Humanzentrierung

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Humanzentrierung (auch Mitarbeiterorientierung) bezeichnet die Fokussierung auf den Mitarbeiter im Unternehmen, d. h. es bedeutet, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen. Verankert in der Unternehmensstrategie sollen hierzu Konzepte zur Förderung, Entwicklung und Beachtung von Mitarbeitern definiert und gelebt werden.

Bedeutung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Faktoren und Einflüsse der Humanzentierung

Die Humanzentrierung hat sich vor allem im letzten Jahrhundert stark verändert. Zu Beginn des 20. Jahrhunderts mit dem von Frederick Winslow Taylor definierten Taylorismus, einem System, das die Organisation in den Vordergrund stellte. Mitarbeiter galten als Produktionsfaktoren, analog zu Maschinen.

Vom Taylorismus bis heute hat es zahlreiche Veränderungen gegeben. Veränderungen technologischer, politischer, ökonomischer und sozialer Natur.[1] Parameter die eine Änderung in der Mitarbeiter- und Unternehmensführung ausgelöst haben, da die Unternehmen in der Umwelt in dem sich diese Parameter verändert haben, eingebettet sind. So erforderte als Beispiel die Einführung der Mikroelektronik und Informationstechnologie eine Änderung der Unternehmensstrategie sowie in der Zusammenarbeit mit Mitarbeitern.

Heute bedeutet die Humanzentrierung die Wertschätzung des Mitarbeiters im sozio-technischen System eines Unternehmens. Der Mitarbeiter trägt dabei direkt an Produktion, kontinuierlicher Verbesserung und Innovation in der Value Chain bei.[2]

Wege[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Um Humanzentrierung im Unternehmen zu leben und zu erreichen ist die Betrachtung von drei Dimensionen notwendig:

1. Partizipative Personalentwicklung

2. Motivationsgerichtete Führung

3. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Partizipative Personalentwicklung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In der partizipativen Personalentwicklung steht die individuelle Mitarbeiterentwicklung unter Berücksichtigung des Mitarbeiters im Vordergrund. Ziel ist es, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem selbständig denkende, eigenverantwortlich handelnde und zufriedene Mitarbeiter wirken. Dabei ist von einem Ist-Zustand des Mitarbeiters auszugehen und in weiterer Folge das „Soll“ eines Mitarbeiters zu betrachten. Das „Soll“ wird in einem Kompetenzmodell dargestellt, dass aus folgenden Eigenschaften besteht:

1. Fachliche Kompetenz
- aufgabenspezifisches Know-how
- organisatorische Kenntnisse
- Methodenbeherrschung

2. Soziale Kompetenz
- Teamfähigkeit
- Konfliktfähigkeit
- Kommunikationsverhalten

3. Selbstkompetenz
- Eigenverantwortung
- Selbständiges Denken
- Ganzheitliches Denken

4. Unternehmerische Fähigkeiten
- Kostenorientierung
- Mitverantwortung
- Engagement

Neben diesen vier Kompetenzen gibt es noch die subsumierte Form der Handlungskompetenz, die die Anwendung aller Kompetenzen darstellt.

Motivationsgerichtete Führung[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Motivation ist die Triebfeder unseres Handelns, d. h. der innere Antrieb, der uns zum Handeln bewegt.[3] Zur Motivation ist dabei die Kenntnis der gängigen Motivationstheorien notwendig, als Beispiel des Modells von Herzberg oder der Maslowschen Bedürfnispyramide.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

In Bezug auf die schlanken Unternehmen in denen die Vermeidung von Verschwendung ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, kommt der kontinuierliche Verbesserungsprozess – kurz KVP – zum Einsatz.

„KVP (Continuous Improvement Process/CIP) ist ein Führungsinstrument, das möglichst alle Mitarbeiter eines Unternehmens dazu bewegen und beflügeln soll, in einem ständigen Bemühen und in Teamarbeit Verbesserungen im alltäglichen Arbeitsprozess zu erarbeiten.“[4]

Im Rahmen des KVPs werden Mitarbeiter integriert mit dem man sich einerseits Zugang zum Wissen der Mitarbeiter verschafft und andererseits Mitarbeitern die Gelegenheit gibt, aktiv am Unternehmensgeschehen mitzuwirken.

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. vgl. Rudolf Fisch, Andrea Müller, Dieter Beck: Veränderungen in Organisationen. VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-531-15973-7, S. 13ff.
  2. vgl. Jan Kranemann: Lean Production. GRIN, 2004, ISBN 3-638-31359-X, S. 7.
  3. Ursula Oppermann-Weber: Handbuch Führungspraxis. Cornelsen, Berlin 2001, ISBN 3-464-48975-2, S. 150.
  4. Jürgen Witt, Thomas Witt: Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP). Konzept - System - Maßnahmen. Verl. Recht und Wirtschaft, Frankfurt am Main 2008, ISBN 978-3-8005-7340-0, S. 17.