Problem-Detecting-Methode

Problem Detecting Methode                        

Die Problem-Detecting-Methode gehört den problemorientierten Messverfahren an und fokussieren ausschließlich die Mängel bei der Leistungserstellung. Diese Variante der Problembehandlung ist im Hause einer Werbeagentur entstanden. Die Methode, die von der Werbeagentur Batten, Barton, Durstine und Osborn (BBDO) entwickelt wurde, steht die Erörterung von Kundenproblemen zu spezifizierten Fällen, anhand von Befragungen und dem betrachten der Kundenbeurteilungen. Die Problem Detecting  Methode ist durch  folgende Merkmal charakterisiert. Erstens ist sie kundenorientiert d.h die Messansätze werden aus Sicht der Kunden betrachtet. Sie ist involviert mit dem Dienstleistungsprozess und funktioniert als Co-Producer. Sie wird in der Regel mittels eine Fragenbogen, welcher Fragen nach der Qualität,und der Zufriedenheit enthält, angewendet. Zweitens ist sie subjektiv d.h die Qualitätswahrnehmung wird von dem Kunde festgelegt. Denn sie messen die Dienstleistung ausschließlich nach seiner persönlichen Anforderungen und Erwartungen. Diese Anforderungen und Erwartungen entstehen aus Idealen, Vorstellungen ,Seiten des Anbieters und so weiter. Drittens ist sie promblemeorientiert. Damit ist gemeint, dass die Methode hauptsächlich nur Negativereignisse analysiert .Dabei wird versucht Probleme zu quantifizieren als auch ihre Relevanz sowie neue Probleme zu identifizieren. Die Relevanz des Kundenproblems richtet sich nach der Häufigkeit im Leistungserstellungsprozess und entsprechend der Kundenwahrnehmung.Grundsätzlich sollte diese Methode nicht allein als Instrument zur Messung von Kundenzufriedenheit angesehen werden, man sollte sie als Ergänzung zu anderen Verfahren betrachten, da eigenständig keine vollständigen Informationen aus der Problem Detecting Methode gewonnen werden können, weil sie das Vorhandensein von ermittelten Problemverzeichnissen durch andere Methoden, wie z.B. die Critical- Incident- Technique, vorausgesetzt. Ursache dafür ist die Tatsache, dass die Problem-Detecting-Methode vorangig der Ermittlung von Problembedeutsamkeit dient.

      

Problem Detecting Methode im Bezug von Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit.

Ein zentrales Thema in der betriebwissentschaftlichen Diskussion heute ist die Dienstleistungsqualität. Vor allem aber wird über ihre Erfassung und Messung diskutiert. Um diese Frage im Detail zu analysieren muss man sich zuerst mit dem Begriffe „Qualität„ beschäftigen. Der Begriff Qualität kann in einer Vielzahl an Definitionsansätze differenziert werden; produktbezogene  Ansätze, kundenbezogene, herstellungsbezogene Ansätze, absolute Ansätze und wertbezogene Ansätze. Dabei beziehen sich die wesentlichen Unterschiede anhand des Betrachtungsstandes. Bei der Bestimmung der Dienstleistungsqualität spielen produkt- (objektiver) und kundenbezogene (subjektive) Qualitätsbegriffe besondere Bedeutung. Sie stellen wichtige Punkte die für die Ermittlung der Dienstleistungsqualität von großer Bedeutung sind dar i.e Produkteigenschaften und Kundenzufriedenheit/ Kundenwahrnehmung. Qualität ist der zentrale Erfolgsindikator für die Leistungsfähigkeit von Dienstleistungsunternehmen auf Zielmärkten. Dieser Erfolg wird durch das Qualitätsmanagement der Unternehmen gemessen. Das Qualitätsmanagement hat als Hauptaufgabe die Leistung des Unternehmens gemäß den Kundenanforderungen zu erfüllen. Dieser Punkt ist sehr wichtig denn ein wesentliches Kriterium bei der Beurteilung von Unternehmen und ihren Dienstleistungen durch Kunden, ist die Fähigkeit der Unternehmen Probleme zu lösen, sowie ihr Verhalten bei der Situation. „Customers dont expect service to be perfect, but they do expect a company to be responsive in resolving problems“ (Cina 199,S 46). Dies zeigt uns wie stark die Dienstleistungsqualität mit der Kundenzufriedenheit zusammenhängt. Deshalb wird darüber heutzutage sehr stark in der Marketingforschung darüber diskutiert. Die Kundenzufriedenheit wird einerseits von dem Verhalten des Verbrauchers ausgelöst und beeinflusst und andererseits auch wie der Verbraucher das Produkt in Zukunft beurteilt.Sie entsteht durch  ein Vergleich der individuellen Erwartungen/ Idealen der Konsumenten vor und nach ihre  Erfahrung mit dem Produkt.Somit ist die Kundenzufriedenheit nicht immer konsistent und hängt von der Situation und emotionalen Lage der Konsumenten ab.

Anwendung

Bei Anwendung der Problem-Detecting-Methode wird der Kunde gezielt nach bereits bekannten Einzelproblemen befragt. Hauptaspekte sind die Häufigkeit mit der diese auftreten und der Wert den der Kunde ihrer Beseitigung beimisst. Aus diesen Kennzahlen berechnet sich für jedes Problem der Lindqvist-Index, der schließlich eine Rangfolge der Einzelprobleme festlegt.

Lindqvist ermittelte insgesamt 81 Problembereiche, die mit dem Lindqvist-Index bewertet wurden, der sich aus der folgenden Formel errechnen lässt:

Lindqvist- Index: a_i + b_i)) / n

Die einzelnen Variablen in dieser Formel haben folgende Bedeutungen:

                       –  ai gibt an, wie stark der Befragte dem jeweiligen Statement (i) zustimmt.


                          –  bi gibt an, wie wichtig dem Befragten eine Beseitigung des angesprochenen Problems (i) ist. 


                          –  n ist die Anzahl der Befragten. 


      Ausgehend von der Berechnung der Indizes ordnete Lindqvist die Probleme nach der Höhe des Lindqvist-Indizes. 


Praktische Anwendung fand das Problem Detecting bereits in vielfältige empirischen Untersuchungen. Exemplarisch sei auf eine Erhebung verwiesen, die Lindqvist unter Kreuzfahrt-Teilnehmern durchgeführt hat. Dieser Dienstleistungsbereich ist aufgrund des Zusammenwirkens einer Vielzahl von Einzelleistungen (Personenbeförderung, Hotelunter- bringung, Restaurantverköstigung, zollfreier Einkauf, Unterhaltung) besonders interessant und auch problemanfällig (Lindqvist 1987).

Ziel der Methode

Im Rahmen der Problem-Detecting-Methode wird versucht, Aussagen über die Dringlichkeit der Problembehebung zu ermitteln. Dabei basiert das Verfahren auf der Annahme, dass ein Problem um so dringender der Aufmerksamkeit durch das Management der Dienstleistungsunternehmung bedarf, je häufiger es auftritt und je ärgerlicher bzw. bedeutsamer sein Auftreten von den Kunden empfunden wird (Bruhn 1994b, S. 5f.). Im Unterschied zu den oben genannten Verfahren findet hierbei jedoch keine generelle Entdeckung von Problemen statt, sondern es wird die jeweilige Bedeutung der Probleme aus Kundensicht erfasst. Folglich handelt es sich um ein lediglich ergänzendes Verfahren der Qualitätsmessung, das als Voraussetzung für seine Anwendung stets die Kenntnis der kundenrelevanten Probleme bedarf.

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die zu skalierenden Problemklassen schon vor der Untersuchung bekannt sein müssen und somit keine neuen Problemfelder durch aufgedeckt werden können. Als Ergänzung im Methoden-Portfolio ist dieses Instrument jedoch durchaus sinnvoll, vor allem wenn es gilt Probleme zu priorisieren.

Sinnvollerweise wird die Problem Detecting Methode nicht bei Kunden angewandt, die keine oder geringe Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben bzw. bei besonders negativen Erlebnissen, die nur sehr selten vorkommen. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Methode liegt in der umfassenden Problemsammlung, die eine Vielzahl an Möglichkeiten für Produktverbesserung liefert. Aufgrund der Aufgabenstellung werden insbesondere Probleme im Gebrauch und in der Verwendung der Produkte sichtbar. Damit kann die Produktentwicklung gezielt an kundenorientierten Lösungen arbeiten anstatt über Produkteigenschaften nachzudenken, die von Kunden als mehr oder weniger wichtig beurteilt werden. Die Methode eignet sich auch im Besonderen für die Verbesserung von Problemen in der Erstellung von Dienstleistungen. Selbstverständlich liefert sie aber auch Anregungen für kreative neue Lösungen in Form von Produkt- aber auch Prozessinnovationen. Sie sensibilisiert für situativ bedingte Probleme, die mit einer Zufriedenheitsanalyse nicht ermittelt werden können. Die Vielzahl zu beurteilenden Probleme kann sich bei der Anwendung dieser Methode nachteilig herausstellen. Diesem Umstand versucht man Rechnung zu tragen, indem man die Problemkärtchen in eigen Boxen mit fünf Abteilungen einordnen lässt. Damit wird die Aufgabe für die Befragten zum „Kartenspiel“ und vermeidet das Auftreten eines Ermüdungseffektes. Die Methode ist gut bewährt und lässt sich in Form von kreativen Entwicklungsworkshops weiterführen. Mit dieser Methode wurde zum Beispiel in der Getränkeindustrie an einer verbesserten Verpackungsform gearbeitet, die mit großem Erfolg am Markt eingeführt wurde.

Durchführung und Auswertung

Das grundsätzliche Vorgehen bei der Problem-Detecting-Methode erfolgt in mehreren Schritten (Stauss/Hentschel 1990, S. 233ff.):

1.     Ermittlung einer Problemliste, beispielsweise durch die Critical-Incident-Technik

2.     Komprimierung der Problemliste nach Relevanz- und Redundanzaspekten,

3.     Erstellung eines Fragebogens mit Statements zu den einzelnen Problemen,

4.     Datenerhebung der Kundenaussagen mittels schriftlicher, mündlicher oder telefonischer Befragung,

5.     Auswertung der Daten und Präsentation in Problemindizes oder –diagrammen (z.B. Welche Probleme sind besonders häufig? Welche Probleme sind besonders gravierend? Wie entwickelt sich das Auftreten bestimmter Probleme im Zeitablauf?).

Der Nachteil dieser Methode besteht darin, dass die zu skalierenden Problemklassen schon vor der Untersuchung bekannt sein müssen und somit keine neuen Problemfelder durch aufgedeckt werden können. Als Ergänzung im Methoden-Portfolio ist dieses Instrument jedoch durchaus sinnvoll, vor allem wenn es gilt Probleme zu priorisieren.^[5]

Sinnvollerweise wird die Problem Detecting Methode nicht bei Kunden angewandt, die keine oder geringe Erfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung haben bzw. bei besonders negativen Erlebnissen, die nur sehr selten vorkommen. Einer der wesentlichen Vorteile dieser Methode liegt in der umfassenden Problemsammlung, die eine Vielzahl an Möglichkeiten für Produktverbesserung liefert. Aufgrund der Aufgabenstellung werden insbesondere Probleme im Gebrauch und in der Verwendung der Produkte sichtbar. Damit kann die Produktentwicklung gezielt an kundenorientierten Lösungen arbeiten anstatt über Produkteigenschaften nachzudenken, die von Kunden als mehr oder weniger wichtig beurteilt werden. Die Methode eignet sich auch im Besonderen für die Verbesserung von Problemen in der Erstellung von Dienstleistungen. Selbstverständlich liefert sie aber auch Anregungen für kreative neue Lösungen in Form von Produkt- aber auch Prozessinnovationen. Sie sensibilisiert für situativ bedingte Probleme, die mit einer Zufriedenheitsanalyse nicht ermittelt werden können. Die Vielzahl zu beurteilenden Probleme kann sich bei der Anwendung dieser Methode nachteilig herausstellen. Diesem Umstand versucht man Rechnung zu tragen, indem man die Problemkärtchen in eigen Boxen mit fünf Abteilungen einordnen lässt. Damit wird die Aufgabe für die Befragten zum „Kartenspiel“ und vermeidet das Auftreten eines Ermüdungseffektes. Die Methode ist gut bewährt und lässt sich in Form von kreativen Entwicklungsworkshops weiterführen. Mit dieser Methode wurde zum Beispiel in der Getränkeindustrie an einer verbesserten Verpackungsform gearbeitet, die mit großem Erfolg am Markt eingeführt wurde.^[6]

Auswertung

In Bezug auf die Formulierung der Fragen und deren Auswertung existieren eine Reihe von Alternativen. In der ursprünglichen Version der Werbeagentur BBDO wurden zum einen die Problemhäufigkeit („Frequency“) und die Problemrelevanz („Importance“) ermittelt. Zum anderen wurde gefragt, ob dem Kunden Lösungsmöglichkeiten, beispielsweise bei der Konkurrenz, für das Problem bekannt sind („Pre-emptibility“). Eine Multiplikation der Skalenwerte ergab dann für jedes Ereignis einen Problemwert, der in eine Rangfolge nach der Höhe der Punktwerte eingeordnet werden konnte. Somit wurde eine einfache Übersicht über die Probleme ermöglicht, die häufiger auftreten und für die keine Lösungsansätze bekannt sind. Fraglich ist jedoch, ob eine solche Ermittlung der Lösungsansätze aus Kundensicht unbedingt sinnvoll ist. Sind der Konkurrenz beispielsweise bisher keine Problemlösungen bekannt, so ist das noch kein Indikator für eine (nicht) gegebene Dringlichkeit der Problembehebungen. Hätte ein Konkurrenzunternehmen dagegen bereits Lösungspotenziale entwickelt, so würde diese Tatsache die Dringlichkeit der Problembehebung wesentlich erhöhen.

Martin 1981 hat bei seiner Variante die Fragen nach drei Parameteren auswertet. Diese sind „frequency“, „botheredness“ und „credibility“.Er stellte für jedes Problem drei Fragen für die Probanden,die sie in bezug auf die drei gennante parameter bewerten sollen.Mit „frequency“  sollten die Probanden bezüglich die Häufigkeit des Problem bewerten.Dagegen evaluiert„botheredness“  in welchem Ausmaß sie durch das Problem verärgert sind. Als Lettzes war das Paramter „credibility“,welcher beurteilen soll wie die Probanden einsdie Möglichkeit für den Dienstleiter einschätzen das Problem zu lösen.Nach Addition der Skalenwerte für Frequency und Botheredness ergibt sich die „problem impact scores (Problemwerte), die die intensivität des Problems aufdeuten.Die „credibility scores“ zeigen in wie Weit ein Unternehmen nach Ansicht der Probanden Lösungen zur Probleme anbieten kann.

Lindqvist (1887) bittet die Befragten wie stark sie mit Problemstatesments z.B „the personnel in our sales -office is unfriendly “einverstanden sind sowie wie dringend sie wahrnehmen dass dieses Problem ausgeräumt werden mussen.Daraus berechnete er den Problemindex, der darstellt, wie gravierend das Problem ist. Der Problemindex lässt sich aus der Summe der jeweiligen Skalenwerte geteilt durch die Anzahl der Antwortenden berechnen. Je größer der Index desto gravierender ist das Problem.

Brand/Reffett (1989) hat für seine Variante drei Große angewendet für die Bewertung des Problems anwendbar waren.Diese sind Häufigkeit(„frequency“ ),Verägerung („botheredness ) und die Effektivität des Unternehmen die Problem zu lösen („effectiveness“).Aus der Skalenwerte der Häufigkeit und Verärgerung lasst sich die „problem score“ ermitteln.Diese stellt die Problembedeutung dar.Es ist sinnvoller die Häufigkeit und Verärgerung- Diagramm und die Problembedeutung und Problemlösungseffektivität –Diagramm getrennt graphisch darzustellen .Dadurch kann wichtige Informationen über die Priorität der Korrektur Maßmahnen abgelesen werden.

Ein deutliche Gemeinsamkeit bei allen 3 Varianten ist die Frage nach der Problemhäufigkeit. Allerdings ist sie nicht bei der Befragung von der Kunden über ihre Konsumprobleme in alle Fälle sinnvoll zum beispiel ;bei erst und einmaliger Kunden(z.ß Mietern eines Leihwagens wegen Unfallschaden), bei Erlebnissen mit Dienstleistugen ,die grundsätzlich oder von den befragten Kunden nur diskontiniuerlich und in großeren Zeitabständen nachgefragt werden (z.B Ferienreise ,Klinikaufhenthalt) und in bezug auf Aspekte , die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nur einmal auftauchen können( z.B Umständliches Ausfüllen von Formularen bei der Aufnahme im Krankenhaus ),bei außergewöhnlich negativ emfundenen Erlebnissen ( Wanzen im Hotelzimmer ) , wenn Konsumenten das Risiko einer Problemwiederholung nicht eingehen und unmittelbar anwandern bzw.abgewandert sind.Sinnvoll trifft die Frage nach der Häufigkeit bei Dienstleistungen, die mehrfach genutzt sind oder hinsichtlich auf Standardprobleme ,die bei lanfristigen Kundenbeziehungen existieren.Zum anderen gehört dazu wiederholte Situationen oder Probleme die von Kunden eine unmittellbar Abwanderung als Reaktion verursacht die von den Kunden abgelehnt werden da nach ihrer Ansichts die Wechselkosten höher als die mögliche Nutzen sind.

Ein andere Gemeinsamtkeit aller Variante ist die Frage nach dem Ausmaß der Verägerung.Aus diese Frage wird die Problemintensität ermittelt. Dafür erscheint die Variante von Martin 1891;Bandt/Reffett empfehlenswert, da es die emotionale Besorgnis der Befragten stark berücksichtigt im Vergleich zu Linqvist, der mehr auf die Problembehebung fokussiert ist. Allerdings gibts bei dem Verärgerungswert zwei Probleme ; sie ist bei allen Problemen recht hoch und sagt nichts über das Verhalten, dass sich aus dieser Verägerung ergibt, was den Erfolg der Unternehmen stark beeinflusst .Grund dafür ist die Tatsache dass die Dringlichkeit einer Problemlösung eindeutig wird, wenn zusätzlich das geplante Reaktionsverhalten der Kunden bei der Erfassung der Problemlösung eingerechnet wird.

Der Vergleich der Kriteria ,,pre-embtibility“ und ,,problemeffectiveness“ zeigt, dass die problemeffectiveness am sinnvollsten ist. Dies liegt daran, dass das Reaktionsverhalten der Unternehmen wahrgenommen wird. Angesichts der Tatsache allerdings, dass häufig die Ursache der Verägerung gerade darin liegt, dass Unternehmen beim Auftreten von Problemen nach Konsumentenansicht nicht angemessen reagerien.^[7]

Ein deutliche Gemeinsamtkeit bei alle 3 Variante ist der Frage nach der Problemhäufigkeit.Allerdings ist sie nicht bei der Befragung von der Kunden über ihre Konsumprobleme in alle Fälle sinnvoll zum beispiel ;bei erst und einmaliger Kunden(z.ß Mietern eines Leihwagens wegen Unfallschaden), bei Erlebnissen mit Dienstleistungen ,die grundsätzlich oder von den befragten Kunden nur diskontiniuerlich und in großeren Zeitabständen nachgefragt werden (z.B Ferienreise ,Klinikaufhenthalt) und in bezug auf Aspekte , die innerhalb des Leistungserstellungsprozesses nur einmal auftauchen können( z.B Umständliches Ausfüllen von Formularen bei der Aufnahme im Krankenhaus ),bei außergewöhnlich negativ emfundenen Erlebnissen ( Wanzen im Hotelzimmer ) , wenn Konsumenten das Risiko einer Problemwiederholung nicht eingehen und unmittelbar anwandern bzw.abgewandert sindx Sinnvoll trifft die Frage nach der Häufigkeit bei Dienstleistungen, die mehrfach genutzt sind oder hinsichtlich auf Standardprobleme ,die bei lanfristigen Kundenbeziehungen existieren.Zum anderen gehört dazu weiderholte Situationen oder Probleme die von Kunden eine unmittellbar Abwanderung als Reaktion verursacht die von den Kunden abgelehnt werden da nach ihrer Ansichts die Wechselkosten höher als die mögliche Nutzen sind.

Ein andere Gemeinsamtkeit aller Variante ist die Frage nach dem Ausmaß der Verägerung.Aus diese Frage wird die Problemintensisität ermittelt.Dafür erschient Variante von Martin 1891;Bandt/Reffett empflehnenwert da es die emotionale Besorgnis der Befragten stärk berücksichtigt im vergleich zu Linqvist die mehr auf die Problembehebung fokussiert ist.Allerdings gibts bei der Verärgerungwerts zwei Probleme ; sie ist bei alle Probleme recht hoch und sie sagt nichts über das Verhalten ,das sich aus diese Verägerung ergibt was die Erfolg der Unternehmen stark beeinflusst.Gründ dafür ist die Tatsache dass die Dringlichkeit einer Problemelösung wird eindeutig wenn zusätlich die geplante Rektionverhalten der Kunden bei der Erfassung der Problemlösung eingerechnet wird.

Bei Vergleich der Kriteria ,,pre-embtibility „ und ,,problemeffectiveness,, zeigt die problemeffectiveness am sinnvollsten.Dies liegt darin dass die Reaktionverhalten der Unternehmen wahrgenommen wird.Angesichts der Tatsache allerdings dass häufig die Ursache der Verägerung gerade darin liegt ,daß Unternehmen beim Auftreten von Problemen nach Konsumenansicht nicht angemessen reagerien[7].

Eine Weiterentwicklung der Problem Detecting Methode ist die Frequenz-Relevanz –Analyse.Dabei wird  die Problemklasse ermittellt und anschließend  Ihre Position in einem Bewertungsraster dargestellt.

¹Vgl. Bruhn, M., QM für Dienstleistungen, 2008, S.183

²Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S.166,

³Vgl. Kaiser, M. O., Kundenzufriedenheit kompakt, 2006, S. 107

⁴Vgl. Kaiser, M. O., Erfolgsfaktor Kundenzufriedenheit, 2005, S. 192

⁵Vgl. Bruhn (2004), S. 137f.; vgl. Meffert/ Bruhn (2000), S. 231f..

⁶ Vgl Hans H. Hinterhuber/Kurt Matzler(Hrsg.),Kundenorientierte Unternehmungsführung, 6.Auflage 2009, S. 432

7. Bernd Stauss/ Bert Hentschel ,Verfahren der Problementdeckung und