Hyperwettbewerb

Hallo zusammen,

Gerne würde ich ein Artikel über Hyperwettbewerb schreiben.

Über Rückmeldungen würde ich mich sehr freuen.

Hyperwettbewerb betitelt die derzeitige Marktsituation und äußert sich in einem sehr intensiven Wettbewerbsumfeld, in dem Wettbewerbsvorteile sehr schnell erschaffen werden aber genauso schnell auch wieder vernichtet werden können.

Ursachen des Hyperwettbewerbs liegen vor allem an den sich ständig verändernden Marktschranken, die steigende Anzahl der Wettbewerber auf dem Markt, die Verkürzung der Produktlebenszyklen und die Produktinnovationen durch die bereits am Markt etablierten Anbieter.

Mit nur einer Unternehmensstrategie ist es heutzutage auf dem wettbewerbsintensiven Markt nahezu unmöglich dauerhafte Vorteile zu erlangen, da die Konkurrenz direkt nachzieht. Um sich auf der gewünschten Position am Markt festigen zu können, müssen die Unternehmen ihre Wettbewerbsvorteile sehr gezielt und geschickt ausspielen, denn es herrscht ein Kampf ums Überleben.

D´Aveni, der dieses Wettbewerbsumfeld als „Hyperwettbewerb“ betitelt, erwähnt hierzu: „Meine Argumentation wurzelt auf vielen Theorien – insbesondere auf jenen, die der Ökonom Joseph Schumpeter entwickelt hat.“

Inhaltsverzeichnis

1. Richard A. D´Aveni
2. Kennzeichen des Hyperwettbewerbs
3. Arenen des Wettbewerbs
4. Unterschiede traditioneller Wettbewerb und Hyperwettbewerb
5. Beispiel
6. Schlüsselelemente des neuen Systemansatzes
7. Kritik
8. Einzelnachweise

Richard A. D´Aveni

Richard A. D´Aveni ist ein US-Amerikanischer Managementforscher und Professor für Strategie an der Amos Tuck School of Business an der Dartmouth University.

Er wurde 2007, 2009 und 2011 zu den Thinker50 von The Times (London), CNN, Forbes, The Times (India) und Harvard Business Review, ein Ranking der 50 einflussreichsten lebenden Management Denker auf der Welt, gekrönt.

D´Aveni ist Autor zahlreicher Artikel in akademischen Zeitschriften, wie z.B. Harvard Business Review, dem Financial Times of London, dem Wall Street Journal, dem Washington Post, und dem MIT Sloan Management Review.

Des Weiteren ist er Autor von diversen Büchern:

1. Hyperwettcompetiton
2. Strategic Supremacy
3. Beating the Commodity Trap
4. Strategic Capitalism

Kennzeichen des Hyperwettbewerbs

1. Verfallszeit von Wettbewerbsvorteilen: 

Im Hyperwettbewerb nimmt die Zeit, an der man den Wettbewerbsvorteil am Markt genießt, immer mehr ab. Folgerichtig müssen die Unternehmen ihre vorhandenen Wettbewerbsvorteile dauerhaft hinterfragen und evtl. auch vernichten, um Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erhalten. Somit wird eingewilligt, dass die vorhandenen Produkte durch neue Produkte aufgefressen und somit ersetzt werden. 

2. Verfallszeit von Markteintrittsbarrieren:

Die Wirksamkeit der Marktschranken hält nur so lange an, wie der Wettbewerb diese für wirkungsvoll oder als eine Gefahr auffasst. Des Öfteren ist es möglich, dass vorhandene Marktschranken bezwungen werden können, falls die Konkurrenten hauptsächlich darauf abzielen. 

3. Überraschendes Agieren im Wettbewerb:

Im Hyperwettbewerb müssen die Unternehmen außergewöhnlich und einfallsreich handeln. Das bedeutet, dass die nächste Aktion eines Unternehmens für die Konkurrenten nicht mühelos berechenbar sein darf. Denkt man zu simpel im Unternehmen ist die nächste Aktion leicht vorhersehbar. Deshalb sollte man immer überraschend agieren. Jedoch soll die verbreitete Irrationalität die Unternehmen nicht dazu bringen, dass sie zu „verrückt agieren“. 

4. Abnehmende Bedeutung der Langfristplanung:

Im Hyperwettbewerb ist die herkömmliche Langfristplanung, welche langfristig anhaltende Wettbewerbsvorteile voraussetzt, nicht mehr gegeben. Betrachtet man einen längeren Zeitraum gibt diese Planungsform keine Sicherheit. 

5. Abnehmende Aussagekraft der SWOT-Analyse:

Konzentriert man sich nur auf die Schwächen der Wettbewerber am Markt, kann dies fehlerhaft sein, da die Konkurrenz ihre Schwächen in Stärken umwandeln könnte. Aus diesem Grund können Diagnosen aus der SWOT-Analyse einen Anschein an die Marktteilnehmer vermitteln, die zu fehlerhaften Entscheidungen im Hyperwettbewerb führen. 

6. Permanentes Suchen nach Chancen und Opportunitäten:

Marktteilnehmer müssen dauerhaft nach neuen Optionen, Möglichkeiten und Chancen ausschauen, um triumphieren zu können. Nichtsdestotrotz wird es immer komplexer sich gegenüber dem Wettbewerb besser zu stellen.

Arenen des Wettbewerbs

Im Hyperwettbewerb sollten die Unternehmen vier Wettbewerbsarenen sehr genau betrachten, damit für sie Chancen entstehen profitable Geschäfte herauszufinden. Weiterhin gibt es in den einzelnen Arenen diverse Eskalationsstufen, die dazu hinführen, dass sich der Wettbewerb weiter dynamisiert und weiter zuspitzt. Der Wettbewerb verschärft sich in jeder Arena und wandert dann eine Arena weiter. Dort nimmt die Debatte dann wieder ihren Lauf. Unternehmen fokussieren sich an erster Stelle mit dem Wettbewerbsschauplatz Kosten und Qualität bis in dieser Arena alle möglichen Strategien durchdacht worden sind. Dann begeben sie sich in die nächste Arena. Die Wettbewerbsschauplätze werden in folgender Reihenfolge durchlaufen: 

1. Die Arena der Kosten und Qualität:

Die Kunden sind nicht darauf aus das billigste Angebot für sich zu finden, sie suchen nach einer idealen Lösung zum niedrigsten Preis. Demnach findet in dieser Arena der Wettbewerb um das Wohlwollen der Konsumenten statt. Ein „Vorteil“ ergibt sich durch einen besseren subjektiven Nutzen und einem deutlich sichtbaren Wertzuwachs für den Konsumenten. 

2. Zeitwahl und Know-How Arena

Sind alle Handlungsoptionen des Kosten- und Qualitätswettbewerbs ausprobiert worden, begeben sich die Marktteilnehmer zum Know-how-Wettbewerb. Hier wird durch Innovationen versucht den Wettbewerber ständig zu übertreffen. 

3. Die Arena der Hochburgen und Marktschranken

In dieser Arena stellen die bereits am Markt etablieren Unternehmen Marktschranken auf, um den Eintritt für die neuen Konkurrenten zu erschweren oder ganz zu verhindern. 

4. Die Arena der finanziellen Stärke

In der letzten Runde der Wettbewerbseskalation nutzen die finanziell stärkeren Unternehmen ihre Ressourcen, um kleinere, unerwünschte Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Die kleineren Unternehmen können Kartellklagen einreichen, um sich vor solchen Attacken zu schützen.

Unterschiede traditioneller Wettbewerb und Hyperwettbewerb

		Traditioneller Wettbewerb	Hyperwettbewerb
Fokus		auf das Verhalten der aktuellen und potenziellen Wettbewerber	auf das Verhalten der Kunden, das Umfeld der Produktnutzung und andere Erfolgsunternehmen
Marktregeln		Spielen nach gängigen, bekannten Regeln des Marktgeschehens	Suche nach innovativen, unkonventionellen Spielregeln und neuen Opportunitäten
Innovation		Innovation in erster Linie durch Produkterneuerung oder Produktverbesserung	Innovation in erster Linie durch Erneuerung des Geschäftsmodells und der Wertschöpfung
Strategie		Erreichung von Vorteilen gegenüber den Wettbewerbern; nachhaltige Vorteile	Erreichung von Wertvorteilen beim Kunden (»Vorsprung in den Köpfen«); temporäre Vorteile im Wettbewerb
Offenheit		ganzheitliche Kontrolle der Wertschöpfungskette	Vernetzung mit den besten Bausteinanbietern einer Wertschöpfungskette
Ressourcen		prioritär: Kapital und Größe	prioritär: Know-how, Kreativität, Vernetzung
Strategiethemen		primär: Chancen, Gefahren, Stärken, Schwächen, Effizienz, Marktanteile	primär: Nutzen für Kunden, Innovationen, Positionierung, Profilierung, Aufmerksamkeit, Branding, Design, Agilität

Beispiel

Der am Markt bekannte und erfolgreiche Teilnehmer Matsushita, schaffte es nicht dem Hyperwettbewerb spurlos zu entkommen, weil er sich keine neuen Wettbewerbsvorteile erarbeitet hatte. Das Wall Street Journal teilte 1992 einen Einbruch des Konzerngewinns vor Steuern um 39% mit. Das Journal bemerkte hierzu: „Wenn Matsushita sein langfristiges Wohlergehen sicherstellen möchte, muss es sich unbedingt auf die Suche nach neuen Wachstumsfeldern machen. Dennoch ist das Unternehmen bei der Entwicklung wegweisender neuer Produkte mit weltweiter Anziehungskraft traditionell ein Nachzügler… Ferner war Matsushita nicht aggressiv genug bei der Konzipierung einer neuen Produktserie, in der Elemente der Unterhaltungselektronik mit Computern und Telekommunikation verbunden werden, obwohl es die meisten der dafür benötigten Bauteile herstellt.“

Auch für große und erfolgsgekrönte Marktteilnehmer, wie zum Beispiel Matsushita, haben Wettbewerbsvorteile aus der Vergangenheit keine Garantie für Gewinne in der Zukunft.

Schlüsselelemente des neuen Systemansatzes

1. Die überlegene Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen:

Die Bedürfnisse der Konsumenten müssen besser betreut werden als der Wettbewerb es tut. Um dies verwirklichen zu können, muss die Reaktion auf die Kundenbedürfnisse sehr schnell und detailliert passieren. Es muss eine sehr enge Beziehung zu den Kunden aufgebaut werden. 

2. Strategisches Wahrsagen

Marktteilnehmer haben die Aufgabe die Wünsche der Kunden vorauszuahnen, denn die Kunden sind nicht immer im Stande zu sagen was sie sich als nächstes wünschen. Strategisches Wahrsagen beinhaltet jedoch nicht nur das Vorhersagen der Trends für die Zukunft. Die Unternehmen müssen diese Trends auch selbst durch Technologieentwicklungen steuern und das Verhalten der Konkurrenten vorhersehen.

3. »Positionierung im Markt als agiler Wettbewerber«

Um im Hyperwettbewerb ein Vorteil zu erreichen, müssen die Unternehmen die Entscheidungen und Handlungen ihrer strategischen Überlegungen sehr schnell und aktiv gestalten. 

4. »Nutzung von Überraschungseffekten«

Das Hauptaugenmerk des neuen Konzeptes liegt bei den Überraschungseffekten. Durch diese Effekte kann es den Unternehmen gelingen die Konkurrenten zu verwirren, die eigene Achtsamkeit zu erhöhen und somit einen Vorsprung zu generieren.

5. »Änderung der gewohnten Spielregeln«

Die gewohnten Spielregeln müssen in Frage gestellt werden. Dadurch können sich die Unternehmen Handlungsspielraum verschaffen und sich Gedanken über neue Konzepte machen. Hinterfragt man seine Gewohnheiten, können Vorteile durch gewinnbringende Innovationen entstehen.  

6. »Signalisieren der strategischen Absichten

Unter Signale wird hier das Ankündigen der neuen strategischen Intentionen verstanden.  Marktteilnehmer des Hyperwettbewerbs nutzen diese Signale strategisch, um früh genug die gewünschte Marktlage zu belegen und den potenziellen Konkurrenten klarzustellen, dass sie ihren Markt vor Angriffen schützen werden. Hyperwettbewerber geben ihr aggressives Verhalten gegenüber Konkurrenten bekannt, um sie zu verunsichern und Markteintritte zu verhindern.

7. »Simultane und sequenzielle strategische Vorstöße« Durch Simultane und sequenziell strategische Vorstöße versuchen Hyperwettbewerber die Konkurrenten zu lähmen, reizen, verwirren oder auch zu Fehler zu leiten.

Das neue Systemkonzept nach D´Aveni zeigt eine klare Veränderung gegenüber den geläufigen Strategien der Vergangenheit. Diese waren darauf ausgerichtet langfristige Vorteile für die Unternehmen zu sichern. Man nahm an, dass sich der Wettbewerb langsam verändert und die heutige Marktsituation auch die zukünftige ist.

Die derzeitige Situation ist jedoch eine ganz andere. Es herrscht ein Wettbewerb; alle gegen alle. Demnach sind heute Strategien gefragt, die anhand des neuen Systemkonzeptes entworfen werden. Marktteilnehmer, die sich mit dem neuen Systemkonzept beschäftigen, erlernen wie man zu konkurrieren hat, nämlich indem man die Konkurrenz weiter anheizt. Marktteilnehmer zerstören die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenten geschickt durch neue Ideen und bringen sie somit zur Verunsicherung. Das aggressive Verhalten und der Kampfgeist muss im Unternehmen einbezogen werden. Das Ziel des neuen Konzeptes ist es nicht die gewünschte Position am Markt zu erreichen und dort standzuhalten, sondern die Konkurrenten zu vernichten. Unternehmen, die diesen Wettkampf nicht bestreiten, können auch nicht siegen.

Kritik

Das Konzept und die Überlegungen von D´Aveni leiden auch unter Kritik.

So besteht ein Kritikpunkt darin, dass für D´Aveni keine langfristigen Wettbewerbsvorteile im Hyperwettbewerb erzielt werden können, sondern nur die Option zwischen einer eskalierenden, aggressiven und zerstörerischen Unternehmensstrategie oder einem Unternehmenstod vorliegt. Hier wird des Öfteren auf die (unternehmens-)ethischen Folgen eines derartigen Verhaltens verwiesen. Des Weiteren wird kritisiert, dass das Konzept des Hyperwettbewerbs die Möglichkeit von „Zusammenarbeiten“ als eine sinnvolle strategische Handlung für Unternehmen außer Acht lässt.