt der Aufbauorganisation zu gewährleisten.

Dem Problem der Kontrolle zwischen den Organisationsbestandteilen wird einerseits durch ein geeignetes Maß an Hierarchie an sich begegnet, welches eine adäquate Leitungsspanne gewährleistet. Andererseits helfen bürokratische Maßnahmen dabei, die Tätigkeiten hinsichtlich der Ziele auszurichten und unerwünschte Handlungen zu unterbinden.

In der Kooperation zwischen den vorhandenen Organisationseinheiten dienen schließlich sowohl intrinsische, wie auch extrinsische Motivationsmaßnahmen der Überwindung von Problemen. Im extrinsischen Sinne bedeutet dies die Sicherstellung von finanziellen Anreizen für die beteiligten Personen, welche die Beseitigung von Problemen im gegenseitigen Umgang vergütet. Im intrinsischen Sinne sind es vor allem gemeinsame Werte, welche die Kooperation fördern. Diese werden in erster Linie durch die Unternehmenskultur im internen Sinne bzw. die Corporate Identity im externen Sinne bestimmt.

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  • Harald Hungenberg: Strategisches Management in Unternehmen. Ziele – Prozesse – Verfahren. 8. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden 2014, ISBN 978-3658066802.
  • Martin K. Welge, Andreas Al-Laham und Marc Eulerich: Strategisches Management. Grundlagen – Prozess – Implementierung. 7. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3658106478.
  • Robert M. Grant, Michael Nippa: Strategisches Management. Analyse, Entwicklung und Implementierung von Unternehmensstrategien. 5. Auflage. Pearson Studium, München 2006, ISBN 978-3827372208.
  • Gareth R. Jones, Ricarda B. Bouncken: Organisation: Theorie, Design und Wandel. 5. Auflage. Pearson Studium, München 2008, ISBN 978-3827373014.
  • Daniel Marek: Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt. Springer Gabler, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3658160463.