Matching (Coaching)
Der Begriff Matching im Zusammenhang mit Coaching bezeichnet die Beziehungsqualität (Passung) zwischen dem Coach und seinem Klienten (Coachee), die es beiden erst ermöglicht, eine professionelle Arbeitsbeziehung einzugehen.[1][2][3]
Dem Matching wird – ähnlich wie der Therapeut-Patienten-Beziehung in der Psychotherapie – eine grundlegende Bedeutung für einen funktionierenden Coachingprozess zugeschrieben.[4][5] Demnach entscheidet das Matching darüber, ob Coachee und Coach einander vertrauen, ob zwischen ihnen die „Chemie stimmt“[6] und sie die gemeinsame Arbeit aufnehmen wollen. Für das Coaching liegen hierzu jedoch auch einzelne gegenteilig lautende empirische Ergebnisse vor, die die Bedeutung des Matchings für den Coachingerfolg nicht bestätigen.[7]
Das Matching betrifft unter anderem Aspekte des Geschlechts, des Alters, der präferierten Arbeits- und Herangehensweise, des Erfahrungshintergrunds und des Interaktionsstils.[8] Auch das (berufliche) Herkunftsmilieu und die damit einhergehende Themenpräferenz[9] können basale Kriterien für das Gelingen oder Scheitern des Coachings sein.
Die Einzelaspekte des Matchings werden durch die Beteiligten stark subjektiv wahrgenommen.[10] Die beraterische Beziehung im Coaching kann durch den Coach jedoch zum Teil aktiv beeinflusst und gestaltet werden.[11]
Bezüglich des Matchings der bevorzugten Herangehensweisen an eine Aufgabe oder ein Thema lassen sich anhand verschiedener Gesichtspunkte gegensätzliche Idealtypen beschreiben: Böning (2005) beschreibt in diesem Zusammenhang beispielsweise die Extremtypen der Sprechdenker und Ergebnissprecher oder monochrone Zeittypen und polychrone Zeittypen [12] Demnach verstehen sich Coach und Coachee vom gleichen Typ oftmals schneller und besser, mitunter kann jedoch auch die Kombination von ganz gegensätzlichen Herangehensweisen eine inspirierende und zielführende Kombination darstellen.[13] Letztlich entscheidet der konkrete Arbeitskontext darüber, welche Konstellation erfolgreich und angenehm für die Beteiligten ist.[14]
Einzelnachweise
- ↑ The Executive Coaching Forum (2008): The Executive Coaching Handbook. Principles and Guidelines for a Successful Coaching Partnership. S. 34-35.
- ↑ Greif, S. (2008): Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Göttingen: Hogrefe. S. 157.
- ↑ Maurer, I. (2009): Führungskräftecoaching. Eine Studie zur Wirksamkeit von prozessorientierten Interventionstechniken bei der Problemklärung. Marburg: Tectum Verlag. S. 107.
- ↑ Baron, L,/ Morin, L. (2009): The Coach–Coachee Relationship in Executive Coaching: A Field Study. Human Resource Development Quarterly, vol. 20, no. 1, S. 85-106.
- ↑ Grawe, K. (1998): Psychologische Therapie. Göttingen: Hogrefe.
- ↑ Trudeau, D.A. (2005): Toward a conceptual model of executive coaching practices in organizations in the United States. A modified Delphi forecasting study. Lincoln, Nebraska: Dissertation, University of Nebraska. S. 78.
- ↑ Dzierzon, S.A. (2004): Personenzentriertes Beziehungsverhalten beim Coaching. Magisterarbeit Soziale Verhaltenswissenschaften. FernUniversität Hagen. S. 40.
- ↑ Maurer, I. (2009): Führungskräftecoaching. Eine Studie zur Wirksamkeit von prozessorientierten Interventionstechniken bei der Problemklärung. Marburg: Tectum Verlag. S. 100-101.; S. 107.
- ↑ Schreyögg, A. (2008): Coaching für die neu ernannte Führungskraft. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 29.
- ↑ Schreyögg, A. (2008): Coaching für die neu ernannte Führungskraft. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften. S. 32.
- ↑ Migge, B. (2005): Handbuch Coaching und Beratung. Wirkungsvolle Modelle, kommentierte Falldarstellungen, zahlreiche Übungen. Weinheim: Beltz Verlag. S. 552-554.
- ↑ Böning, U./ Fritschle, B. (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare. S. 214ff.
- ↑ Böning, U./ Fritschle, B. (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare. S. 232.
- ↑ Böning, U./ Fritschle, B. (2005): Coaching fürs Business. Was Coaches, Personaler und Manager über Coaching wissen müssen. Bonn: managerSeminare. S. 233