Benutzer:Legenderer94

Projektmanagement

Als Projektmanagement (PM) bezeichnet man das Planen, Steuern und Kontrollieren von Projekten. Der Begriff "Projekt" wird im Alltag zwar unscharf benutzt, gleichwohl ist er verbindlich definiert - in der DIN 69901 und im Internationalen Projektmanagement-Standard ICB(IPMA Competence Baseline). Ein Projekt zeichnet sich danach durch folgende Merkmale aus:

1. Projekte sind einmalige hinsichtlich ihrer Ausgangs- und Handlungsbedingungen, d.h sie dürfen keine Routinetätigkeit sein.

2. Projekte sind zeitlich befristet, d.h. sie haben ein Anfang und ein Ende

3. Projekte haben eine Spezifische und identifizierbare Organisationsform. Vorhaben, die lediglich Projektarbeit in der unveränderten Stammorganisation betreiben, sind keine Projekte.

4. Projekten stehen ausschließlich zur Erreichung der Projektziele verfügbaren und benennbare Ressourcen zur Verfügung.

5. Projekte sind interdisziplinär, d.h. es sind mindestens zwei unterschiedliche Fachbereiche aus der Stammorganisation oder mindestens eine externe Stelle beteiligt.

6. Projekte sind komplex und arbeitsteilig d.h. die Aufgabe ist ohne eigene Planung und Ressourcen nicht zu bewältigen.

7. Projekte sind innovativ oder neuartig. Dabei ist zu unterscheiden, ob es sich um interne oder externe Innovationen handelt

Ein gutes Projektmanagement garantiert zwar nicht den Erfolg eines Vorhabens, aber man kann mit Sicherheit sagen, dass ohne Projektmanagement die Gefahr des Scheiterns wächst. Der berufliche Alltag ist davon bestimmt, dass das Projektziel, der anvisierte Endtermin und die zur Verfügung stehenden Ressourcen nur selten in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Erklärtes Ziel des Projektmanagement ist es, diese drei zentralen Faktoren, "das Magische Dreieck", in der Balance zu halten.

Das Magische Dreieck der Projekte in Einrichtungen der Erwachsenenbildung wird typischerweise durch folgende Rahmenbedingungen erfüllt: Arbeit in kleinen Projektteams. die Projektabwicklung erfolgt oft in der Beauftragung Dritter und mangels Ressourcen müssen projektorientierte Einrichtung zudem mit anderen Trägern und Beteiligten regional kooperieren. Folgender Tipp sollte daher beherzigt werden!

"Das Regelwerk für Projektarbeit muss sich nicht an Maximalstandards, sondern an den operativen Möglichkeiten vor Ort orientieren Laut DIN 69901 ist Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, - Techniken und - mitteln für die Abwicklung eines Projektes."

Projektphasen im Überblick

Ein Projekt wird in verschiedene Phasen untergliedert. Dieses Phasenmodell ist eine einfache und bewährte Methode, um ein geordnetes Handeln sicherzustellen und das Projekt trotz seiner Komplexität überschauen zu können.

• (Projektphasen im Überblick)
  (Projektphasen im Überblick)

1. Initiierungsphase (Definitionsphase)

Die Definitionsphase dient der Organisation des Projektes, der Förderung der Teambildung, der Entwicklung einer Projektkultur und der Definition der Projektziele und -Nicht-Ziele. Der Entwicklung und Bewertung von Lösungsvarianten ist die Konzeptionsphase gewidmet.

Auftragsklärung:

Eine saubere Auftragsklärung zwischen Auftraggeber und Projektleitung ist der Grundstein zum späteren Projekterfolg. Je nach Organisationsform hat der Projektauftrag vertraglichen Charakter und ist Vorläufer des Lastenheftes. In ihm müssen alle wesentlichen Parameter des Projektes geklärt werden. Dazu gehören vor allem:

• Projektziel • grober Kostenrahmen • zur Verfügung stehende Ressourcen • Meilensteinplan • Projektteam, Organe und Gremien • weitere Rahmenbedingungen • erste Einschätzung Umfeld, Chancen und Risiken • Kompetenzen der Projektleitung

Der Projektauftrag sollte nicht einseitig vom Auftraggeber diktiert werden, sondern in einem Verhandlungsprozess zwischen Projektleitung und Auftraggeber entstehen.

Zieldefinition:

Projektziele legen den Leistungsumfang, das materielle Ergebnis oder aber den gewünschten Zustand nach Projektende fest. Für diesen Planungsschritt ist in jedem Projekt ausreichend Zeit einzuplanen, denn eine umfassende und präzise Zielbeschreibung ist "die halbe Miete" auf dem Weg zum Projekterfolg.

Der Prozess der Zielfindung kann nur unter Einbeziehung aller relevanten Stakeholdergruppen, vor allem dem Kunde, dem Auftraggeber sowie den beteiligten internen wie externen Mitarbeitenden Zulieferern, Berater/-innen etc. erfolgreich durchgeführt werden. Ein befriedigende Zielsystematik eines Projektes umfasst:

• Ergebnis- und Vorgehensziele • Zielklassifikationen(z.B. soziale/technische/ökonomische/politische Ziele) • Zielhierarchie (Ober-, Mittel-, Unterziel) • Zielpriorisierung ( Muss-Kann-Soll-Ziele) • Nicht Ziele(=definitiv von der Leistungserbringung ausgeschlossen) • Umfeld und Stakeholderziel

• (Zieldreieck)
  (Zieldreieck)

Stakeholderanalyse

Stakeholder sind die im Projektumfeld befindlichen Beteiligten oder vom Projekt betroffenen Person bzw. Personengruppen, die ein wie auch immer geartetes Interesse am Projekt, dessen Ergebnissen oder Verlauf haben. Ihre Integration in Projektplanung und -abwicklung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für das Gelingen eines Projektes.

Schon zu Beginn des Projektes sollte daher eine Umfeld- und Stakeholderanalyse erfolgen, die folgende Punkte umfasst:

• Identifikation und Beschreibung der Stakeholder • Ermittlung der Stakeholderziele • Ermittlung der Einstellung zum Projekt(positiv-neutral-kritisch) • Ermittlung des vermuteten oder tatsächlichen Einflusses auf das Projekt • Entwicklung eines Stakeholderportofolios zur Steuerung der einzelnen Stakeholder

Projektorganisation

Die Projektorganisation regelt die spezifische Ausprägung der zeitlich befristeten Zusammenarbeit im Projekt mit den Rollenträgern Projektleitung, Projektteam, den beteiligten Linien, dem Lenkungskreis sowie ggf. den übergeordneten Stellen des Projektportofoliomanagements. Jedes Projekt sollte über eine spezifische Projektorganisation verfügen, um klare Verantwortung zuzuweisen, die notwendige Abgrenzung von der übrigen Linienarbeit vorzunehmen, eine effiziente Projektkommunikation z ermöglichen und damit nicht zuletzt auch der Stammorganisation ein umfassendes Verständnis von Projektarbeit zu ermöglichen.

Die wichtigste Projektorganisationsform ist die Matrixorganisation. In ihr verbleiben die Mitarbeitenden des Projektteams in den angestammten Linien, stehen dem Projekt aber mit einem gewissen Prozentsatz ihrer Arbeitszeit zur Verfügung. Die Projektleitung hat ihnen gegenüber eine fachliche, aber keine disziplinarische Weisungsbefugnis. Es ist darauf zu achten, das sich aus dieser doppelten Unterstellung keine schwerwiegenden Konflikte zwischen Projektaufgaben und Linientätigkeiten ergibt.

Lastenheft

Das Lastenheft wird vom Auftraggeber des Projektes formuliert. Es präzisiert und ergänzt den Projektauftrag. Im Lastenheft werden alle Anforderungen beschrieben, die der Auftraggeber an die Erreichung des Projektzieles stellt. Darüber hinaus werden die Rahmenbedingungen beschrieben, unter denen das Projekt arbeiten soll.

2.Planungsphase

Nach Verabschiedung des Lastenheftes erstellt die Projektleitung in enger Abstimmung mit fachlich Beteiligten eine detaillierte Feinplanung des Projektes. Diese basiert auf der geleisteten Grobplanung und untersetzt sie weiter. Im Einzelnen sind folgende Planungsschritte erforderlich:

• Liste der verabschiedeten Ziele • Leistungsbeschreibung, Qualitätsmaßstäbe • Projektstrukturplan(mit Teilprojekten ohne Vorgangsliste) • Ablauf- und Terminplan(bei kleineren Projekten ohne Vorgangsliste) • Personal-, Ressourcen- und Kostenplan

Festlegung zur:

• Fortschrittmessung • Projektsteuerung - und zum Controlling • zum Berichtswesen und • Informationsbedarfsmatrix • Kommunikationsplan

Das zentrale Planungstool dieser Startphase ist der Projektstrukturplan. Er ist " die Mutter" aller weiteren Projektpläne.

Netzplan

Für Komplexe Projekte, nicht jedoch für kleine oder routineorientierte Projekte, lohnt sich im Planungsprozess der Einsatz der Netzplantechnik. Diese sollte mit Hilfe einer standardisierten Projektmanagementsoftware durchgeführt werden, da ihre Erstellung und permanente Fortschreibung durch händische Pflege nicht ökonomisch ist. Dazu sind ggf. Schulung sowie Softwarelizenzen einzuplanen. Eine detaillierte Ablaufplanung sichert einem komplexeren Projekt frühzeitig die Gewissheit, wo und wie viel zeitliche Spielräume (Puffer) im Projekt vorhanden sind, die dann entsprechend gemanagt werden können.

Da der Aufwand für die Erstellung und Pflege einer netzplanbasierten Ablaufplanung erheblich ist, ist in jedem Fall sorgfältig abzuwägen, ob darauf nicht auch verzichtet werden kann. Kleiner Projekte sollten aber im Minimum folgende zeitliche Planungselemente haben:

•Meilensteinplan •Terminplan mit exakter Kalendrierung •Regelmäßige Zwischentermine •Terminverfolgung und Trend

Projektstrukturplan

Im Projektstrukturplan wird das Projekt komplett in seine funktionalen Bestandteile, in Teilaufgaben, Teilprojekte und Arbeitspakete zerlegt. Die Arbeitspakete sind dabei die tiefste dargestellte Ebene. Sie sind so zu formulieren, dass Projektmitarbeitende damit verantwortlich betraut werden können. Dazu müssen die in den Arbeitspaketen dargestellten Aufgaben ausreichend komplex sein, andererseits präzise beschrieben werden, damit die Arbeitspaketverantwortlichen klare Zielvorgaben erhalten. Die Projektleitung benötigt die Arbeitspakete, um daran weitere Planungsschritte festzumachen. Anhand dieser knappen Beschreibung wird bereits erkennbar, dass es die universelle Blanko Vorlage für einen PSP nicht geben kann.

• ( Musterbeispiel)
  ( Musterbeispiel)

Kosten- und Ressourcenplan

Ein weiterer wichtiger Teil einer Projektdetailplanung ist die Kosten- und Ressourcenplanung. Aufbauend auf dem Projektstrukturplan und dem Termin- und Meilensteinplan werden die zur Erledigung notwendigen Kosten und Ressourcen geplant.

Im Unterschied zu der Vorprojektphase wird die Kostenschätzung in der Planungsphase aber detaillierter und auf der Basis tatsächlich geplanter Arbeitspakete (aus dem PSP) vollzogen.

In jedem Fall sollte die Kosten- und Ressourcenplanung durch eine Software unterstützt werden. Der Einsatz von MS Excel oder MS Project reicht in den meisten Fällen aus. Darüber hinaus gibt es aber eine Vielzahl spezifischer PM-Tools.

Die in diesem Schritt ermittelten und geschätzten Projektkosten sollten nicht höher sein als das bewilligte Projektbudget. Andernfalls ist die Planung anzupassen oder ein überarbeiteter Projektauftrag einzuholen.

Es gibt 3 Arten der Aufwandsschätzung:

• Vergleichsmethode Basiert auf Erfahrungswerten - wenn zuverlässige Daten zur Verfügung stehen, sollte dieser Methode der Vorrang gegeben werden.

• Mittelwertmethode Basiert auf Einschätzungen mehrerer Experten - der gebildete Durchschnittswert ist gesicherter als Einzelwerte.

• Drei-Punkt-Schätzungsmethode Erwarteter Wert = (optimistischer Wert + wahrscheinlicher Wert + pessimistischer Wert) : 3 Bsp : 20 h (opt.) +40 h (warsch.) +75 h (pessim.) = 135 h; 135 : 3 = 45 h; Erwarteter Wert = 45 h

3. Durchführungsphase(Umsetzung & Steuerung)

Nachdem die notwendigen Planungsarbeiten geleistet wurden, kann mit der Umsetzung begonnen werden. Läuft alles wie geplant, so beschränkt sich das Projektmanagement in dieser Phase darauf, in geplanten Abständen den Verlauf zu kontrollieren, die Projektplanung fortzuschreiben und über Fortschritte zu berichten.

Projektstart durchführen („Kick-off“)

Ein Projekt-Kick-off ist die erste offizielle Sitzung des Projektteams, nachdem der Projektauftrag erteilt wurde. Der Projekt-Kick off hat im Wesentlichen folgende Inhalte:

• Vorstellungsrunde: Die Teammitglieder sollten sich untereinander kennen lernen. Es soll herausgestellt werden, wer welche Erfahrungen besitzt, um später auch die direkte Kommunikation im Projektteam sicherzustellen. Außerdem ist dies der geeignete Zeitpunkt, um die Erwartungen, Hoffnungen und Wünsche der Teammitglieder abzufragen und gegebenenfalls zu korrigieren. Offene Fragen oder kritische Punkte sollen an dieser Stelle ausgeräumt werden.

• Klärung der Rollen der einzelnen Teammitglieder: Für jedes Teammitglied gibt es bereits zum Beginn eines Projektes eine oder mehrere ihm zugedachte Rollen.

• Herstellen eines gemeinsamen Informationsstandes für alle Projektbeteiligten: Die Teammitglieder sollten zu Beginn insbesondere über das genaue Projektziel sowie die sonstigen Rahmenbedingungen informiert werden. Falls möglich, ist es sinnvoll, das Ziel noch einmal zur Diskussion zu stellen und so auch die Teammitglieder am Prozess der Zielfindung zu beteiligen.

• Festlegen von Spielregeln für die Zusammenarbeit: Die Zusammenarbeit im Projektteam kann mit der Vereinbarung von Spielregeln konfliktfreier gestaltet werden. Sie sollten von allen Teammitgliedern gemeinsam erarbeitet werden, damit von Beginn an eine hohe Akzeptanz vorhanden ist. Projektcontrolling einführen

Um ein leistungsfähiges Projektcontrolling einführen zu können, muss sich die Projektleitung zunächst überlegen, welche Informationen den Zustand des Projektes so wiedergeben können, dass daraus gültige Schlussfolgerungen gezogen werden können. Die zu erhebenden Projektdaten müssen unbedingt mit geplanten Daten vergleichbar sein.

Zusätzlich zu Kontrollobjekten aus dem ökonomischen Bereich (Termine, Kosten) sind auch inhaltliche Aspekte zu prüfen. Hier ist primär die Qualität der Arbeitsergebnisse bedeutend, aber auch die Aktualität der Dokumentation kann ein Indiz für die Entwicklung des Projektes sein. Auch die Einhaltung von formalen Vorgaben kann Hinweise geben und sollte regelmäßig geprüft werden. Dazu zählt unter anderem die Einhaltung von Stellvertreterregelungen und vertraglichen Vereinbarungen. Entscheidungsrelevant für den weiteren Projektverlauf kann auch die Einhaltung der geplanten Meilensteintermine sein.

Sind die relevanten Controllinginhalte festgelegt, muss entschieden werden, wie die Erfassung der Controllingdaten erfolgen soll. Hier bieten sich verschiedene Methoden an:

Formale/Schriftliche Abfragen: • Termin-Ablaufmeldungen • Kostenerfassungsbelege • Stundenaufschreibung/Arbeitszeiterfassung • Rückmeldelisten für Arbeitspakete

Teamorientierte Datengewinnung

• Statusbesprechungen • informelle Rückmeldungen aus der Team

Beobachtung • Rundgänge

Qualitätsbewertung

• Checklisten • Reviews

Projekt steuern

Auf Basis der gewonnenen Controllingdaten führt die Projektleitung so genannte Soll/Ist-Vergleiche durch und ergreift notwendige Steuerungsmaßnahmen.

Identifizierte Abweichungen stellen Indizien für Fehlentwicklungen im Projekt dar. Kennzahlenbasiert handelt es sich dabei um messbare Abweichungen (Termine, Kosten). Daneben gibt es für Planabweichungen weitere Analyse- und Darstellungstechniken (zum Beispiel Meilensteintrendanalyse).

Darüber hinaus können auch sonstige „schwache“ Signale wie geringe Mitarbeitermotivation oder Kommunikationsprobleme Aufschluss über Fehlentwicklungen im Projekt geben.

Ursachen für die Abweichung der Ist-Daten von den Soll-Daten sind in den meisten Projekten ähnlich: • unrealistische Zielformulierung und/oder Planung • personelle Ursachen (Überlastung, mangelnde Qualifikation, fehlende Motivation) • organisatorische Ursachen (unklare Aufgaben und Kompetenzen, fehlende Unterstützung durch die Auftraggeberin, den Auftraggeber oder die Behördenleitung)

Sobald Indikatoren für Abweichungen vom Plan auftreten, sind entsprechende Steuerungsmaßnahmen einzuleiten, um das Projekt wieder auf einen erfolgreichen Weg zu führen. Anwendbare Steuerungsmaßnahmen können sein:

• die rechtzeitige Beeinflussung der Kosten- und Leistungsparameter (Terminverschiebung, Budget und Ressourceneinsatz modifizieren)

• Restrukturierungsmaßnahmen im Projekt durch: • Zielreduktion, Konzentration auf die Muss-Ziele • Akzeptanz von Risiken (Untersuchungsgenauigkeit senken) • Reorganisation des Projektteams (Änderung der Aufgabenverteilung oder der Kompetenzen, Austausch von Beschäftigten, Einsatz Externer) • Veränderung in der weiteren Vorgehensweise (zum Beispiel Wiederholung einzelner Arbeitspakete, Projektabbruch)

Berichtswesen steuern und Dokumentation pflegen

Projekterfolg und Projektfortschritt hängen maßgeblich von einem funktionierenden Informations-, Kommunikations- und Berichtswesen ab. Wichtige Entscheidungen werden auf Basis der verfügbaren Informationen und Berichte getroffen und von deren Qualität beeinflusst. Im Rahmen der Steuerung ist kontinuierlich dafür Sorge zu tragen, dass alle Informationen zur richtigen Zeit in der richtigen Qualität am richtigen Ort verfügbar sind.

Kern des Berichtswesens bilden Projektstatusberichte, die alle Projektbeteiligten, insbesondere den Lenkungsausschuss, über den Status eines Projektes informieren.

Schließlich werden alle Informationen in eine Projektdokumentation eingepflegt und archiviert. Die Projektdokumentation besteht aus allen wichtigen Dokumenten, die dabei helfen, den Projektverlauf nachzuvollziehen (zum Beispiel Projekthandbuch, Dokumentation des Qualitätssicherungsprozesses, Statusberichte, Sitzungsprotokolle), und sollte daher jederzeit allen Projektmitgliedern zur Verfügung stehen.

Projektteilergebnisse abnehmen

Bei der Abnahme von Projektteilergebnissen ist zu prüfen, ob die Projektziele wie vereinbart erreicht und die Erwartungen der Auftraggeberin oder des Auftraggebers damit erfüllt und somit als Grundlage für nachfolgende Prozesse verwendet werden können. Die Abnahme aller Projektteilergebnisse führt nicht automatisch zur Gesamtabnahme des Projektes. Dafür ist eine ausdrückliche Ja-/Nein-Entscheidung erforderlich.

Die Abnahme erfolgt in Verbindung mit einer Abnahmeprüfung und wird in einem Abnahmedokument (gegebenenfalls unter Vorbehalt) protokolliert. Sie hat üblicherweise wesentliche Rechtsfolgen, zum Beispiel den Beginn von Zahlungs- und Gewährleistungsfristen.

Abschlussbericht erstellen

Jedes Projekt ist mit einem Bericht und einer ausführlichen Bewertung abzuschließen (Erfolgskontrolle). Hierbei ist festzustellen, ob das Projektziel erreicht und ob Zeit- und Kostenpläne eingehalten wurden. Besondere Erfahrungen sollten für künftige Projekte festgehalten werden.

Mit dem Projektabschlussbericht legt die Projektleitung gegenüber dem Lenkungsausschuss Rechenschaft über Verlauf und Ergebnisse des Projektes ab. Er ist Voraussetzung für die endgültige Projektabnahme und ist mit allen Mitgliedern des Projektteams abzustimmen. Alle gesammelten Informationen sollten in einem Bericht zusammengefasst werden. Die einzelnen Projektmitglieder haben die Möglichkeit, ihre persönliche Stellungnahme in den Projektabschlussbericht aufnehmen zu lassen. Soweit das Projektergebnis nicht im Konsens der Projektgruppenmitglieder entwickelt wird, sollte eine geeignete Form der Dokumentation gewählt werden.

Im Weiteren dient der Abschlussbericht oftmals auch als wichtige Informationsgrundlage für die Linienorganisation, welche die Aufgaben übernimmt und gegebenenfalls die Umsetzung der Projektergebnisse begleitet.

Folgender Aufbau empfiehlt sich für einen Projektabschlussbericht: 1. Projektauftrag und Projektziel

2. Zusammenfassung (Gesamtschau des Projektes, Feststellungen/Empfehlungen)

3. Feststellungen

• erzielte Ergebnisse und erreichter Ist-Zustand mit Abgleich zum ursprünglich vereinbarten Projektziel und Projektauftrag (Vergleich der geplanten Projektziele mit der tatsächlich erreichten Zielrealisierung sowie Soll/Ist-Vergleich der Zeit-, Kosten- und Personalaufwendungen) • Wirkungskontrolle • Nachschau zur Projektwirtschaftlichkeit (Erfolgskontrolle) • gegebenenfalls Darstellung eventueller Störungen und Mängel

4. Bewertung

• gegebenenfalls Beurteilung externer Beraterleistung • gegebenenfalls Vorschlag zu fachlichen, organisatorischen, personellen und haushalterischen Maßnahmen zur Umsetzung der Projektergebnisse sowie zum weiteren Vorgehen • offene Fragen – ergänzender Untersuchungsbedarf

5. Empfehlungen, gegebenenfalls Anregungen

Als Informationsquelle für den Projektabschlussbericht dienen die Unterlagen aus der Projektdokumentation. Um sicherzustellen, dass das gesammelte Wissen auch weiter verwendet und verbreitet wird, sollte der Abschlussbericht auf geeignetem Weg allen Behördenmitarbeiterinnen und -mitarbeitern zugehen, die Projektarbeit leisten. Eine Präsentation der erlangten Erkenntnisse vor interessiertem Publikum trägt ebenfalls zur Wissensverbreitung und -erhaltung bei.

Abschlusssitzung durchführen

Zum Abschluss jedes Projektes sollte im Rahmen einer Projektabschlusssitzung eine Rückschau durchgeführt werden. Ziel dabei ist, dass alle Projektmitglieder den Projektablauf selbstkritisch reflektieren, das Projekt gezielt, offen und ehrlich bewerten und dabei festgestellte Mängel nutzen, um Prozesse und Vorgehensweisen für die Zukunft zu verbessern. Oft sind es gerade problematische Projekte, aus denen man viel Know-how für zukünftige Projekte ziehen kann. Aber selbstverständlich kann man auch aus erfolgreichen Projekten lernen und sich zusammen über den Erfolg freuen.

Durch die schriftliche Fixierung der gemachten Erfahrungen können unerfahrene Projektleitungen mögliche Fehler vermeiden und sich an Projekten orientieren, die einen positiven Verlauf genommen haben.

Ablauf und Themen einer Projektabschlusssitzung:

• Rückschau Aufwandsermittlung Erfahrungen und Erlebnisse aller Projektbeteiligten Kollektives Wissen sammeln und dokumentieren Spannungen zwischen Mitgliedern analysieren und gegebenenfalls durch Aussprachen reparieren Welche Ziele wurden erreicht/nicht erreicht?

• Anerkennung und Kritik Positive Ergebnisse würdigen (Stärken) Fehlentwicklungen aufdecken und ansprechen (Schwächen)

• Erfahrungssicherung für künftige Projekte Was kann aus dem Projektverlauf gelernt werden? Welche Maßnahmen werden konkret getroffen, um Fehler nicht zu wiederholen? Information über den Projektabschluss Wer bekommt den Abschlussbericht? Wer wird nur kurz über den Projektabschluss informiert?

Projektabnahme erteilen

Die Projektabnahme ist der formale Abschluss des Projektes und dient der „Entlastung“ der Projektleitung. Auf der Grundlage des Projektabschlussberichts und gegebenenfalls einer speziellen Abnahmebesprechung überprüft der Lenkungsausschuss die Umsetzung des Projektauftrages, und zwar insbesondere dahingehend, ob die im Projektauftrag definierten Ziele erreicht wurden und ob die erreichten Ergebnisse richtig und aus der Sicht des Lenkungsausschusses anwendbar sind. Bei der Projektabnahme können eventuell notwendige Nachbesserungen festgestellt beziehungsweise kann die weitere Vorgehensweise festgelegt werden.

Ressourcen rückführen und Projektorganisation auflösen

Sobald ein Einzelprojekt abgeschlossen ist, endet in vielen Fällen der Einsatz des Projektteams. Die Projektorganisation ist nach Abschluss des Projektes aufzulösen. Wenn sich aus einem Projekt neue Aufgaben ergeben, sind diese regulären Organisationseinheiten dauerhaft zu übertragen. So ist zum Beispiel nach Einführung eines Intranets das entsprechende Projekt als arbeitsorganisatorische Ergänzung zur Linienorganisation beendet, die laufende Pflege des Intranets wird dann eine neue Daueraufgabe.

Die Praxis hat gezeigt, dass bei der nun folgenden Umsetzung der Ergebnisse das Insiderwissen des Projektteams von starkem Nutzen ist. Sollten die Ergebnisse des durchgeführten Projektes weiter verfolgt werden oder müssen die Resultate umgesetzt werden, sind einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu benennen, die das Projekt auch über den formalen Projektabschluss hinaus weiter begleiten. Dabei steht eine Bandbreite von • gelegentlichen Rückfragen über • ein Coaching bis hin zu • einer vollständigen Integration in die Realisierungsarbeiten

zur Verfügung.

Bei besonders komplexen Projektergebnissen kommt die Abwicklung in Form eines eigenen Umsetzungsprojektes in Betracht insbesondere bei IT-Projekten/Workfloweinführung). Dieses Verfahren stellt zum einen die Vorteile der Projektarbeit – insbesondere den zielorientierten Einsatz kompetenter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – sicher. Zum anderen verringert sich die Gefahr, wie bei einer ungesteuerten Umsetzung wesentliche Optimierungen nur rudimentär oder gar nicht zu berücksichtigen.

Quellen:

http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektinitiierung/auftraggserklaerung/ http://w3-mediapool.hm.edu/mediapool/media/fk03/fk03_lokal/homepageinhalte/fk03_aktuelles/ss_2010/st_fa_henze_projektmanagement_ss2010.pdf Handbuch- Projektmanagement.pdf http://www.projektmanagementhandbuch.de/projektplanung/lastenheft/</ref> http://www.verwaltung-innovativ.de/nn_684516/DE/Steuerung/Projektmanagement/6__Durchfuehrung/durchfuehrung__node.html?__nnn=true http://www.verwaltung-innovativ.de/nn_684516/DE/Steuerung/Projektmanagement/7__Abschluss/abschluss__node.html?__nnn=true