Managerial Grid

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Das Managerial Grid (auch: Verhaltensgitter) ist ein wissenschaftliches Modell, das die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung im Management aufzeigt. Es beruht auf Forschungsergebnissen der US-amerikanischen Ohio State University und wurde 1964 im Rahmen eines Führungstrainings für das Unternehmen Exxon Mobil von Robert R. Blake und Jane Mouton entwickelt.

Erklärung und Ausprägungen[Bearbeiten]

Darstellung des Managerial Grid ("GRID-Modell") in einem Koordinatensystem.

Es gibt zwei Achsen, die in jeweils neun Stufen unterteilt sind. Blake/Mouton gehen davon aus, dass es grundsätzlich wenigstens zwei Orientierungen im Führungsverhalten gibt; waagerecht die sachrationale (aufgabenorientierte) und senkrecht die sozioemotionale (mitarbeiterorientierte) Dimension. Theoretisch ergeben sich daraus 81 verschiedene Verhaltensmuster, jedoch nur fünf werden als wesentlich betrachtet. Vier davon sind extreme Ausprägungen, die fünfte stellt ein Mittelmaß dar.

  • Typ 9,9 Teammanagement

Gilt als bestes Führungsverhalten, welches in jeder Situation angestrebt werden soll. Dabei bedient sich die Führungskraft abhängig der Situation verschiedener Herangehensweisen. Die Mitarbeiter bringen hohe Arbeitsleistung. Ziele werden als gemeinsame Ziele angesehen.

  • Typ 9,1 Befehl-Gehorsam-Management

Es stehen die Arbeitsergebnisse im Zentrum. Auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter wird weniger Wert gelegt. Charakteristisch wird dieser Stil bei Akkordarbeiten angewandt, da nur eine Ergebnisorientierung vorliegt.

  • Typ 5,5 Organisationsmanagement

Versuch der Ausgewogenheit zwischen genügend Arbeitsleistung und der Notwendigkeit auch Mitarbeiterwünsche zu berücksichtigen. Die Mitarbeiter sind motiviert, laufen aber nicht zur Höchstform auf. Es handelt sich um eine Kompromisslösung.

  • Typ 1,1 Überlebensmanagement

Dieser gilt als schlechtester Führungsstil. Es wird weder auf die Mitarbeiter noch auf die Erreichung der Ergebnisse wert gelegt (Laissez-faire).

  • Typ 1,9 Glacehandschuhmethode

Hier findet eine sorgfältige Beachtung der zwischenmenschlichen Beziehungen statt. Dies hat eine freundliche Arbeitsatmosphäre als Mittelpunkt der Führungstätigkeit zur Folge. Keine intensive Auseinandersetzung mit den Zielen. Dies wirkt sich negativ auf das Arbeitstempo und -ergebnis aus.

Der 9,9 Führungsstil gilt als optimal. Alle Formen im Bereich 5,9; 5,5; 9,5 gelten als erstrebenswert. Hinzu kommen zwei weitere Führungsstile, die aus den Hauptstilen kombiniert werden:

  • Typ 9+9 Patriarchalische Orientierung

Mitarbeiter- und Sachorientierung sind gleichmäßig vorhanden. Charakteristisch hierfür ist eine Beziehung, in der Anerkennung und Belohnung gegen Loyalität und Gehorsam ausgetauscht werden.

  • Opportunistische Orientierung

Ist vom Grundsatz getragen: "Was/wer dient mir oder meiner Karriere?" Hier werden vom Opportunisten jeweils einzelne oder eine Kombination der anderen sechs Stile angewandt. In einem wechselseitigen Verhältnis wird Leistung gegen Gegenleistung ausgetauscht.

In Bezug auf das Management wird als Ziel definiert, Führungskräfte für 9,9 Problemlösungen zu sensiblisieren. Dieser Führungsstil wird folgendermaßen beschrieben:

„Leistungen werden durch engagierte Menschen vollbracht; wechselseitige Abhängigkeit durch ein gemeinsames Interesse an den Zielen der Organisation führt zu Beziehungen von Vertrauen und gegenseitiger Anerkennung.“

French, W. L. / Bell, C. H. jr.: Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung, 1994

Einflussfaktoren[Bearbeiten]

Robert R. Blake und Jane Mouton weisen auf verschiedene Einflussfaktoren für die Wahl des Führungsstils hin:

  • Die Organisation, in der der Mitarbeiter tätig ist
  • Die Situation, in der er sich befindet
  • Werthaltungen/Einstellungen des Führenden
  • Persönlichkeit/Charakter des Führenden
  • Gelegenheit/Situation des Vorgesetzten, erlerntes Verhalten auf konkrete Führungssituationen anzuwenden

Praxis[Bearbeiten]

Zur nachhaltigen Umsetzung des 9.9 -Stils im Unternehmen (=OE Organisationsentwicklung) schlagen Blake/Mouton ein Sechs-Phasen Programm vor, das über mehrere Jahre laufen kann. In der Vorphase sollen zunächst die Führungskräfte mit der Methodik vertraut gemacht werden. Bei der ersten Phase handelt es sich um ein Grid-Laboratorium Seminar, in dem der jetzige Führungsstil der Teilnehmer im Verhaltensgitter eingeordnet und der 9.9 -Stil eingeübt wird (Lernen des Einzelnen). In der zweiten Phase steht die Teamentwicklung im Vordergrund, bei der das neue Führungsverhalten mit Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten geübt wird (Lernen als Gruppe). Die dritte Phase verlangt Kooperation zwischen den einzelnen Gruppen (Intergruppenentwicklung). In der vierten Phase soll man für die ganze Organisation ein Ideal-Modell entwerfen, wie zum Beispiel finanzielle Ziele präzisieren, Entscheidungsverhalten überdenken oder eine neue Organisationsstruktur konzipieren. Phase fünf besteht aus der Implementierung des Ideal-Modells und in der Phase sechs kommt es zu systematischer Kritik, sofern das Verhaltensmuster und die neuen Strukturen stabilisiert sind.

Kritik[Bearbeiten]

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In der Praxis hat sich herausgestellt, dass dieser Prozess der Unternehmensentwicklung (OE) nur von wenigen Organisationen durchgezogen wurde, da er mindestens drei Jahre in Anspruch nimmt. Meistens ist der Zeitdruck zu hoch und ein plötzlich auftretender Leidensdruck (Umsatzeinbruch, technologische Neuorientierung, CEO Wechsel etc.) vorhanden, der zu meist überhasteten und autoritären Veränderungen zwingt. Ist andererseits kein Leidensdruck vorhanden, wird in der Regel auch keine Veränderung im Unternehmen gewünscht, schon gar nicht im Verhalten der Führungskräfte oder Mitarbeiter. Damit ist oft kein geeignetes Zeitfenster für diesen Prozess gegeben. Weiterhin ist ausschlaggebend, ob das Grid-Modell von allen Führungskräften von oben nach unten trainiert und gelebt wird. Manager an der Spitze scheuen sich oft genug, ihren Stil einem Überdenken (konstruktiver Kritik) zu unterziehen ("Sollen sich gefälligst die da unten ändern - wie ich es will!"). Nachdem es auch zu ständigen Wechseln im Führungskader kommt, müsste das Grid Training als dauerhaftes Programm etabliert und nicht zuletzt aus Kostengründen von hauseigenen Trainern getragen werden. Da Verhalten durch den rauen Alltag leicht in alte Vorgangsweisen zurückfällt ("Heimkehreffekt"), kann eine Auffrischungsphase sehr hilfreich sein.

Literatur[Bearbeiten]

  • Blake/Mouton (1964): The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Houston, Gulf Publishing Co.
  • Manfred Schulte-Zurhausen (2005): Organisation, München, ISBN 3-8006-3205-5
  • Georg Schreyögg (2004): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, Stuttgart, ISBN 3-7910-8050-4
  • Kasper/Mayerhofer (2002): Personalmanagement, Führung, Organisation, Wien, ISBN 3-7073-0430-2
  • Erich Frese (1992): Handwörterbuch der Organisation, Stuttgart, ISBN 3-7910-8027-X
  • French, W. L./ Bell C. H. jr. (1994): Organisationsentwicklung. Sozialwissenschaftliche Strategien zur Organisationsveränderung. 4. Auflage. Bern, Stuttgart, Wien.
  • Mc Kee/Carlson (2000): " Mut zum Wandel" Das Grid Führungsmodell, ECON, ISBN 3-430-13454-4