„Kundenorientierung“ – Versionsunterschied

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Die bisherigen Ausführungen basieren nicht auf den wissenschaftlichen Artikeln zu diesem Thema. Der Begriff wurde auf die wichtigsten Quellen zur Kundenorientierung abgestützt und eine allgemein anerkannte Unterteilung vorgenommen.
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Unter '''Kundenorientierung''' wird in der [[Betriebswirtschaftslehre]] die Ausrichtung der Organisation nach dem Kundennettonutzen und dem [[Kundenwert]] verstanden. Im Gegensatz zur Marktorientierung betont die Kundenorientierung eine stärkere Ausrichtung auf den Kunden als auf den Wettbewerb. Fehlende Kundenorientierung kann die [[Erlös|Umsätze]] bzw. [[Ertrag|Erträge]] mindern.<ref>{{Literatur |Autor=Staudacher, Jörg / Nyholm, Jan |Titel=Auswirkung der Kundenorientierung auf die Profitabilität |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage= |Verlag= |Ort= |Datum=2017 |ISBN= |Seiten=5 |Online=https://whataboutthecustomer.com/wp-content/uploads/2018/05/Auswirkung_Kundenorientierung_auf_Profitabilitaet.pdf}}</ref> Die Ursachen für mangelnde Kundenorientierung liegen in der [[Organisation]] selber begründet. Entscheidungen in Organisationen sollen möglichst auf Basis von Kundeninformationen getroffen werden und nicht nur auf den Erfahrungen der Manager. Dazu muss eine Organisation in der Lage sein, Kundeninformationen zu gewinnen, die helfen, die Organisation vom Wettbewerb zu differenzieren. Darüber hinaus gilt es für kundenorientierte Organisationen möglichst ein Silo-Denken zu vermeiden. Abteilungen sollen nicht nur einzelne Produkte oder Touchpoints im Blick haben, sondern die gesamte Customer Journey. Desweiteren gelingt es kundenorientierten Organisationen, die Kunden möglichst in die Werterstellung zu integrieren. Im Ergebnis soll der Wert für den Kunden (Kundennettonutzen) mit dem Wert für die Organisation (Kundenwert) in einer Balance sein und möglichst kontinuierlich gesteigert werden. Dabei wird dem umgangssprachlichen Verständnis von "dem Kunde-König" widersprochen. Es gilt eine Balance zu finden, gerade auch für die Motiviation der Mitarbeitenden und um diese nicht zu überfordern. Kundenorientierung ist als kontinuierlicher Transformationsprozess zu verstehen. Die zahlreichen unterschiedlichen Definitionen und Vermischungen mit anderen Begriffen haben bisher ein klares Verständnis dieses Managementmodells verhindert.<ref>{{Literatur |Autor=Staudacher, Jörg / Koller, E. Patrick |Titel=Kundenorientierung im Vertrieb |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage=1. Auflage 2019 |Verlag= |Ort=Wiesbaden |Datum= |ISBN=9783658201753 |Seiten=}}</ref>
Unter '''Kundenorientierung''' werden in der [[Betriebswirtschaftslehre]] die Anteile einer [[Prozessorientierung (Unternehmen)|Prozessorientierung]] und [[Marketing]]ausrichtung verstanden, mit Hilfe derer die Abhängigkeit der [[Unternehmen]] vom [[Kunde]]n in den Mittelpunkt unternehmerischer Entscheidungen gestellt wird. Fehlende Kundenorientierung kann die [[Erlös|Umsätze]] bzw. [[Ertrag|Erträge]] mindern. Die Ursachen für mangelnde Kundenorientierung liegen häufig in der [[Unternehmenskultur]], der Struktur und in wenig effektiven oder intransparenten Prozessen des Unternehmens. ''Der Kunde ist König'' gilt hierbei als [[Paradigma]] der kaufmännischen Denkweise. Die Fähigkeit der Erfüllung von Kundenerwartungen wird als ein entscheidender Wettbewerbsvorteil bewertet und eine scheinbar zahllose Vielfalt von [[Managementlehre]]n und Marketingtheorien befassen sich z.&nbsp;T. kommerziell mit ihrer Umsetzung.
Kundenorientierung bedeutet umgangssprachlich und im Geschäftsalltag zu schauen, wie einem Kunden geholfen werden kann, und nicht welche Gründe es gibt, dass seine Wünsche nicht erfüllt werden können.
Dabei kann Kundenorientierung als organisationale Größe im Sinne der Kundenorientierung der Unternehmenskultur bzw. der strategischen Entscheidungen oder als individuelle Größe im Sinne der Kundenorientierung einzelner Personen verstanden werden.


== Kundenorientierung als organisationale Größe ==
== Kundenorientierung als organisationale Größe ==
=== Entscheidungen auf Basis von Kundeninformationen ===
=== Zukunftstrend Prozessorientierung ===
Zentrale Schwachstelle vieler Organisationen (wobei nicht so sehr in der Angebotsentwicklung) ist, dass Entscheidungen gerade in der Vermarktung mehr auf Basis von Erfahrung und Bauchgefühl anstelle von Kundeninformationen getroffen werden. Die neuen Technologien erlauben die Gewinnung von grossen Datenmengen. Dadurch entsteht das Missverständnis, dass alleine die Menge der Informationen hilfreich ist für die Entscheidungsfindung. Da die meisten Wettbewerber ähnliche (meist kostengünstige) Methoden einsetzen, besitzen gerade grössere Unternehmen meist genau die gleichen Informationen. Das Ziel der Kundenorientierung ist, sich möglichst von anderen Unternehmen profitabel zu differenzieren. Anders zu sein und dabei möglichst zu wachsen bzw. den Gewinn zu steigern. Kundenorientierte Unternehmen investieren deutlich mehr in die Gewinnung von wertvollen Kundeninformationen und halten die Mitarbeitenden an, diese bei der Entscheidungsfindung auch zu nutzen. Die Kompetenzen im Bereich Kundendatenmanagement sind in kundenorientierten Unternehmen sehr hoch.
Prozessorientierung ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für konsequent gelebte Kundenorientierung. Dies gilt für alle Unternehmensbereiche, die in einer internen Kunden-[[Lieferant]]en-Beziehung miteinander verbunden sind. Nach einer Studie der Uni Trier (Juni 2003) messen 72,7 % der befragten Unternehmen der Prozessorientierung beispielsweise im [[Vertrieb]] eine wachsende Bedeutung zu. Dabei gilt es zum einen, Ineffizienzen auszugleichen: Geschäftsprozesse müssen im Unternehmen verstärkt aufeinander abgestimmt werden, um die zunehmende [[Komplexität]] auf Markt- und Kundenseite erfolgreich zu meistern. Zum anderen wird es notwendig sein, Prozess-Denken und -Handeln stärker in den Vertriebsbereich einzubauen, um anstelle einer „[[Black Box (Systemtheorie)|Black-Box]] Vertrieb“ transparente Vorgehens- und Verhaltensweisen zu definieren, die an zukünftigen Veränderungsbedarf besser anzupassen sind.
85,4 % der befragten Unternehmen messen einer schnelleren und [[Wirtschaftlichkeit|effizienteren]] Bedienung von Kundenwünschen und Anforderungen eine wachsende Bedeutung bei. Dabei müssen Strukturen und Prozesse im Einklang stehen, wobei sich die Struktur an den Prozessen zu orientieren hat.


=== Inclusive Organisation ===
=== Zukunftstrend Virtuelle Kundenintegration ===
Kundenorientierung baut auf der Fähigkeit einer Organisation auf möglichst inklusiv zu sein. Menschen zu verbinden. Aufbauend auf der [[Service-Dominant Logic|service-dominant logic]] führt Gummesson an, dass es gilt Kunden und Mitarbeitende im Rahmen der Kundenorientierung zu beachten. Das berühmte, der Kunde ist König, ist gefährlich und hat in vielen Organisationen zu einer hohen Frustration der Mitarbeitenden und kontraproduktiven Aktivitäten geführt. <ref>{{Literatur |Autor=Evert Gummeson |Titel=Extending the service-dominant logic: From customer centricity to balanced centricity |Hrsg=Journal of the Academy of Marketing Science |Sammelwerk= |Band=36 |Nummer=1 |Auflage= |Verlag= |Ort= |Datum=2008 |ISBN= |Seiten=15-17}}</ref> Kundenorientierung stellt auf eine gleichwertige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ab. Dabei soll der Kunde als Ressource und dessen Kompetenzen in die Werterstellung des Unternehmen möglichst gewinnbringend integriert werden.<ref>{{Literatur |Autor=Hinterhuber, Hans H., |Titel=Kundenorientierte Unternehmensführung : Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage=6., überarb. Aufl |Verlag=Gabler |Ort=Wiesbaden |Datum=2009 |ISBN=9783834910264 |Seiten=}}</ref> Aufgrund der wachsenden Anzahl an [[Touchpoint]]<nowiki/>s und komplexeren [[Customer Journey]]<nowiki/>s gilt es darüber hinaus, möglichst kein Silo-Denken in Organisationen zu ermöglichen.<ref>{{Literatur |Autor=Gündling, Christian |Titel=Letzter Aufruf Kundenorientierung : Vom Sinn zum Gewinn - warum in einer digitalisierten Welt nur echte Kundenorientierung zu Gewinn führen wird. |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage= |Verlag= |Ort=Wiesbaden |Datum= |ISBN=9783658217730 |Seiten=}}</ref> Alle Abteilungen sollen auf Basis des Kundenwerts gemeinsam versuchen den Kunden über alle Kontakpunkte zu begleiten und dabei Up-,Cross-Selling, Loyalität und Weiterempfehlung zu steigern.
Immer mehr Unternehmen suchen nach Methoden und Tools, um Kunden bereits zu einem möglichst frühen Zeitpunkt in den Innovationsprozess mit einzubinden. Hierbei gilt es insbesondere, die innovativsten Kunden als sogenannte „[[Lead User]]“ (von Hippel, 1986) zu integrieren und gemeinsam innovative Produkt- und Dienstleistungskonzepte zu entwickeln. Das Unternehmen profitiert hierbei nicht nur vom Problem-, sondern auch vom Lösungswissen der Lead User.


=== Mutual-Value Creation ===
Immer mehr Unternehmen bedienen sich inzwischen Web-Portalen zur „virtuellen Kundenintegration“. Zum Beispiel können Kunden in virtuellen Ideen-Communitys auf einem vom Unternehmen bereitgestellten und betriebenen Web-Portal Innovationsideen aus dem Produkt- und Dienstleistungsumfeld hochladen und zur Diskussion stellen; andere Kunden können dann die eingestellten Ideen aufgreifen, kommentieren und weiterentwickeln (Bretschneider, 2012). Beispiele für Ideen-Communitys sind die "Ideastorm" Community von DELL oder die "MyStarbucks" Community von Starbucks. Der Kunde kann dabei die Rollen (1) Ideengeber, (2) Ideenauswähler, (3) Co-Entwickler und sogar „Vermarktungspartner“ einnehmen (Rohrbeck, Steinhoff, Perder, 2010).
Kundenorientierung geht über das Marketingverständnis der 1970er Jahre hinaus. Nicht mehr die Kundenbedürfnisse sondern der Kundennettonutzen steht im Zentrum der Entscheidungen. Während Kundenbedürfnisse nur auf Wünsche abstellen, berücksichtigt der Kundennettonutzen die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Kundenorientierung soll Unternehmen helfen zu wachsen bzw. den Gewinn zu steigern und nicht Kundenbedürfnisse zu befriedigen, die aber von Kunden nicht bezahlt werden. Darüber hinaus ist der Kundennettonutzen mit dem Kundenwert in eine Balance zu bringen. Gerade in B2B-Branchen machen oft 20% der Kunden über 80% des Umsatzes aus. Ein kundenorientiertes Unternehmen verteilt die Investitionen nach dem Kundenwert auf und ermöglicht so eine hohe Effizienz und Effektivität im Verkauf.<ref>{{Literatur |Autor=Gregori, Christoph |Titel=Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung : eine empirische Untersuchung |Hrsg= |Sammelwerk= |Band= |Nummer= |Auflage= |Verlag=Dt. Univ.-Verl |Ort=Wiesbaden |Datum=2006 |ISBN=9783835004047 |Seiten=}}</ref>

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=== Kundenerwartungen von morgen ===
Der Überzeugung, dass steigende [[Kundenanforderung]]en eine der größten Herausforderungen im Zukunftsszenario Vertrieb 2010 sein werden, sind 51,5 % der Befragten. Das vor allem, weil es auch für 61,1 % der Unternehmen zu einer sinkenden [[Kundenbindung|Kundenloyalität]] kommen wird, die aus kürzeren [[Produktlebenszyklus|Produktlebenszyklen]], zunehmender [[Markttransparenz|Transparenz]] und schwieriger werdenden persönlichen Bindungen resultiert. Alle Faktoren zusammen erzeugen mehr „[[Moments of truth]]“ in kürzerer Zeit und damit potenzielle Wechselsituationen, die die Hürde senken, den [[Hersteller]] oder die [[Marke (Recht)|Marke]] zu wechseln. Unzufriedenheit von Kunden im [[B2B]]-Bereich wird damit in Zukunft weitaus schwerwiegendere Auswirkungen als bisher haben, so dass es auf die Fähigkeit von Vertriebsmitarbeitern und Unternehmen ankommen wird, damit professionell umzugehen.

[[Customer-Relationship-Management]] (CRM) ist durch diesen Trend zu einem wichtigen Thema in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis geworden. Hier zeigt sich aber die [[Diskrepanz]] zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Die Einführung eines CRM planen, je nach Umfrage, zwischen 70 und 80 % der Unternehmen; umgesetzt haben es noch nicht einmal 20 %.<!---Quelle?--->

Da sich CRM vorrangig aus der Unternehmens-Perspektive heraus über den Umgang mit Kundendaten wie etwa Alter, Wohnort oder Vorlieben definiert, wird oft eine Diskrepanz zwischen der Herangehensweise des Unternehmens zu vermuteten Kundenerwartungen und deren tatsächlichen Vorstellungen kritisiert. Im Vergleich dazu hat das so genannte Kundenerwartungsmanagement ([[Customer-Experience-Management]], CEM) den Anspruch, durch die Schaffung positiver Kundenerfahrungen eine emotionale Bindung zwischen Anwender und Produkt oder Anbieter aufzubauen. Vorrangiges Ziel von CEM ist es, aus zufriedenen Kunden loyale Kunden und aus loyalen Kunden „begeisterte Botschafter“ der Marke oder des Produkts zu machen („satisfied - loyal - advocate“).


=== „Customer Centricity“ ===
=== „Customer Centricity“ ===
In der Theorie der [[Unternehmensführung]] bezeichnet das um 2009 popularisierte Schlagwort der ''Customer Centricity'' ein unternehmerisches Leitbild, das sich am Einzelkunden als Führungsgröße orientiert. Seine Realisierung erfordert die Steuerung aller Unternehmensbereiche nach Kundenprioritäten und die Herstellung einer stärker symmetrischen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmung. Angestrebt wird eine enge und individuelle Interaktion mit den Kunden. Unabhängig von ihrer Zahl sollen Positionierung, Strategie, Struktur, Organisation, Prozesse, Verhalten usw. vollständig auf den Einzelkunden ausgerichtet sein. Eingeschlossen sind dabei Produktentwicklung, Finanzierung, Liefergeschwindigkeit, Beratung und Service. Grundlage dafür sind u.&nbsp;a. technische Medien, die eine Mitwirkung der Konsumenten bei Konfiguration und Optimierung der Produkte gestatten.
In der Theorie der [[Unternehmensführung]] bezeichnet das um 2009 popularisierte Schlagwort der ''Customer Centricity'' ein unternehmerisches Leitbild und Managementmodell, das sich am Einzelkunden als Führungsgröße orientiert. Seine Realisierung erfordert die Steuerung aller Unternehmensbereiche nach Kundenprioritäten und die Herstellung einer stärker symmetrischen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmung. Angestrebt wird eine möglichst starke Integration des Kunden in die Wertschöpfung (bspw. Wikipedia). Unabhängig von ihrer Zahl sollen Positionierung, Strategie, Struktur, Organisation, Prozesse, Verhalten usw. vollständig auf den Einzelkunden ausgerichtet sein. Eingeschlossen sind dabei Produktentwicklung, Finanzierung, Liefergeschwindigkeit, Beratung und Service. Grundlage dafür sind u.&nbsp;a. technische Medien, die eine Mitwirkung der Konsumenten bei Konfiguration und Optimierung der Angebote gestatten.


Diese radikale Forderung stößt sich jedoch häufig an der in vielen Unternehmen verankerten „Meister-, Ingenieur- und Produktpsyche“, der es z.&nbsp;B. widerstrebt, Fremdleistungen einzukaufen.<ref>Richard Sennet: ''Handwerk.'' Berlin 2008, ISBN 978-3-8270-0033-0.</ref>
Diese radikale Forderung stößt sich jedoch häufig an der in vielen Unternehmen verankerten „Meister-, Ingenieur- und Produktpsyche“, der es z.&nbsp;B. widerstrebt, den Wert für den Kunden zu berücksichtigen.


Für [[Peter Fader]], einen an der [[Wharton School]] lehrender Pionier des Begriffs, ist Customer Centricity eine Strategie, die Unternehmensentwicklung, Produktentwicklung und Dienstleistung permanent mit den aktuellen und prognostizierten Bedürfnissen von ausgewählten Kunden abgleicht.<ref>Peter Fader: ''Customer Centricity.'' 2. Aufl. 2012 (zuerst 2011), Wharton Digital Press, Philadelphia, online: [http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/~/media/WEE/Books/WDP%20eBooks/excerpts/Wharton-ExecEd-Customer-Centricity-excerpt.pdf] (pdf)</ref> Dahinter steht der Anspruch, dass weder das Produktsystem noch das [[Marketing]] allein als unternehmerische Leitsysteme fungieren, sondern dass beide sich der Kundenorientierung unterzuordnen haben.
In vielen Ausführungen, wie bspw. die von [[Peter Fader]], ist Customer Centricity ein Managementmodell, die Unternehmensentwicklung, Produktentwicklung und Dienstleistung umfasst.<ref>Peter Fader: ''Customer Centricity.'' 2. Aufl. 2012 (zuerst 2011), Wharton Digital Press, Philadelphia, online: [http://executiveeducation.wharton.upenn.edu/~/media/WEE/Books/WDP%20eBooks/excerpts/Wharton-ExecEd-Customer-Centricity-excerpt.pdf] (pdf)</ref> Seine und die vieler anderer Autoren sind sehr unspezifisch und kurz gehalten. Dabei stehen immer einzelne Beispiele im Zentrum der Argumentation und nicht ein Managementmodell und eine wissenschaftliche fundierte Definition.


In Deutschland wird der Begriff jedoch vorwiegend begrenzt auf das Marketing verwendet.<ref>Marc Rutschmann, Christian Belz: ''Reales Marketing.'' Stuttgart 2014, ISBN 978-3-7910-3339-6.</ref> Versuche der Messung des Erfüllungsgrades dieser Forderung werden mit Verfahren unternommen, die der [[Balanced Scorecard]] ähnlich sind.
In Deutschland wird der Begriff jedoch vorwiegend begrenzt auf das Marketing verwendet.<ref>Marc Rutschmann, Christian Belz: ''Reales Marketing.'' Stuttgart 2014, ISBN 978-3-7910-3339-6.</ref> Versuche der Messung des Erfüllungsgrades dieser Forderung werden mit Verfahren unternommen, die der [[Balanced Scorecard]] ähnlich sind.
Gegenüber dem [[Customer Relationship Management]] kann der Ansatz dadurch abgegrenzt werden, dass er nicht nur die administrative Seite der Pflege der Kundenbeziehung und Kundendaten fokussiert. Gegenüber dem Begriff der Kundenorientierung ist der Ansatz jedoch in der Literatur nicht wirklich trennscharf; allenfalls hebt er sich durch die Radikalität seiner Anforderungen ab, die bisher am ehesten bei ''Sales on demand''–Konzepten, durch Produktkonfigurationssysteme im Internet und noch besser vermutlich nur in Luxushotels<ref>Jeder Front-Line-Angestellte von Ritz-Carlton darf bis zu 2.000 $ ausgeben, um seine Kunden zufrieden zu stellen. Siehe [http://theadaptivemarketer.com/2010/08/18/the-10-rules-of-customer-centricity/] ''The 10 rules of customer centricity'', in: ''The adaptive marketer'', 18. August 2010 (pdf).</ref> realisierbar sind.
Gegenüber dem [[Customer Relationship Management]] kann der Ansatz dadurch abgegrenzt werden, dass er nicht nur die administrative Seite der Pflege der Kundenbeziehung und Kundendaten fokussiert. Gegenüber dem Begriff der Kundenorientierung ist der Ansatz jedoch in der Literatur nicht wirklich trennscharf; allenfalls hebt er sich durch die Radikalität seiner Anforderungen ab, die bisher am ehesten bei ''Sales on demand''–Konzepten, durch Produktkonfigurationssysteme im Internet und noch besser vermutlich nur in Luxushotels<ref>Jeder Front-Line-Angestellte von Ritz-Carlton darf bis zu 2.000 $ ausgeben, um seine Kunden zufrieden zu stellen. Siehe [http://theadaptivemarketer.com/2010/08/18/the-10-rules-of-customer-centricity/] ''The 10 rules of customer centricity'', in: ''The adaptive marketer'', 18. August 2010 (pdf).</ref> realisierbar sind.

Gegenüer dem [[Customer-Experience-Management|Customer Experience Management]] geht der Ansatz darüber hinaus stärker auf die Organisation und umfasst die Beziehung zu den Kunden im Zeitablauf. Es geht nicht nur um das Erlebnis für die Kunden sondern Kundenorientierung berücksichtigt auch die Zahlungsbereitschaft bzw. den Kundenwert im Zeitablauf.


=== Kritische Anmerkung ===
=== Kritische Anmerkung ===

Version vom 6. November 2019, 22:16 Uhr

Unter Kundenorientierung wird in der Betriebswirtschaftslehre die Ausrichtung der Organisation nach dem Kundennettonutzen und dem Kundenwert verstanden. Im Gegensatz zur Marktorientierung betont die Kundenorientierung eine stärkere Ausrichtung auf den Kunden als auf den Wettbewerb. Fehlende Kundenorientierung kann die Umsätze bzw. Erträge mindern.[1] Die Ursachen für mangelnde Kundenorientierung liegen in der Organisation selber begründet. Entscheidungen in Organisationen sollen möglichst auf Basis von Kundeninformationen getroffen werden und nicht nur auf den Erfahrungen der Manager. Dazu muss eine Organisation in der Lage sein, Kundeninformationen zu gewinnen, die helfen, die Organisation vom Wettbewerb zu differenzieren. Darüber hinaus gilt es für kundenorientierte Organisationen möglichst ein Silo-Denken zu vermeiden. Abteilungen sollen nicht nur einzelne Produkte oder Touchpoints im Blick haben, sondern die gesamte Customer Journey. Desweiteren gelingt es kundenorientierten Organisationen, die Kunden möglichst in die Werterstellung zu integrieren. Im Ergebnis soll der Wert für den Kunden (Kundennettonutzen) mit dem Wert für die Organisation (Kundenwert) in einer Balance sein und möglichst kontinuierlich gesteigert werden. Dabei wird dem umgangssprachlichen Verständnis von "dem Kunde-König" widersprochen. Es gilt eine Balance zu finden, gerade auch für die Motiviation der Mitarbeitenden und um diese nicht zu überfordern. Kundenorientierung ist als kontinuierlicher Transformationsprozess zu verstehen. Die zahlreichen unterschiedlichen Definitionen und Vermischungen mit anderen Begriffen haben bisher ein klares Verständnis dieses Managementmodells verhindert.[2]

Kundenorientierung als organisationale Größe

Entscheidungen auf Basis von Kundeninformationen

Zentrale Schwachstelle vieler Organisationen (wobei nicht so sehr in der Angebotsentwicklung) ist, dass Entscheidungen gerade in der Vermarktung mehr auf Basis von Erfahrung und Bauchgefühl anstelle von Kundeninformationen getroffen werden. Die neuen Technologien erlauben die Gewinnung von grossen Datenmengen. Dadurch entsteht das Missverständnis, dass alleine die Menge der Informationen hilfreich ist für die Entscheidungsfindung. Da die meisten Wettbewerber ähnliche (meist kostengünstige) Methoden einsetzen, besitzen gerade grössere Unternehmen meist genau die gleichen Informationen. Das Ziel der Kundenorientierung ist, sich möglichst von anderen Unternehmen profitabel zu differenzieren. Anders zu sein und dabei möglichst zu wachsen bzw. den Gewinn zu steigern. Kundenorientierte Unternehmen investieren deutlich mehr in die Gewinnung von wertvollen Kundeninformationen und halten die Mitarbeitenden an, diese bei der Entscheidungsfindung auch zu nutzen. Die Kompetenzen im Bereich Kundendatenmanagement sind in kundenorientierten Unternehmen sehr hoch.

Inclusive Organisation

Kundenorientierung baut auf der Fähigkeit einer Organisation auf möglichst inklusiv zu sein. Menschen zu verbinden. Aufbauend auf der service-dominant logic führt Gummesson an, dass es gilt Kunden und Mitarbeitende im Rahmen der Kundenorientierung zu beachten. Das berühmte, der Kunde ist König, ist gefährlich und hat in vielen Organisationen zu einer hohen Frustration der Mitarbeitenden und kontraproduktiven Aktivitäten geführt. [3] Kundenorientierung stellt auf eine gleichwertige Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen ab. Dabei soll der Kunde als Ressource und dessen Kompetenzen in die Werterstellung des Unternehmen möglichst gewinnbringend integriert werden.[4] Aufgrund der wachsenden Anzahl an Touchpoints und komplexeren Customer Journeys gilt es darüber hinaus, möglichst kein Silo-Denken in Organisationen zu ermöglichen.[5] Alle Abteilungen sollen auf Basis des Kundenwerts gemeinsam versuchen den Kunden über alle Kontakpunkte zu begleiten und dabei Up-,Cross-Selling, Loyalität und Weiterempfehlung zu steigern.

Mutual-Value Creation

Kundenorientierung geht über das Marketingverständnis der 1970er Jahre hinaus. Nicht mehr die Kundenbedürfnisse sondern der Kundennettonutzen steht im Zentrum der Entscheidungen. Während Kundenbedürfnisse nur auf Wünsche abstellen, berücksichtigt der Kundennettonutzen die Zahlungsbereitschaft der Kunden. Kundenorientierung soll Unternehmen helfen zu wachsen bzw. den Gewinn zu steigern und nicht Kundenbedürfnisse zu befriedigen, die aber von Kunden nicht bezahlt werden. Darüber hinaus ist der Kundennettonutzen mit dem Kundenwert in eine Balance zu bringen. Gerade in B2B-Branchen machen oft 20% der Kunden über 80% des Umsatzes aus. Ein kundenorientiertes Unternehmen verteilt die Investitionen nach dem Kundenwert auf und ermöglicht so eine hohe Effizienz und Effektivität im Verkauf.[6]

„Customer Centricity“

In der Theorie der Unternehmensführung bezeichnet das um 2009 popularisierte Schlagwort der Customer Centricity ein unternehmerisches Leitbild und Managementmodell, das sich am Einzelkunden als Führungsgröße orientiert. Seine Realisierung erfordert die Steuerung aller Unternehmensbereiche nach Kundenprioritäten und die Herstellung einer stärker symmetrischen Beziehung zwischen Kunden und Unternehmung. Angestrebt wird eine möglichst starke Integration des Kunden in die Wertschöpfung (bspw. Wikipedia). Unabhängig von ihrer Zahl sollen Positionierung, Strategie, Struktur, Organisation, Prozesse, Verhalten usw. vollständig auf den Einzelkunden ausgerichtet sein. Eingeschlossen sind dabei Produktentwicklung, Finanzierung, Liefergeschwindigkeit, Beratung und Service. Grundlage dafür sind u. a. technische Medien, die eine Mitwirkung der Konsumenten bei Konfiguration und Optimierung der Angebote gestatten.

Diese radikale Forderung stößt sich jedoch häufig an der in vielen Unternehmen verankerten „Meister-, Ingenieur- und Produktpsyche“, der es z. B. widerstrebt, den Wert für den Kunden zu berücksichtigen.

In vielen Ausführungen, wie bspw. die von Peter Fader, ist Customer Centricity ein Managementmodell, die Unternehmensentwicklung, Produktentwicklung und Dienstleistung umfasst.[7] Seine und die vieler anderer Autoren sind sehr unspezifisch und kurz gehalten. Dabei stehen immer einzelne Beispiele im Zentrum der Argumentation und nicht ein Managementmodell und eine wissenschaftliche fundierte Definition.

In Deutschland wird der Begriff jedoch vorwiegend begrenzt auf das Marketing verwendet.[8] Versuche der Messung des Erfüllungsgrades dieser Forderung werden mit Verfahren unternommen, die der Balanced Scorecard ähnlich sind.

Gegenüber dem Customer Relationship Management kann der Ansatz dadurch abgegrenzt werden, dass er nicht nur die administrative Seite der Pflege der Kundenbeziehung und Kundendaten fokussiert. Gegenüber dem Begriff der Kundenorientierung ist der Ansatz jedoch in der Literatur nicht wirklich trennscharf; allenfalls hebt er sich durch die Radikalität seiner Anforderungen ab, die bisher am ehesten bei Sales on demand–Konzepten, durch Produktkonfigurationssysteme im Internet und noch besser vermutlich nur in Luxushotels[9] realisierbar sind.

Gegenüer dem Customer Experience Management geht der Ansatz darüber hinaus stärker auf die Organisation und umfasst die Beziehung zu den Kunden im Zeitablauf. Es geht nicht nur um das Erlebnis für die Kunden sondern Kundenorientierung berücksichtigt auch die Zahlungsbereitschaft bzw. den Kundenwert im Zeitablauf.

Kritische Anmerkung

Kundenorientierung ist im Grunde eine Selbstverständlichkeit für jedes Unternehmen. Ihre „Entdeckung“ durch die Marketing-Lehre findet auf einem „unstrukturierten Feld irgendwo zwischen purem Modellplatonismus und theoriearmer Beispielsammlung“ (Schenk) statt. Seitens der Handelsbetriebslehre und des Handelsmarketings wird die in der allgemeinen Marketing-Lehre häufig festzustellende Gleichsetzung von Kunde = Käufer bzw. Warenverwender kritisiert. Industrieunternehmen und Großhandelsunternehmen haben normalerweise Gewerbetreibende als unmittelbare Kunden, nicht jedoch Konsumenten als „Letztverwender“, die im Regelfall nur für Einzelhandelsunternehmen unmittelbare Kunden darstellen. Die Strategieansätze der Kundenorientierung leiden zum Teil an empirischen und/oder methodischen Implikationen wie z. B. an einer unzureichenden Operationalisierung (mit der Folge einer erschwerten Messbarkeit), an der Gefahr des unendlichen Regresses, an der Ausklammerung der Kaufphase, an vorschneller Generalisierung, irreführender Analogien oder zu starker Abstraktion. Eine Messung der Kundenorientierung bedarf immer einer strikten Operationalisierung, die z. B. die Bestimmung von Dimensionen sowie eine Indexbildung beinhaltet. Die Idee der Kundenorientierung vermag sich jedoch als heuristisches Prinzip für das Management zu bewähren.

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Kundenorientierung als individuelle Größe

Bezüglich der individuellen Größe Kundenorientierung existiert kein einheitliches Verständnis. Am bekanntesten ist die Meinung, die Kundenorientierung von Personen würde durch ihr Verhalten gegenüber Kunden spezifiziert. Gemäß der aus der Psychologie bekannten Einteilung der Faktoren, die Verhaltensweisen beeinflussen, in Einstellungen und Werte, existiert parallel zur Verhaltensdimension der Kundenorientierung das Verständnis, die Kundenorientierung von Personen sei eine rein psychologische Größe und werde durch die Einstellung oder Werthaltungen von Personen gegenüber Kunden repräsentiert. Jedoch ist es durchaus denkbar, dass sich Personen kundenorientiert verhalten – beispielsweise weil sie es tun müssen –, die Wichtigkeit der Kunden als einstellungsbezogene Größe jedoch nicht in ihrem Bewusstsein verankert ist.

Siehe auch

Einzelnachweise

  1. ↑ Staudacher, Jörg / Nyholm, Jan: Auswirkung der Kundenorientierung auf die Profitabilität. 2017, S. 5 (whataboutthecustomer.com [PDF]).
  2. ↑ Staudacher, Jörg / Koller, E. Patrick: Kundenorientierung im Vertrieb. 1. Auflage 2019. Wiesbaden, ISBN 978-3-658-20175-3.
  3. ↑ Evert Gummeson: Extending the service-dominant logic: From customer centricity to balanced centricity. Hrsg.: Journal of the Academy of Marketing Science. Band 36, Nr. 1, 2008, S. 15–17.
  4. ↑ Hinterhuber, Hans H.,: Kundenorientierte Unternehmensführung : Kundenorientierung - Kundenzufriedenheit - Kundenbindung. 6., überarb. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2009, ISBN 978-3-8349-1026-4.
  5. ↑ Gündling, Christian: Letzter Aufruf Kundenorientierung : Vom Sinn zum Gewinn - warum in einer digitalisierten Welt nur echte Kundenorientierung zu Gewinn führen wird. Wiesbaden, ISBN 978-3-658-21773-0.
  6. ↑ Gregori, Christoph: Instrumente einer erfolgreichen Kundenorientierung : eine empirische Untersuchung. Dt. Univ.-Verl, Wiesbaden 2006, ISBN 978-3-8350-0404-7.
  7. ↑ Peter Fader: Customer Centricity. 2. Aufl. 2012 (zuerst 2011), Wharton Digital Press, Philadelphia, online: [1] (pdf)
  8. ↑ Marc Rutschmann, Christian Belz: Reales Marketing. Stuttgart 2014, ISBN 978-3-7910-3339-6.
  9. ↑ Jeder Front-Line-Angestellte von Ritz-Carlton darf bis zu 2.000 $ ausgeben, um seine Kunden zufrieden zu stellen. Siehe [2] The 10 rules of customer centricity, in: The adaptive marketer, 18. August 2010 (pdf).

Literatur

  • V. Bilgram, M. Bartl, S. Biel: Getting Closer to the Consumer - How Nivea Co-Creates New Products. In: Marketing Review St. Gallen. 2011, No. 1, S. 34–40.
  • U. Bretschneider: Die Ideen-Community zur Integration von Kunden in den Innovationsprozess: Empirische Analysen und Implikationen, Gabler, Wiesbaden 2012, ISBN 978-3-8349-3373-7.
  • M. Bruhn: Kundenorientierung. Bausteine für ein exzellentes Customer-Relationship-Management (CRM). München 1999, ISBN 3-423-50808-6.
  • M. Bruhn: Integrierte Kundenorientierung. Implementierung der kundenorientierten Unternehmensführung. Wiesbaden 2002, ISBN 3-409-12004-1.
  • M. Bruhn, C. Homburg: Handbuch Kundenbindungsmanagement. Wiesbaden 2003, ISBN 3-409-42269-2.
  • M. T. Carbon, H. R. Preyer: Kundenzufriedenheit leicht gemacht - Darf's ein bisschen mehr sein. Redline Wirtschaftsverlag, Frankfurt/ Wien 2002, ISBN 3-8323-0927-6.
  • G. Ederer, L. Seiwert: Das Märchen vom König Kunde. Service in Deutschland - Wüste oder Oase? Offenbach 1998, ISBN 3-930799-47-2.
  • Christian Gündling:"Maximale Kundenorientierung", Schäffer-Poeschel, 1997, 2. Auflage,
  • Günter Hofbauer u. a.: Professionelles Kundenmanagement. Publicis, 2010.
  • Ch. Homburg, R. Stock-Homburg: Der kundenorientierte Mitarbeiter: Bewerten - Begeistern - Bewegen. 2. Auflage. Wiesbaden 2012.
  • J. Peterke: Von und mit den Kunden lernen. In: io new management. 12/2005 - Zeitschrift für Unternehmenswissenschaften und Führungspraxis, Zürich.
  • J. Peterke: Konsequente Kundenorientierung. In: Zeitschrift für Arbeitswissenschaft. 5 / 2005, Darmstadt.
  • Oliver Ratajczak: Erfolgreiches Beschwerdemanagement. Gabler, 2010, ISBN 978-3-8349-1521-4.
  • R. Rohrbeck, F. Steinhoff, F. Perder: Sourcing Innovation from You Customer: How Multinational Enterprises use Web Platforms for Virtual Customer Integration. Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 22, No. 4, 2010, S. 117–131.
  • R. Saxe, B. Weitz: The SOCO Scale: A Measure of the Customer Orientation of Salespeople. In: Journal of Marketing Research. 19, 2012, 3, S. 343–351.
  • P. Schubert: The Participatory Electronic Product Catalog: Supporting Customer Collaboration in E-Commerce Applications. In: Electronic Markets. 10, 4, 2000, S. 229–236.
  • J. Schwenk: Herausforderung Kundenzufriedenheit: Auswirkungen - Messung - Management. Saarbrücken 2006, ISBN 3-86550-375-6.
  • J. Schwenk: Management von Kundenwissen - Grundlagen und ökonomische Erfolgswirkung in Unternehmen. Saarbrücken 2007, ISBN 978-3-8364-1538-5.
  • E. von Hippel: Lead Users: A Source of Novel Product Concepts. In: Management Science. Vol. 32, No. 7, 1986, S. 791–805.
  • A. Susskind u. a.: Customer Service Providers' Attitudes Relating to Customer Service and Customer Satisfaction in the Customer-Server Exchange. In: Journal of Applied Psychology. 88, 2003, 1, S. 179–187.
  • R. Whiteley: Ihr Kunde ist der Boss - Die Kundenorientierte Firma. Freiburg 1993, ISBN 3-448-02924-6.
  • A. Zablah u. a.: How and When Does Customer Orientation Influence Frontline Employee Job Outcomes? A Meta-Analytic Evaluation. In: Journal of Marketing. 76, 2012, 3, S. 21–40.
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