Zielvereinbarung

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Der Begriff Zielvereinbarung bezeichnet eine Führungstechnik, bei der sich eine Führungskraft und ihre Mitarbeiter auf die Realisierung von Zielen der Organisation einigen.

Zielfindung[Bearbeiten]

Bei der Priorisierung von Unternehmens- oder Projektzielen orientieren sich Manager regelmäßig an den globalen Zielen des Gesamtunternehmens. Dabei wird zwischen kurz-, mittel- und langfristigen Zielen sowie zwischen operativen und strategischen Zielen unterschieden.

Die Zielformulierung dient dazu, die nachfolgende Planung zu lenken. Für den Einsatz der benötigten Ressourcen werden zur Kontrolle Zwischenziele vereinbart, um das Vorhaben unter Berücksichtigung der Entwicklung bis zum nächsten Zwischenziel weiterzuführen. Das Formulieren von Zielen hilft dabei, die gesetzten Rahmenbedingungen einzuhalten; Meilensteine führen zu einer abschnittsweisen Bearbeitung eines Projekts mit Korrekturmöglichkeiten.

Elemente[Bearbeiten]

Die Zielvereinbarung hat zwei Elemente: a) das Ziel und b) die Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen. In anderen Worten: Eine Zielvereinbarung setzt sich aus (quantitativen) Zahlenzielen und (qualitativen) Handlungsplänen zusammen.

Das Ziel[Bearbeiten]

Hier werden Leistungen des Arbeitnehmers als interner Lieferant vereinbart.

Ein Ziel hat vier Dimensionen:[1]

  • die Zielrichtung und die daraus entwickelte
  • Messgröße
  • die Zielhöhe der Messgröße, möglicherweise in Beziehung gesetzt zu einem
  • Bezugswert

Beispiel:

  • „Ergebnisverbesserung“ sei die Zielrichtung,
  • die Messgröße könnte dann zum Beispiel der EBIT sein,
  • die Zielhöhe beispielsweise „5 %“ und
  • der Bezugswert beispielsweise „Vorjahr“

Das Ziel hieße dann komplett: „Steigerung des EBIT um 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr“. Bei Angabe der Zielhöhe als absolutem Wert kann auf die Angabe eines Bezugswertes verzichtet werden, zum Beispiel: „Ergebnisverbesserung auf 3,2 Mio. Euro.“

Ein Ziel sollte so definiert werden, dass

  • die Zielrichtung die strategische Ausrichtung des Unternehmens widerspiegelt
  • die Messgröße diese auch tatsächlich abbildet
  • die Zielhöhe akzeptiert, mit Anstrengung realistisch erreichbar und motivierend ist. Insbesondere ist nach dem Arbeitsschutzgesetz sicherzustellen, dass sich aus den vereinbarten Aufgaben keine Gefährdung der physischen und psychischen Gesundheit des Arbeitnehmers ergibt. Eine Gefährdung kann sich beispielsweise aus der Vereinbarung sogenannter stretched targets ergeben, die auf der maximalen Ausschöpfung des Leistungspotentials basieren (sie enthalten keine „Puffer“).

Die Maßnahmen[Bearbeiten]

Fast jeder Arbeitnehmer ist auch „interner Kunde“: Kollegen liefern ihm Güter oder Dienstleistungen („Input“), die Voraussetzungen zur Erreichung seiner Ziele sind.

Ebenso wie Ziele keine Kraft besitzen, wenn sie nicht aus diesen vier Elementen bestehen, haben unkonkrete Maßnahmenpläne keine Kraft. Diese Ziele sollen „SMART“ (ursprünglich das Englische Akronym für specific = spezifisch, measurable = messbar, achievable = erreichbar, relevant = relevant, und timed = terminiert) sein.

Die Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen, müssen klar und nachvollziehbar sein:

  • Wer (betroffene Wirtschaftseinheit, Abteilung, Unternehmung)
  • Was (inhaltliche Beschreibung der Maßnahme)
  • Wann / bis wann (Zeitangabe für Zwischenziele, Meilensteine und Resultat)
  • Womit (Ressourceneinsatz, speziell von Kapital (Kosten der Maßnahme) und Arbeit (kollegiale Unterstützung))
  • Wie (Vorgehensweise, speziell Methodik und Verfahren)
  • Ergebnis (zu erreichendes Resultat im Hinblick auf das jeweilige Ziel, mit nachprüfbarer Qualitätsdefinition).

Beispiele[Bearbeiten]

Strategische Ziele[Bearbeiten]

Als strategisches Ziel wird ein zumeist langfristiges Unternehmensziel bezeichnet (z. B. Produktneuentwicklung, Ausbau von Marktanteilen oder Erschließen neuer Märkte), das gleichzeitig für mehrere selbstständige Wirtschaftseinheiten gilt. Häufig verfolgen diese Einheiten divergierende Ziele, die zum Teil im Wettbewerb untereinander stehen oder so genannte Zielhierarchien bilden. Eine bekannte und ganzheitliche Planungshilfe für die Gesamtausrichtung ist die Balanced Scorecard, in der langfristige und wertbildende Ziele festgelegt werden. Als Instrumente der strategischen Ziele sind unter anderem die Portfolioanalyse, Potentialanalyse, ROI Analyse oder der Produktlebenszyklus zu sehen.

Operative Ziele[Bearbeiten]

Operative Ziele sind zumeist kurz- bis mittelfristig orientiert oder beziehen sich auf einzelne Abteilungen sehr großer Unternehmen beziehungsweise kleine und mittlere Gesamtunternehmen. Häufig wird von Jahres- oder Quartalszielen ausgegangen. Da diese ohne eine übergeordnete langfristige und ganzheitliche Zielorientierung zu einer gegenseitigen Kannibalisierung einzelner Leistungsbereiche führen können (einzelne Profitcenter arbeiten gegeneinander oder Marketing und Vertrieb verfolgen unterschiedliche Strategien), müssen operative Ziele sich den strategischen unterordnen.

Bei komplexen Projekten wie bei einer Softwareentwicklung werden im Verlauf einer Entwicklungsphase (z. B. Fachkonzept, DV-Konzept, Programmierung, Test, Einführung) Meilensteine als Zwischenziele vereinbart. Sie sind Teil einer Roadmap. Beim Erreichen eines solchen Entwicklungsstandes kann gegebenenfalls ein Projekt neu ausgerichtet oder sogar vorzeitig beendet werden, was eine erhebliche Ersparnis an Zeit und Geld bedeuten kann.

In Ausnahmefällen kann ein operatives Ziel auch bewusst Verluste ansteuern, wenn zum Beispiel in der Gründungsphase oder bei der Neueinführung eines Produktes bewusst Anlauf- oder Umstrukturierungsverluste geplant werden. Die Gewinnschwelle (breakeven point) ist die Schwelle, an der die Erlöse die Kosten decken und wird strategisch geplant.

Ergebnisziel[Bearbeiten]

Eine vollständige Ergebniszielformulierung könnte lauten: „Die XZ-Abteilung plant einen regionalen operativen Ausbau der Direktvertriebsumsätze für Kopiergeräte auf 400.000 € für das laufende Geschäftsjahr in ihrem Vertriebsgebiet Plz (sic!) 50000–55000. Dieses Ergebnis soll mit Einsatz der beiden Außendienstverkäufer der Abteilung und mit Hilfe einer Vollzeitstelle im konzerneigenen Callcenter unter Leitung des Regionalvertriebsleiters CBA erreicht werden. Hierbei ist insbesondere auf die strategischen Wettbewerbsvorteile des Types SOSOSO4 gegenüber dem Hauptwettbewerber NENENE9 zu achten. Bei Bedarf unterstützt der Regionalvertriebsleiter beide Mitarbeiter in Kundengesprächen am Ort.“

Prozessziel[Bearbeiten]

Eine vollständige Prozesszielformulierung könnte lauten: „Die Seminarqualität unserer Trainingsleiter soll noch im Laufe dieses Quartals soweit gesteigert werden, dass die Kundenbefragungen in den Kategorien ‚Praxisnähe‘, ‚Lernen mit Spaß und Freude‘ sowie ‚Umsetzbarkeit‘ ein Mittel von 80 Prozent auf unseren Bewertungsbögen erreichen. Dazu ist es geplant, ein rollierendes Coaching- und Hospitationsverfahren einzurichten, bei dem sämtliche Trainer mindestens einmal im Monat an einer Veranstaltung eines Kollegen teilnehmen. Der so entstehende Austausch soll bis spätestens Quartalsmitte zur Dozentenkonferenz entwickelt und diskussionsfähig sein. Die Verantwortung für diese Maßnahme hat Fachdozentin GRR in Abstimmung mit ZTG.“

Probleme und Risiken[Bearbeiten]

Wird die Zielvereinbarung vom Arbeitnehmer unterschrieben, dann handelt es sich dabei um einen schriftlichen Zusatz zum Arbeitsvertrag. In Unternehmen mit Betriebsrat können sich Arbeitnehmer vom Betriebsrat über die Konsequenzen einer Unterschriftsleistung beraten lassen.

Auch bei Zielvereinbarungen stellt sich grundsätzlich das Problem der Messbarkeit von Leistung.[2] Aufgrund der schriftlichen Fixierung der Ziele sollte es in der Theorie bei Personalgesprächen zu keinerlei Diskussionen über die Werte kommen, wenn eine Leistungserfüllung objektiv messbar war. Praktisch wird jedoch häufig die Bewertung der Ergebnisse bzw. deren Verantwortungszuweisung zum Problem. Da zumeist die Vorgesetzten sowohl die Vereinbarung verfassen, überprüfen und bewerten, müssen Konflikte zumeist auf der Metaebene gelöst werden.

In einer sinnvollen Systemanalyse sind sowohl Eingangs- als auch Ausgangsgrößen zu bewerten. Bei der Bewertung von Mitarbeitern wird diese Voraussetzung in vielen Fällen vernachlässigt: Die Pflichten des Arbeitnehmers als betriebsinterner Lieferant werden vereinbart und ihre Erreichung wird bewertet, die Rechte des Arbeitnehmers als betriebsinterner Kunde werden nicht in gleichem Maße festgehalten. Häufig leidet die Qualität von Zielvereinbarungen darum auch unter einer Asymmetrie zwischen der Bewertung der Leistungen, die ein Mitarbeiter erbringt und der Bewertung der Leistungen, die Voraussetzung für die erfolgreiche Arbeit des Mitarbeiters sind. Wenn diese Vernachlässigung trotz Widerspruch des Mitarbeiters beibehalten wird, wird die Vernachlässigung zum Vorsatz und sollte vom Mitarbeiter entsprechend dokumentiert werden.

Möglich ist auch, dass Zielvereinbarungen so gestaltet werden, dass die Ziele praktisch nicht erreicht werden können. Ziel eines solchen Vorgehens kann sein, Gründe für eine verhaltensbedingte Kündigung zu schaffen.

In der Diskussion um Beyond Budgeting wird kritisiert, dass durch die übliche Koppelung der variablen Vergütung an die Zielvereinbarung leistungsmindernde Anreize entstehen. Einerseits haben Mitarbeiter, die nach dem Zielrealisierungsgrad vergütet werden, ein generelles Interesse daran, möglichst leicht zu erreichende Ziele zu vereinbaren. Andererseits kann eine strikte Zielfokussierung zu egoistischen und kurzfristigen Verhaltensweisen zu Lasten des Gesamtunternehmens führen. Ein Beispiel sind nachlassende Leistungen, wenn Ziele bereits vor Ende des Geschäftsjahres erreicht werden, um Puffer für das nachfolgende Jahr zu schaffen. Des Weiteren wird empfohlen, anstelle von fixen Zielen ausschließlich relative, selbststeuernde Ziele gegenüber geeigneten Benchmarking-Vergleichsgruppen zu vereinbaren, weil eine Leistungsmessung erst durch den Wettbewerbsvergleich aussagekräftig ist.

Mitbestimmung[Bearbeiten]

Angesichts der Probleme und Risiken von zur Mitarbeiterbeurteilung eingesetzten Zielvereinbarungen ist ihre Umsetzung in Deutschland mitbestimmungspflichtig. Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn es darum geht, die Mitarbeiter kollektiv und verbindlich in eine die Arbeitspflicht übergreifende Unternehmensstrategie einzubeziehen. Der Betriebsrat vertritt aber auch die Interessen von Mitarbeitern, mit denen ein Unternehmen Zielvereinbarungen einzeln abschließen will. Hier besteht eine der Aufgaben des Betriebsrates darin, auf eine tatsächliche Erreichbarkeit, auf die objektive Messbarkeit von Zielen und auf Ausgewogenheit zu achten. Wichtig ist auch eine Gefährdungsbeurteilung der vereinbarten Ziele und Aufgabenstellungen selbst dann, wenn keine chemisch-physikalischen Gefahren zu berücksichtigen sind, denn der moderne europäische Arbeitsschutz hat den Arbeitgeber auch für die Vermeidung arbeitsbedingter psychischer und psychosomatischer Erkrankungen verantwortlich gemacht. Hier hat der Betriebsrat sehr wirkungsvolle Mitbestimmungs- und Überwachungsmöglichkeiten.

Ohne Bezug zum Entgelt ist eine Zielvereinbarung in Deutschland ein mitbestimmungspflichtiger „allgemeiner Beurteilungsgrundsatz“ nach § 94 Abs. 2 BetrVG, bei Kontrolle durch Datenverarbeitungssystem gilt zusätzlich eine Mitbestimmung der Leistungs- und Verhaltenskontrolle nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG. Bei Bezug zum Entgelt finden § 87 Abs. 1 Nr. 10 bis 12 BetrVG Anwendung.[3] In der Praxis wird in Betrieben mit einem Betriebsrat der Einsatz von Zielvereinbarungen durch eine Betriebsvereinbarung zwischen der Betriebsleitung und dem Betriebsrat geregelt.

Wirtschaftliche Bedeutung und Folgerungen[Bearbeiten]

Insbesondere bei umfangreichen Projektentwicklungen werden Ziele exakt formuliert und es ist sinnvoll, Zwischenziele aufzustellen, damit die Berechnung von Personal, Material und Kosten möglich wird sowie gegebenenfalls ein Szenario über den weiteren Fortschritt verfasst werden kann.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Svenja Deich: Die rechtliche Beurteilung von Zielvereinbarungen im Arbeitsverhältnis, 2004, ISBN 978-3-8325-0590-5.
  • Detlef Grimm / Norbert Windeln: Zielvereinbarungen - Vertragsgestaltung im Arbeitsverhältnis, Heidelberger Musterverträge Band 124, 2. Auflage, Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. 2011, ISBN 978-3-8005-4322-9.
  • Antje, I. Stroebe / Rainer W. Stroebe: Motivation durch Zielvereinbarungen. 2. Aufl., Verlag Recht und Wirtschaft, Frankfurt a.M. 2006, ISBN 3-8005-7328-8.
  • Gunther Wolf: Variable Vergütung – genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 3. Auflage. Hamburg. Verlag Dashöfer 2010, ISBN 978-3-931832-67-4.
  • Ralph Heiden: Entgeltrelevante Zielvereinbarungen aus arbeitsrechtlicher Sicht. Studien zum deutschen und europäischen Arbeitsrecht, Hrsg. von Henssler/Franzen/Junker/Schüren, NOMOS Verlag, Baden-Baden 2007, ISBN 978-3-8329-2507-9.
  • Klaus Watzka: Zielvereinbarungen in Unternehmen – Grundlagen, Umsetzung, Rechtsfragen, Gabler Verlag, Wiesbaden 2011, ISBN 978-3-8349-2624-1.

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Gunther Wolf: Variable Vergütung – genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 3. Auflage. Hamburg. Verlag Dashöfer 2010, ISBN 978-3-931832-67-4.
  2. Christian Gapp: Die Entartung des Galileischen Imperativs. Telepolis 2004–09, Teil 1, 2 und 3
  3. IG-Metall: Zielvereinbarungen (PDF-Datei)
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