Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische Gerüst einer Organisation (z. B. einer Behörde oder eines Unternehmens). Während die Aufbauorganisation die Rahmenbedingungen festlegt, d. h. welche Aufgaben von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen sind, regelt die Ablauforganisation die innerhalb dieses Rahmens ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse.

Aufbauorganisation

Ziel

Zweck der Aufbauorganisation ist es, eine sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu erreichen. Sie beantwortet unter anderem Fragen wie:

• Wer übernimmt die Führung?
• Wer hat wem was zu sagen?
• Wer ist für das Personal verantwortlich?
• Wo, wie und in welchem Zeitraum sollen die geplanten Ziele erreicht werden?
• Wer ist verantwortlich?

Aufgabenanalyse

Im Zuge der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe der Unternehmung in Teilaufgaben aufgespaltet, wobei jede Teilaufgabe wiederum in kleinere Teilaufgaben zerlegt werden kann.

Unter der Aufgabenanalyse versteht man die gedankliche Aufgliederung einer Gesamtaufgabe in analytische Teilaufgaben. Diese Teilaufgaben werden im Zuge der Aufgabensynthese als Vorstufe der Aufbauorganisation wieder zusammengefügt. Dieses Analyse-Synthese-Konzept wurde von Erich Kosiol in seinem Werk „Organisation der Unternehmung“ beschrieben.

Die Aufgabensynthese baut auf der Aufgabenanalyse auf und fasst die festgestellten Aufgaben nach bestimmten Kriterien zusammen (vgl. Stellenbildung), damit sie den Aufgabenträgern (Personen) zur Erfüllung übertragen werden können. Den Übergang von der Aufbau- zur Ablauforganisation stellt die Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese dar, die an die Aufgabenanalyse und -synthese anschließt.

Bei der Aufgabenanalyse wird die Gesamtaufgabe anhand Gliederungsmerkmalen schrittweise in die einzelnen Bestandteile zerlegt. Untergrenze der Gliederung bilden die sog. Elementaraufgaben. Kosiol gliedert durch das Verfahren der Induktion von Teilaufgaben die Gesamtaufgabe anhand folgender fünf Dimensionen:

Verrichtung: Gliederung nach Tätigkeiten oder Arbeitsarten z. B. Einkauf, Produktion, Verkauf oder – differenzierter – nach Prozessen wie Anfragen, Bestellen, Überwachen etc. Objekt: Gliederung nach einem Gegenstand oder einer Person(engruppe), an dem/r sich die geforderte Tätigkeit vollziehen soll. Objekte können sein: Rohstoffe, Erzeugnisse, Personen, Märkte etc. Phase: Gliederung in die drei Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle. Rang: Gliederung in Ausführungs- und Entscheidungsaufgaben. Entscheidungsaufgabe ist beispielsweise die Auftragserteilung, Ausführung die Auftragsabwicklung. Zweckbeziehung: Gliederung nach Kern- und Supportprozessen (Zweckaufgaben, z.B. Fertigung, Vertrieb oder Verwaltungsaufgaben wie Buchhaltung).

Aufgabensynthese

Im Zuge der Aufgabensynthese werden anschließend die Teilaufgaben zu untereinander in Beziehung stehenden Stellen zusammengefasst. Die Zusammenfassung einer Instanz und mehrerer Stellen bildet eine Abteilung.

Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und vereint Verantwortung (Verpflichtung und Berechtigung zum selbstständigen Handeln), Befugnisse (z. B. Entscheidungs-, Weisungs-, Verpflichtungsbefugnisse) und Aufgaben miteinander.

Eine Stelle mit Leitungsbefugnis, hauptsächlich Entscheidungs- und Anordnungsbefugnis, entspricht einer Instanz.

Bei der Aufgabensynthese unterscheidet die Aufbauorganisation zwischen den zwei Tendenzen Zentralisierung und Dezentralisierung, d. h. sie befasst sich mit der Entscheidung, inwieweit Elementaraufgaben Arbeitsstellen zugeordnet werden.

Die Vorteile der Zentralisierung sind:

• Vereinfachung der Koordination
• wenige Abstimmungsverluste
• kurze Informationswege
• geringer Leistungsaufwand
• Konzentration von Verantwortung und Befugnissen

Die Vorteile der Dezentralisierung sind:

• Keine Dominanz von Einzelentscheidungen
• geringere Ausfallwirkung
• geringere Belastung der Stellen

Hierarchie

Nach der Teilung der Gesamtaufgabe in der Aufgabenanalyse und neuerlichen Zusammenfassung in Stellen durch die Aufgabensynthese ergibt sich ein hierarchisches Gefüge, in dem einzelne Stellen bzw. Abteilungen miteinander in Beziehung stehen. Dieses Gefüge wird meist als Organigramm bezeichnet. Bezüglich der Formen der Über- und Unterordnung, welche eine Aufbauorganisation kennzeichnen, kann zwischen Ein- und Mehrfachunterstellung unterschieden werden.

Primärorganisation und Sekundärorganisation

Die Primärorganisation stellt die hierarchische Grundstruktur einer Organisation dar und besteht aus dauerhaften Organisationseinheiten wie zum Beispiel Stellen und Abteilungen. Die Kommunikation innerhalb der Primärorganisation verläuft in der Regel vertikal. Beschreiben lässt sie sich am besten anhand der verwendeten Gestaltungsparameter, deren Ausprägungen unterschiedlich kombiniert werden können. Diese wurden in der Organisationslehre standardisiert, um zu einer überschaubaren Anzahl von Grundformen zu gelangen.

Aufgrund des hierarchischen Aufbaus der Primärorganisation ist es oft nicht möglich Schnittstellenprobleme und komplexe andere Probleme effizient zu lösen. Dies geschieht deswegen häufig mit Hilfe einer, die Primärorganisation überlagernden Sekundärorganisation. Sekundärorganisationen sind hierarchieübergreifende oder hierarchieergänzende Organisationseinheiten, die zur Lösung eben solcher Probleme eingesetzt werden.

Organisationsformen

Folgende Organisationsformen lassen sich anhand der Unterstellungsverhältnisse (Einfach- bzw. Mehrfachunterstellung) und anhand der Befugnisse (Vollkompetenzen, Teilkompetenzen) unterscheiden:

• Einliniensystem
• Mehrliniensystem
• Stablinienorganisation

Hauptartikel: Primärorganisation Abschnitt Formen der Primärorganisation Organisationsformen

Grundstruktur von Organisationen

Hinsichtlich Art und Umfang der Spezialisierung von Stellen (funktionell und objektorientiert) ist grundsätzlich zwischen zwei Organisationsprinzipien zu unterscheiden:

• Funktionale Organisation
• Divisionale Organisation

Weitergehende Organisationsformen

Darüber hinaus lassen sich folgende Organisationsprinzipien unterscheiden:

• Matrixorganisation
• Tensororganisation
• Holding
• Netzwerk
• Modulare Organisation

Hauptartikel: Primärorganisation Abschnitt Formen der Primärorganisation Weitergehende Organisationsprinzipien

Die Linienorganisation ist eine Art der Hierarchie in Organisationen, welche linear aufgebaut sind. Vor allem wirtschaftliche Organisationen bestehen oft aus verschiedenen Stellen, die unterschiedliche Funktionen wahrnehmen. Es gibt solche, die Weisungen geben und solche, die Weisungen erhalten und ausführen.

„Um innerhalb einer Organisation Aufgaben übertragen zu können, ist auch eine Übertragung von Weisungsrechten unbedingt notwendig“ (Laux, Niermann). Mit dem Ziel, Abstimmungsprobleme zu vermeiden, wird ein Instanzenzug errichtet. Es existieren zwei Grundformen von Weisungssystemen: Das Einliniensystem und das Mehrliniensystem.

Inhaltsverzeichnis [Verbergen] 1 Einliniensystem 1.1 Betonte Kompetenzen 1.2 Vorteile 1.3 Nachteile 2 Mehrliniensystem 2.1 Vorteile 2.2 Nachteile 2.3 Anwendung 2.4 Theoretische Grundlagen 3 Siehe auch 4 Einzelnachweise

Einliniensystem  [Bearbeiten]

Beispiel für ein EinliniensystemDas von Henri Fayol dargestellte Einliniensystem orientiert sich am Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung, d.h. jede Stelle ist nur einer einzigen Instanz unterstellt. Vorteile ergeben sich in der exakten Abstufung der Leitungsebenen und der damit verbundenen Unterstellungsverhältnisse. Ebenso zählen eine genaue Kompetenzabgrenzung sowie eine klare Übersicht über die Gliederung der Organisation zu weiteren Vorteilen dieses Leitungssystems. Das Einliniensystem wird vom Militär generell oder von der Feuerwehr bei Einsätzen ohne stabsmäßige Führung (Führungsstufe A–C) eingesetzt.[1]

Nachteile werden bei der Betrachtung der Tiefe von Strukturen und langwierigen Instanzenwegen sichtbar, die den Informationsfluss zwischen den Stellen behindern sowie für eine mangelnde Dynamik bei Arbeitsprozessen sorgen. Ebenso kommt eine hohe Belastung der Instanzen durch Routineaufgaben und Einzelheiten zustande, die sich kritisch auf die Positionen der Zwischeninstanzen auswirken könnte.

Betonte Kompetenzen  [Bearbeiten]

Qualitäten der Führungskräfte mechanistische Präzision/Denken der Mitarbeiter soll sich an detaillierte Anweisungen halten Verlässlichkeit, reibungslos funktionierend Disziplin und Gehorsamspflicht klare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung

Vorteile  [Bearbeiten]

Straffe, übersichtliche Organisation Eindeutige Dienstwege und Verantwortungsbereiche Keine Kompetenzüberschneidungen Gute Kontrollmöglichkeiten für die Vorgesetzten

Nachteile  [Bearbeiten]

Starre, zum Teil lange Dienstwege Informationsverfälschung auf langen Dienstwegen Starke Belastung des jeweiligen Vorgesetzten, weil alle Informationen und Entscheidungen von ihm bearbeitet werden müssen Gefahr der Bürokratisierung (Überorganisation) Motivationsverlust bei den untergeordneten Stellen

Mehrliniensystem  [Bearbeiten]

Beispiel für ein MehrliniensystemDieses Weisungssystem basiert auf dem von Frederick Winslow Taylor geprägten „Funktionsmeistersystem“. Hierbei wird ein Universalmeister von sog. Funktionsmeistern ersetzt. Diese sind Spezialisten auf ihrem Gebiet und geben nur ihrem Fachbereich betreffende Anweisungen. Wichtig ist dabei das System der Mehrfachunterstellung: eine untergeordnete Stelle kann nun von mehreren übergeordneten Stellen Weisungen erhalten. Dadurch wird das Prinzip des kürzesten Weges realisiert, da sich nun ein Mitarbeiter direkt an den betroffenen Spezialisten wenden kann.

„Die Spezialisierung der Vorgesetzten soll auch qualifizierte Entscheidungen und Weisungen ermöglichen.“ (Laux, Niermann S. 185)

Vorteile  [Bearbeiten]

Spezialisierung der Leitung durch Funktionsverteilung Hohe Problemlösungskapazität Direkte Weisungs- und Informationswege Betonung der Fachautorität Übungsvorteile und kürzere Anlernzeiten

Nachteile  [Bearbeiten]

Probleme bei der Abgrenzung von Zuständigkeiten Gefahr von Kompetenzkonflikten Großer Bedarf an Leitungskräften Schwierigkeit der Fehlerzurechnung

Anwendung  [Bearbeiten]

Zumeist in Kleinunternehmen und Personengesellschaften, z. B. in Handwerksbetrieben, in denen aufgrund der klaren Trennung kaufmännischer und technischer Verantwortlichkeiten das Risiko von Reibungsverlusten durch Kompetenzstreitigkeiten minimal ist; darüber hinaus im Rahmen der Matrixorganisation und der Projektorganisation.

Theoretische Grundlagen  [Bearbeiten]

Mehrliniensysteme werden in der Mathematik als Halbordnungen beschrieben. In der Informatik gibt es zudem im Bereich der Objektorientierten Programmierung die Mehrfachvererbung, die demselben Prinzip unterliegt.

AAO und BAO in der Öffentlichen Verwaltung

Die Allgemeine Aufbauorganisation (AAO) soll so gestaltet sein, dass grundsätzlich alle Einsatzaufgaben bewältigt werden können. Darüber hinaus muss sie die ersten Maßnahmen für die Bewältigung solcher Lagen gewährleisten, die eine Besondere Aufbauorganisation (BAO) erfordern. Die Einrichtung einer BAO ist erforderlich, wenn eine Lage durch die AAO wegen des

• erhöhten Kräftebedarfs bzw. der erforderlichen Konzentration von Kräften oder Führungs- und Einsatzmittel (z. B. Großveranstaltungen),
• der Einsatzdauer,
• der notwendigen einheitlichen Führung, insbesondere bei verschiedenen Zuständigkeiten,

nicht bewältigt werden kann. Ziel einer BAO ist die koordinierte Bearbeitung sehr umfangreicher Sachverhalte unter Einbindung aller Sicherheitsbehörden. Die BAO ist hinsichtlich Art, Umfang und Intensität der Maßnahmen sowohl für Sofortlagen als auch für Zeitlagen anlassbezogen vorzubereiten. Bei Sofortlagen entwickelt sich die BAO schrittweise und aufbauend auf den Sofortmaßnahmen der AAO. Bisher in den Einsatz eingebundene Kräfte und Kräfte mit besonderer Orts- und Sachkenntnis sollen grundsätzlich integriert werden (z. B. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der für die Hochwasserbekämpfung zuständigen Behörden bei Hochwasserlagen).

Entwickelt sich die BAO in mehreren Phasen, insbesondere bei Sofortlagen, sind jederzeit klare Führungsverhältnisse zu gewährleisten.

Die BAO kann - ggf. in Kombination - raumbezogen oder aufgabenorientiert in Einsatzabschnitte (EA) gegliedert werden. Besonders geeignet sind raumbezogene Einsatzabschnitte, wenn sich verschiedene taktische Maßnahmen an stationären oder mobilen Objekten konzentrieren und eine einheitliche Führung sinnvoll erscheint. Aufgabenorientierte Einsatzabschnitte bieten sich an, wenn Spezialkräfte (z. B. Einsatztaucher zur Deichsicherung oder Bootsgruppen zur Evakuierung) zur Aufgabenerfüllung erforderlich sind oder Querschnittsaufgaben geleistet werden sollen. Eine möglichst geringe Gliederungstiefe und Gliederungsbreite ist anzustreben, v.a. um kurze Informationswege zu gewährleisten.

Werden Einsatzabschnitte nach unterschiedlichen Kriterien gebildet, ist Schnittstellenproblemen durch eindeutige Abgrenzung des Raumes und der Aufgaben oder durch ablauforganisatorische Regelungen entgegenzuwirken.

Nicht vorhersehbare Lageentwicklungen erfordern ggf. die Einrichtung weiterer Einsatzabschnitte. Vorstehende Regelungen gelten analog für Unterabschnitte (EUA) bzw. Unterunterabschnitte (UUA).

Die BAO ist so lange und in dem Umfang aufrechtzuerhalten, wie dies zur Lagebewältigung erforderlich ist; die Aufhebung der BAO ist den Einsatzkräften unverzüglich mitzuteilen. Einige BAO bestehen für viele Jahre.