Eskalierendes Commitment

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Das eskalierende Commitment (auch Entrapment, Sunk costs-Effekt oder too-much-invested-to-quit-syndrom) bezeichnet eine individuelle Tendenz, sich gegenüber einer früher getroffenen Entscheidung verpflichtet zu fühlen und diese über die Bereitstellung zusätzlicher Ressourcen zu stützen, obwohl sich diese Entscheidung bisher als ineffektiv erwiesen hat (vgl. Brockner & Rubin, 1985[1]; Staw & Ross, 1987[2]).

Definition[Bearbeiten]

Es gibt nach Brockner (1992) und Staw und Ross (1987) drei definierende Charakteristika für solche eskalierende Situationen. Erstens, es wurde bereits eine große Menge an Ressourcen (z.B. Geld, Zeit) investiert. Zweitens, der anfängliche Weg ist nicht erfolgreich (z.B. negatives Feedback). Drittens, der Entscheidungsträger hat die Wahl, ob er mit weiteren Investitionen versucht, das Projekt zu retten und damit auch die bereits eingesetzten Ressourcen, oder sich komplett aus diesem Projekt zurückzieht. (Vgl. Wong/Kwong (2007), S.546.)[3]

Fünf Hauptfaktoren[Bearbeiten]

Es gibt die vier klassischen Faktoren, welche das Verhalten in eskalierenden Situationen beschreiben. Diese vier Determinanten des eskalierenden Commitments sind Merkmale des Projekts, Psychologische Gründe, Soziale Gründe und Organisationale Gründe. (Vgl. Ross/Staw (1986), S.275.)[4] Später wurde noch zu diesen vier klassischen Faktoren die Kontextvariable als fünfter Faktor hinzugefügt. (Vgl. Staw (1997), S.196.)[5] Die Eskalation ist zumeist die Folge eines Zusammenspiels dieser vier bzw. fünf Variablen. (Vgl. Drummond (1994), S.43.)[6]

Merkmale des Projekts[Bearbeiten]

In der Kategorie Merkmale des Projekts sind Faktoren zusammengefasst, welche die ökonomischen Eigenschaften eines Projekts darstellen. (Vgl. Riesenhuber (2006),S.176.)[7]

Beispiele:

Höhe der Projektabbruchkosten:
Dies bedeutet, dass die Kosten, die durch einen Projektabbruch entstehen, die wirtschaftliche Barriere das Projekt abzubrechen, vergrößern. (Vgl. Staw (1997), S.197.)[8]

Verfügbarkeit realisierbarer Alternativen:
Ist keine andere brauchbare und durchführbare Alternative vorhanden, so wird tendenziell eher auf dem bisher eingeschlagenen Weg geblieben. (Vgl.Staw (1997), S.197.)[9]

Psychologische Gründe[Bearbeiten]

Die unter der Determinante psychologischer Gründe zusammengefassten Faktoren, beziehen sich auf individualpsychologische Phänomene. (Vgl. Riesenhuber(2006), S.177.)[10]

Beispiele:

Selbstrechtfertigung:
Der vielleicht am häufigsten untersuchte psychologische Faktor ist die Tendenz zur Selbstrechtfertigung. Beispielsweise fand Staw 1976 heraus, dass Personen, welche persönlich für das Projekt verantwortlich waren, ein höheres Commitment aufwiesen als die Personen, welche für die ursprüngliche Entscheidung nicht verantwortlich waren. Dies wurde so gedeutet, dass diese Entscheidungsträger zusätzliche Ressourcen investierten, um ihren früher gewählten Weg zu rechtfertigen. (Vgl. Ross/Staw (1986), S.275.)[11] Das Bekenntnis, eine fehlerhafte Entscheidung gefällt zu haben, ist mit dem eigenen Selbstbild nicht zu vereinbaren. Aus diesem Grund ignorieren die Entscheidungsträger die negativen Hinweise und verändern ihren anfangs gewählten Kurs nicht. (Vgl. Staw (1997), S. 199f.)[12]

Optimismus:
Gerade bei Investitionsentscheidungen spielt der Bias Optimismus eine große Rolle. Die Menschen neigen dazu, anzunehmen, dass sich alles zum Besseren wendet. Also auch ein Projekt, welches zu scheitern droht. Nach dem Motto „Unglück haben nur die anderen“, neigen sie dazu, das eigene Glück zu überschätzen und die Wahrscheinlichkeit von negativen Ergebnissen zu unterschätzen. Sie sind der Meinung, dass sie selbst besser handeln als die Anderen und deshalb zukünftige Fehltritte auch besser verhindern als andere Personen. (Vgl. Staw (1997), S.198.)[13]

Soziale Gründe[Bearbeiten]

Die sozialen Determinanten unterscheiden sich von den psychologischen dadurch, dass ihre Wirkung auch dann anhält, wenn der Akteur nicht mehr von der gegenwärtigen Strategie überzeugt ist. Er hält also an einer Strategie fest, obwohl er nicht mehr mit einem positiven Ergebnis rechnet. (Riesenhuber (2006), S.178.)[14] Der Ursprung dieses Faktors lässt sich zumeist aus dem sozialen Umfeld des Akteurs ableiten.

Beispiele:

Vorstellungen einer Führungspersönlichkeit:
Dieser Faktor kann auch als “Hero Effekt“ umschrieben werden. In Bezug zu großen Führungspersönlichkeiten, wie z.B. Abraham Lincoln oder Winston Churchill, werden diejenigen Personen als starke Charaktere wahrgenommen, welche sich den Schwierigkeiten stellen und solange an ihrem Kurs festhalten, bis sie letzten Endes erfolgreich sind. (Vgl. Ross/Staw (1986), S.272.)[15] Und da dieses Durchhaltevermögen erwartet wird, würde ein Projektabbruch als Zeichen der Inkompetenz und fehlender Führungsstärke interpretiert werden. Deshalb wird versucht, einen Abbruch zu vermeiden. (Vgl. Staw (1997), S. 203f.)[16]

Externe Rechtfertigung:
Die Eskalation kann auch begründet sein, in dem Versuch, sein Gesicht zu wahren. (Vgl. Drummond (1994), S.44.)[17] Personen zögern dabei, einen Fehler gegenüber Anderen zuzugeben und führen das Projekt fort. (Vgl. Ross/Staw (1986), S.277.)[18]

Organisationale Gründe[Bearbeiten]

In der Kategorie der organisationalen oder auch strukturellen Gründe werden alle Faktoren vereint, welche das organisationale Umfeld der Entscheidung betreffen. (Vgl. Riesenhuber (2006), S.179.)[19]

Beispiele:

Bürokratie:
Organisationen sind häufig aufgrund von Bürokratie langsam in ihrer Entscheidungsfindung. Es kann also passieren, dass ein Problem erkannt wird, allerdings zwischen der Problemwahrnehmung und der Lösung einige bürokratische Barrieren liegen. Dadurch kann ein Projektabbruch verzögert werden. (Vgl. Staw (1997), S.204.)[20]

Politischer Druck:
Auch politische Gründe können hier aufgeführt werden. Wenn Personen, welche von einem Projektabbruch negativ tangiert würden, über genügend Macht verfügen, können diese einen Abbruch verhindern oder zumindest so viel Widerstand leisten, dass er sich verzögert. (Vgl. Staw (1997), S.204.)[21]

Reputation des Unternehmens:
Zu diesen organisationalen Gründen zählt bspw. der Fall, wenn ein Projekt eng mit den Werten und der Reputation eines Unternehmens verbunden ist. Aus diesem Grund denken Unternehmen häufig gar nicht daran, ein Projekt abzubrechen, da es zu sehr mit den Firmenwerten verknüpft ist. (Vgl. Ross/Staw (1986), S.278.)[22]

Kontextgründe[Bearbeiten]

In manchen Fällen kann das Projekt durch einen Faktor beeinflusst werden, welcher von außerhalb auf das Unternehmen bzw. das Projekt wirkt.

Beispiele:

Politischer Kontext:
Dabei kann es sich bspw. um die politische Regierung oder eine Regierungsorganisation handeln. Im Fall des Kernkraftwerk Shoreham, welches in New York circa 60 Kilometer östlich von Manhattan liegt, nahm das Energieministerium der Vereinigten Staaten großen Einfluss darauf, dass Projekt fortzuführen. Dieses Kraftwerk kostete, statt der geplanten 75 Millionen US-Dollar, unglaubliche sechs Milliarden US-Dollar. (Vgl. Staw (1997), S.205.)[23]

Verhaltensforschung / Erklärungsansätze[Bearbeiten]

Es gibt aus der Verhaltensforschung einige Theorien, welche als Erklärung für Eskalierendes Commitment herangezogen werden, dazu gehören unter anderem: (Vgl. Sleesman et al. (2012)[24]

Selbstrechtfertigung: (siehe auch Self-justification theory)
Dabei gibt es zwei unterschiedliche Ansätze der Selbstrechtfertigungstheorie. Erstens, der Entscheidungsträger versucht sich selbst von der rationalen Notwendigkeit seiner Entscheidung zu überzeugen. Oder aber er versucht, diese Rationalität Anderen gegenüber aufzuzeigen. Diese zweite Form der Selbstrechtfertigungshypothese ist vor allem im Zusammenhang mit Organisationen von Bedeutung. (Vgl. Staw (1976), S.41f.)[25]

Prospect Theory:
Der wichtigste Eckpfeiler der Prospect Theorie ist der Framing Effekt. Dieser besagt, dass bei negativen und positiven Entscheidungsalternativen verschieden geurteilt wird. Wenn es die Wahl gibt zwischen einem sicheren Verlust oder aber der Möglichkeit eines größeren Verlustes kombiniert mit der Aussicht auf das ursprüngliche erwartete Ergebnis zu kommen, dann bevorzugen Entscheidungsträger die riskantere Wahlmöglichkeit. Wenn allerdings positive Entscheidungsalternativen zur Wahl stehen, dann ist risikoaverses Verhalten zu beobachten. Übertragen auf das Verhalten in eskalierenden Situationen, fällt die Entscheidung zumeist darauf, zusätzliche Ressourcen in das unprofitable Projekt zu investieren. (Vgl. Staw (1997), S.199f. & Salter et al. (2013), S.162)[26][27]

Self-presentation theory: (siehe auch Impression Management)
Der Entscheidungsträger versucht sich selbst positiv darzustellen gegenüber anderen. Also wird bspw. ein Projekt nicht abgebrochen, da die Angst von den anderen Mitarbeitern als schlechte Führungspersönlichkeit zu erscheinen, zu groß ist.

Regret-Theorie: (siehe auch Regret)
Dabei handelt es sich, um die Emotion der Reue, welche der Entscheidungsträger erfährt, wenn er realisiert, dass er sich in der Vergangenheit falsch entschieden hat. Also dass seine aktuelle Situation besser wäre, wenn er sich bei früheren Entscheidungen anders entschlossen hätte. Es gibt auch noch die antizipierte Reue. Dies ist der Fall, wenn eine Person in die Zukunft blickt und sich die mögliche Reue ausmalt, welche er verspürt, wenn in der Gegenwart eine spezifische Entscheidung getroffen wird. Die Idee hinter der Regret-Theorie ist also, dass viele Personen Entscheidungen meiden, welche sie in der Zukunft möglicherweise bereuen könnten. Also wird dann häufig die Handlungsalternative gewählt, welche in der Zukunft die womöglich geringste Reue auslöst. Auf das eskalierende Commitment übertragen bedeutet diese Theorie, dass die Person vor einer Entscheidung abwägt. Und zwar vergleicht der Entscheidungsträger die antizipierte Reue für den Verbleib in einem Projekt mit der antizipierten Reue eines Projektabbruchs und wählt den Weg, welcher vermeintlich in der Zukunft eine geringere Reue verursacht. (Vgl. Wong/Kwong (2007), S.545f.)[28]

Beispiele[Bearbeiten]

Staw/Hoang überprüften Eskalierendes Commitment in einer Feldstudie im Rahmen der NBA. Sie untersuchten, inwiefern die Reihenfolge der NBA-Drafts einen Einfluss auf die Spieldauer und die Wechselwahrscheinlichkeit der im Draft ausgewählten Spieler hat. Das Ergebnis war eindeutig. Die Spieler, welche im NBA-Draft früher ausgewählt wurden, erhielten mehr Spielzeit, wurden seltener gedraftet und hatten eine längere Verweildauer in der NBA. Zusammenfassend war das Ergebnis dieser Feldstudie, dass die spielerbezogenen Sunk Costs in den von den Teams getroffenen Entscheidungen ausschlaggebend waren, und nicht etwa – wie man vermuten würde – die tatsächliche Leistung der gedrafteten Spieler auf dem Feld. (Vgl. Staw/Hoang (1995)[29] Eskalierendes Commitment zeigt sich also auch im Spitzensport, wenn an kostspieligen, aber formschwachen Spielern festgehalten wird.
Als ein Alltagsbeispiel für Eskalierendes Commitment kann beispielsweise das Verhalten dienen, besonders lange auf den Bus zu warten, obwohl man die dann gefahrene Strecke bedeutend schneller zu Fuß zurückgelegt hätte. (Vgl. Brockner (1992), S.39.)[30]
Mit dem gleichen Problem müssen sich Personen auseinandersetzen, welche unzufrieden sind mit ihrem aktuellen Job oder ihrer Beziehung. Auch hier muss eine Entscheidung gefällt werden, ob es Sinn macht, diesen Zustand beizubehalten oder einen Neustart in einem anderen Unternehmen bzw. mit einem anderen Partner zu wagen. (Vgl. Staw (1997), S.191.)[31]
Auch wenn diese Beispiele aus den unterschiedlichsten Bereichen stammen, so haben sie doch einiges gemeinsam. All diese Konstellationen haben negative Folgen, ein eingeschlagener Weg funktioniert nicht wie gewünscht oder ein Verlust aufgrund vorangegangener Fehlentscheidungen war die Folge. (Vgl. Staw (1997), S.191)[32]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Brockner, J. & Rubin, J.Z. (1985). Entrapment in escalating conflicts. New York: Springer.
  2. Staw, B.M. & Ross, J. (1987). Behavior in escalating situations. In B.M. Staw & L.L. Cummings (Eds.), Research in organizational behavior (pp. 12-47). Greenwich, CT: JAI Press.
  3. Wong, Kin Fai Ellick/Kwong, Jessica Y. Y. (2007), The Role of Anticipated Regret in Esca-lation of Commitment, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 92, 2007, S.545-554.
  4. Ross, Jerry/Staw, Barry M. (1986), Expo 86: An Escalation Prototype, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, S.274-297.
  5. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  6. Drummond, Helga (1994), Escalation in Organizational Decision Making, in: Journal of Be- havioral Decision Making, Vol. 7, 1994, S.43-55.
  7. Riesenhuber, Maximilian (2006), Die Fehlentscheidung, Wiesbaden.
  8. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  9. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  10. Riesenhuber, Maximilian (2006), Die Fehlentscheidung, Wiesbaden.
  11. Ross, Jerry/Staw, Barry M. (1986), Expo 86: An Escalation Prototype, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, S.274-297.
  12. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  13. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  14. Riesenhuber, Maximilian (2006), Die Fehlentscheidung, Wiesbaden.
  15. Ross, Jerry/Staw, Barry M. (1986), Expo 86: An Escalation Prototype, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, S.274-297.
  16. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  17. Drummond, Helga (1994), Escalation in Organizational Decision Making, in: Journal of Be- havioral Decision Making, Vol. 7, 1994, S.43-55.
  18. Ross, Jerry/Staw, Barry M. (1986), Expo 86: An Escalation Prototype, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, S.274-297.
  19. Riesenhuber, Maximilian (2006), Die Fehlentscheidung, Wiesbaden.
  20. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  21. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  22. Ross, Jerry/Staw, Barry M. (1986), Expo 86: An Escalation Prototype, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 31, 1986, S.274-297.
  23. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  24. Sleesman, Dustin J./Conlon, Donald E./McNamara, Gerry/Miles, Jonathan E. (2012), Clean- ing up the Big Muddy: a Meta-analytic Review oft he Determinants of Escalation of Commit- ment, in: Academy of Management Journal, Vol. 55, 2012, S.541-562.
  25. Staw, Barry M. (1976), Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action, in: Organizational Behavior and Human Performance, Vol. 16, S.27-44.
  26. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  27. Salter, Stephen B./Sharp, David J./Chen Yasheng (2013), The moderating effects of na- tional culture on escalation of commitment, in: Advances in Accounting, incorporating Ad- vances in International Accounting, Vol.29, 2013, S.161-169.
  28. Wong, Kin Fai Ellick/Kwong, Jessica Y. Y. (2007), The Role of Anticipated Regret in Esca- lation of Commitment, in: Journal of Applied Psychology, Vol. 92, 2007, S.545-554.
  29. Staw, Barry M./Hoang, Ha (1995), Sunk Costs in the NBA: Why Draft Order Affects Playing Time and Survival in Professional Basketball, in: Administrative Science Quarterly, Vol. 40, 1995, S.474-494.
  30. Brockner, Joel (1992), The Escalation of Commitment To A Failing Course Of Action: Toward Theoretical Progress, in: Academy of Management Review, Vol. 17, 1992, S.39-61.
  31. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.
  32. Staw, Barry M. (1997), The escalation of commitment: An update and appraisal, in: Shapira, Zur (Hrsg.), Organizational decision making, 1997, Cambridge, S.191-215.