360°-Feedback

Das 360°-Feedback (auch: 360-Grad-Feedback, -Befragung, -Beurteilung oder Multi-Rater-Feedback) ist eine Methode zur Einschätzung der Kompetenzen und Leistungen von Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Perspektiven wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeiter, der Vorgesetzten, der Kollegen, Teammitglieder oder Kunden (Prinzip der Multiperspektivität). Die Bedeutung dieser Methode resultiert aus der Tatsache, dass Lernen ohne Feedback kaum möglich ist.

Methode

Das 360-Grad-Feedback auf einen Blick

Die Beurteilung der Fähigkeiten und Leistungen einzelner Fach- und Führungskräfte ist ein sensibles Problem, weil die finanzielle, persönliche und berufliche Zukunft davon abhängig sein kann. Bei zunehmender Arbeitsteilung wird es für eine einzelne Person aber immer schwieriger, eine einigermaßen objektive Einschätzung der Arbeitsergebnisse und des Verhaltens anderer vorzunehmen. Traditionelle Methoden greifen daher meistens zu kurz.

Die größere Objektivität dieser Methode kommt dadurch zustande, dass eine Person sich selbst bewertet (Selbstbild) und gleichzeitig aus verschiedenen Perspektiven beobachtet und eingeschätzt wird. Die Feedbackgeber steuern somit das Fremdbild bei. Zu dieser Personengruppe gehören unter anderem Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten. Durch den Vergleich von Selbst- und Fremdbild entsteht eine sehr realistische Einschätzung der Leistungen und Verhaltensweisen des Feedbacknehmers. Aus der Analyse der Stärken und Schwächen lassen sich sehr konkrete und praxisnahe Lern- und Verbesserungsmöglichkeiten ableiten.

Die Befragung erfolgt meistens anonym mit der Folge, dass die Antworten wesentlich "ehrlicher" ausfallen. Diese Aspekte (mehr Objektivität, Anonymität und Ehrlichkeit) haben dazu beigetragen, dass das 360-Grad-Feedback inzwischen weltweit zu einem der wichtigsten Instrumente der Führungskräfteentwicklung geworden ist. Das gilt insbesondere für die effektive Entwicklung von Führungskompetenzen.

Geschichte

Der Ursprung des 360-Grad-Feedbacks liegt bei der Wehrmacht , wo es als Vorläufer des heutigen Assessment Centers, dem so genannten Rundgespräch, zur Auswahl von Offiziersanwärtern eingesetzt wurde (bereits um 1930). Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Meinung der Kameraden die Frontbewährung besser voraussagen konnte als verschiedene Testergebnisse (prädiktive Validität).

Das Verhalten beim Rundgespräch, dessen Leitung jeder Bewerber übernahm, war nur eine Quelle der Verhaltensbewertung. Hinzu kam die Einschätzung durch leitende Offiziere und Psychologen, Persönlichkeitstests und Outdoor Trainings, bei denen die Offiziersanwärter zum Beispiel eine Brücke über einen Fluss mit Hilfe eines Seils bauen sollten. Dabei wurden unter anderem Geschicklichkeit, Körperbeherrschung, Ausdauer, Energie, Einsatzwillen, Einfallsreichtum und Gemeinschaftsverhalten beobachtet. Der Kandidat bekam also eine Einschätzung seiner Fähigkeiten, seines Charakters und seines Verhaltens aus verschiedenen Quellen. Das nennt man heute „Multi-Rater-Feedback“. Derartige Methoden waren den Verfahren der Offiziersauswahl bei anderen Streitkräften weit überlegen.

Thompson untersuchte im Jahr 1969 die Praxis der Leistungsbewertung in einigen Technologiefirmen und stellte dabei fest, dass die seinerzeit üblichen Praktiken oft als unfair, frustrierend oder sogar zynisch empfunden wurden. Außerdem haben sie selten ihren eigentlichen Zweck erfüllt, nämlich den Beitrag jedes Einzelnen zum Unternehmenserfolg realistisch einzuschätzen und die Motivation zu fördern.

Später wurde das 360-Grad-Feedback (engl. 360-degree feedback) vermehrt in den 1980er Jahren in vielen Firmen in den Vereinigten Staaten zur Leistungsbewertung eingesetzt. Der Begriff 360-Grad-Feedback ist ein nicht geschützter Name für oben beschriebenes Verfahren.

Aktuelle Diskussion

Eine der ersten Publikationen in der Fachliteratur zu diesem Thema stammt von Nowack aus dem Jahr 1993. Zu den Vorläufern des 360-Grad-Feedbacks kann man die Arbeiten von Levinson aus dem Jahr 1976 („Upward Appraisal“) oder von Clark Wilson aus dem Jahr 1980 (Multi-Level Management Survey) zählen. Seither erscheinen rund 290 Publikationen pro Jahr (Durchschnitt der vergangenen fünf Jahre) in der deutschen und englischsprachigen Wirtschaftspresse (LexisNexis-Datenbank).

Empirische Studien haben gezeigt, dass ein 360-Grad-Feedback nicht automatisch zum Erfolg der Führungskräfteentwicklung beiträgt (z. B. Verhaltensänderung oder Kompetenzverbesserung). Das kann mehrere Gründe haben. Zum einen kann es zu Akzeptanzproblemen kommen, vor allem wenn die Ergebnisse für die beurteilte Person negativ ausfallen. Zum anderen kann es der beurteilten Führungskraft an Einsicht, Willen und Bereitschaft fehlen, ihr Verhalten zu verändern. Und drittens ist es möglich, dass die beurteilte Führungskraft keine Vorteile in der Umsetzung der Ergebnisse der 360-Grad-Beurteilung sieht. Daher müssen einige Bedingungen erfüllt sein. Dazu gehören konkrete Entwicklungsmaßnahmen wie zum Beispiel Training, Coaching und die Verknüpfung der Ergebnisse mit persönlichen und geschäftlichen oder organisatorischen Zielen und Kennzahlen (Persönlichkeits- und Unternehmensentwicklung) zum Beispiel im Rahmen einer Leistungs- und Potentialeinschätzung.

Generelle Aussagen über Effizienz von 360-Grad-Feedbacks sind schwierig, weil inzwischen eine große Vielfalt an Varianten, Methoden und Einsatzzwecken existiert, so dass man von „dem“ 360-Grad-Feedback gar nicht sprechen kann. Und wie jedes andere Instrument kann es mehr oder weniger professionell eingesetzt werden. Der praktische Nutzen der Ergebnisse ist daher in erster Linie nicht von dem Instrument abhängig, sondern von der Qualität (Validität und Reliabilität) des Fragebogens und somit der Qualifikation der Personen, die es anwenden.

Anwendung in der Praxis (Erfolgsfaktoren)

360-Grad-Feedback - worauf es ankommt (Erfolgsfaktoren)

Mit Edward Prewitt kann man die folgenden Erfolgsfaktoren für die praktische Durchführung eines 360-Grad-Feedbacks zusammenfassend beschreiben (siehe auch nebenstehende Grafik):

• Man sollte nicht mit der Leistungsbewertung, sondern mit der persönlichen Entwicklung beginnen – oder zumindest beides trennen, weil das Instrument bei vielen Betroffenen Ängste auslösen kann, wenn sie nicht gewohnt sind, damit umzugehen.
• Man sollte mit einer kleinen, überschaubaren Abteilung beginnen, die für ein solches Vorgehen geeignet erscheint (wenn zum Beispiel ein offenes Klima existiert, weil damit eine Kulturänderung verbunden ist). Denn nur eine hinreichende Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten sorgt für verlässliche und aussagekräftige Daten.
• Es geht nicht um Vergangenheitsbewältigung, oder „Aburteilung“ von Mitarbeitern, sondern um die Verwirklichung klarer Ziele des Unternehmens, die für jeden nachvollziehbar sind.
• Die Einführung erfordert umfangreiches Training aller Betroffenen, insbesondere den Umgang mit den verwendeten Fragebögen.
• Die Berichte, die meist in Form statistischer Auswertungen automatisch erstellt werden, müssen unbedingt erläutert, in den persönlichen Entwicklungsplan integriert und mit dem Vorgesetzten abgestimmt werden.
• Man sollte ein 360-Grad-Feedback nicht in Krisenzeiten einführen, wenn zum Beispiel Entlassungen oder Umstrukturierungen anstehen.

Die Beachtung dieser Empfehlungen ist wichtig, damit die Vorteile und der Nutzen des 360-Grad-Feedbacks wirksam werden . Außerdem sollte man bestimmte Erfolgsvoraussetzungen beachten, sonst besteht die große Gefahr, dass die Nachteile überwiegen. Dies versucht Abbildung 2 zu veranschaulichen (Fazit).

Anforderungen an den Fragebogen

Grundsätzlich gelten für den Fragebogen die gleichen Qualitätskriterien (Validität und Reliabilität) wie für jede andere Datenerhebung auch. Die wichtigsten Anforderungen kann man zu folgenden Vorschlägen zusammenfassen: Die mit dem Fragebogen erhobenen Kompetenzen sollten aus den Zielen des Unternehmens oder der Organisation abgeleitet sein. Das erhöht die Akzeptanz des 360-Grad-Feedbacks sowohl bei den Entscheidungsträgern (in der Regel Linienmanagern) als auch bei den Teilnehmern, weil damit verdeutlicht wird, wie jeder Einzelne einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann.

Wichtig ist außerdem, dass im Fragebogen Kompetenzen mit konkreten Verhaltensbeschreibungen (und nicht etwa Führungsstile, Persönlichkeitsmerkmale oder Motive) erhoben werden. Beispielsweise hat eine Studie von Albert Bandura (Stanford University) gezeigt, dass praktisch kein Zusammenhang zwischen dem (mit Tests gemessenen) Leistungsmotiv und der tatsächlichen Leistung besteht; und ein ausgeprägtes Macht- oder Dominanzmotiv sagt nicht viel darüber aus, ob jemand mit Macht verantwortungsvoll umgehen kann.

Die Erhebung von Persönlichkeitsmerkmalen und Führungsstilen ist ebenfalls sehr problematisch. Diese Konstrukte haben die geringste Aussagekraft (prognostische Validität), wenn es um die Veränderung des zukünftigen Verhaltens, also um mögliche Lernerfolge geht. Ein wesentlicher Grund dabei: (Erfolgreiche) Führungsstile, zum Beispiel die der populären Theorie des Situativen Führens, die man bei anderen Personen (in der Vergangenheit) beobachtet hat, lassen sich in aller Regel nicht auf andere Menschen übertragen. Wollte man sie erlernen (nachahmen), ist authentisches Verhalten kaum noch möglich. Und im Falle von Persönlichkeitsmerkmalen ist es ein pragmatischer Aspekt: Die Persönlichkeit eines Menschen zu verändern, ist wesentlich schwieriger (wenn nicht unmöglich) im Vergleich zu einer Verhaltensänderung. Fazit: Der Fragebogen sollte nicht abstrakte Stile, Motive oder Charaktereigenschaften erheben, sondern auf die konkreten Aufgaben bezogene Kompetenzen, wie zum Beispiel Management- oder Führungskompetenzen.

Literatur

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Weblinks

• INSEAD Global Leadership Centre – Vertiefung Aspekt Führungskräfteentwicklung

• Harvard Business School – Vertiefung Aspekt Leistungsbeurteilung

• THM Business School - Vertiefung Aspekt Validität und Reliabilität von Fragebögen