„Hyperwettbewerb“ – Versionsunterschied

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== Beispiel ==
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Ein Musterbeispiel, das den Hyperwettbewerb beschreibt, ist die Automobilindustrie. Hier sind die Markteintrittsbarrieren sehr hoch. Gründe, die den Markteintritt für Newcomer hemmen, sind zu hohe Investitions- und Forschungskosten für die Produktentwicklungen, dennoch sind Eintritte durch innovative Technik-Konzepte möglich.<ref>{{Literatur|Autor=Sebastian Wedeniwski|Titel=Mobilitätsrevolution in der Automobilindustrie|Hrsg=|Sammelwerk=|Band=|Nummer=|Auflage=1|Verlag=Springer Verlag|Ort=Berlin / Heidelberg|Datum=2015|Seiten=278|ISBN=978-3-662-44782-6}}</ref>
Ein Musterbeispiel für den Hyperwettbewerb ist die Automobilindustrie. Hier sinken die Markteintrittsbarrieren seit der Jahrtausendwende. Ursachen dafür sind die steigende Bedeutung der Softwareentwicklungen und neue Energieressourcen. Newcomer können sich durch Innovative Technik-Konzepte gegenüber den langjährigen erfolgreichen Marktteilnehmern durchsetzen.<ref>{{Internetquelle|url=https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Downloads/S-T/studie-management-summary.pdf?__blob=publicationFile&v=1|titel=HOCHAUTOMATISIERTES FAHREN AUF AUTOBAHNEN – INDUSTRIEPOLITISCHE SCHLUSSFOLGERUNGEN|autor=Sarah Schmidt, Andrej Cacilo, Phillip Wittlinger, Florian Hermann, Wilhelm Bauer, Oliver Sawade, Hannes Doderer, Mathias Hartwig, Volker Scholz|hrsg=Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation|werk=|seiten=9-10|datum=2015|sprache=deutsch|zugriff=21.06.2017}}</ref>


Tesla ist ein Beispiel par excellence. Als neuer Marktteilnehmer ist es dem US-amerikanischen Unternehmen durch ein innovatives Konzept in kürzester Zeit gelungen, langjährigen erfolgreichen Marktteilnehmern, die Edelkarossen anbieten, Kunden wegzunehmen.<ref>{{Literatur|Autor=Ferdinand Dudenhöffer|Titel=Wer kriegt die Kurve? Zeitwende in der Autoindustrie|Hrsg=|Sammelwerk=|Band=|Nummer=|Auflage=|Verlag=Campus Verlag|Ort=Frankfurt/New York|Datum=2016|Seiten=90-91|ISBN=978-3-593-50607-4}}</ref>
Tesla ist ein Beispiel par excellence. Als neuer Marktteilnehmer ist es dem US-amerikanischen Unternehmen durch ein innovatives Konzept in kürzester Zeit gelungen, langjährigen erfolgreichen Marktteilnehmern, die Edelkarossen anbieten, Kunden wegzunehmen.<ref>{{Literatur|Autor=Ferdinand Dudenhöffer|Titel=Wer kriegt die Kurve? Zeitwende in der Autoindustrie|Hrsg=|Sammelwerk=|Band=|Nummer=|Auflage=|Verlag=Campus Verlag|Ort=Frankfurt/New York|Datum=2016|Seiten=90-91|ISBN=978-3-593-50607-4}}</ref>

Version vom 24. Juni 2017, 13:08 Uhr

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Hyperwettbewerb ist nach Richard A. D’Aveni eine Marktsituation, in der intensiver Wettbewerb auf der Basis schnell erschaffener Wettbewerbsvorteile vorherrscht, die ebenso schnell wieder vernichtet werden können. Solche Zustände finden sich typischerweise in fragmentierten Märkten.[1]

Die Ursachen eines solchen Wettbewerbs liegen demnach vor allem an den sich ständig verändernden Marktschranken, der steigende Anzahl der Wettbewerber auf dem Markt, der Verkürzung der Produktlebenszyklen und der Produktinnovationen durch die bereits am Markt etablierten Anbieter.[2]

Strategisch bedeuten solche Märkte eine Herausforderung, da sich Wettbewerbsvorteile schnell abschwächen und nicht nachhaltig sind. In der Folge sind häufige Strategiewechsel erforderlich. „Die ‚Goldene Strategie‘, welche auf Dauer einen Wettbewerbsvorsprung sichert, gibt es nicht. Der Wettbewerb entwickelt sich zum ‚Hyper-Wettbewerb‘, einem ‚über dem gewohnten Maß liegenden‘ Konkurrenzkampf, bei dem sich das Geschäftsumfeld äußerst dynamisch entfaltet.“ (Ralph Scheuss)[3]

Entstehung

Ökonomen diskutieren seit den neunziger Jahren über die Bedeutung der Marktstruktur, die durch die treibende Wirtschaftslage einer Volkswirtschaft beeinflusst wird.[4] Vor allem die Signifikanz von Innovationen auf Veränderungen des statischen Marktgleichgewichts hin zum dynamischen Wettbewerb rückt immer mehr in den Vordergrund. Der dynamische Wettbewerb und das Streben nach Innovation und Imitation wurde bereits durch Joseph Schumpeter bekannt als Prozess der „schöpferischen Zerstörung“.[4]

Der US-amerikanische Managementforscher und Professor für Strategie Richard A. D’Aveni, der 2007, 2009 und 2011 von The Times, CNN, Forbes, The Times of India und Harvard Business Review zu den Thinker50, ein Ranking der 50 einflussreichsten lebenden Management-Denker auf der Welt, ernannt wurde, erweitert mit diesem Konzept die „schöpferische Zerstörung“ nach Schumpeter. [5][6]

Kennzeichen des Hyperwettbewerbs

D’Aveni beschrieb einige Charakteristika des Hyperwettbewerbs:[7]

  • Verfallszeit von Wettbewerbsvorteilen:
    Im Hyperwettbewerb kann die Zeit, an der man den Wettbewerbsvorteil am Markt genießt, abrupt enden. Folgerichtig müssen die Unternehmen ihre vorhandenen Wettbewerbsvorteile laufend hinterfragen und evtl. auch auf diese verzichten, um Vorteile gegenüber anderen Marktteilnehmern zu erhalten. Somit wird eingewilligt, dass die vorhandenen Produkte durch neue Produkte ersetzt werden. 
  • Verfallszeit von Markteintrittsbarrieren:
    Die Wirksamkeit der Marktschranken hält nur so lange an, wie der Wettbewerb diese für wirkungsvoll oder als eine Hürde auffasst. Des Öfteren ist es möglich, dass vorhandene Marktschranken überwunden werden können, falls die Konkurrenten hauptsächlich auf diese abzielen. 
  • Überraschendes Agieren im Wettbewerb:
    Im Hyperwettbewerb müssen die Unternehmen außergewöhnlich und einfallsreich handeln. Das bedeutet, dass die nächste Aktion eines Unternehmens für die Konkurrenten nicht vorhersehbar sein darf. Denkt man zu einfach, ist die nächste Aktion leicht zu antizipieren. Deshalb sollten die Unternehmen immer überraschend agieren. Jedoch soll die Unvorhersehbarkeit die Unternehmen nicht dazu bringen, dass sie zu „verrückt agieren“. 
  • Abnehmende Bedeutung der Langfristplanung:
    Im Hyperwettbewerb ist die herkömmliche Langfristplanung, welche langfristig anhaltende Wettbewerbsvorteile voraussetzt, nicht mehr gegeben. Betrachtet man einen längeren Zeitraum, gibt diese Planungsform keine Sicherheit. 
  • Abnehmende Aussagekraft der SWOT-Analyse:
    Konzentriert man sich nur auf die Schwächen der Wettbewerber am Markt, kann dies fehlerhaft sein, da die Konkurrenz ihre Schwächen in Stärken umwandeln könnte. Aus diesem Grund können Diagnosen aus der SWOT-Analyse einen Anschein an die Marktteilnehmer vermitteln, die zu fehlerhaften Entscheidungen im Hyperwettbewerb führen. 
  • Permanentes Suchen nach Chancen und Opportunitäten:
    Marktteilnehmer müssen dauerhaft nach neuen Optionen, Möglichkeiten und Chancen Ausschau halten, um sich gegen andere Marktteilnehmer durchsetzen zu können. Nichtsdestotrotz wird es immer komplexer, sich gegenüber dem Wettbewerb besser zu stellen.

Unterschiede zwischen traditionellem Wettbewerb und Hyperwettbewerb

Der Hyperwettbewerb zeigt eine Veränderung gegenüber dem traditionellen Wettbewerb.

Traditioneller Wettbewerb Hyperwettbewerb
Fokus auf das Verhalten der aktuellen und potenziellen Wettbewerber auf das Kundenverhalten, das Umfeld der Produktnutzung und andere Erfolgsunternehmen
Marktregeln Spielen nach geläufigen Regeln des Marktgeschehens Suche nach innovativen, unkonventionellen Spielregeln und neuen Opportunitäten
Innovation durch Produkterneuerung oder Produktverbesserung durch Erneuerung des Geschäftsmodells und der Wertschöpfung
Strategie Erreichung von langfristigen Wettbewerbsvorteilen Erreichung von temporären Vorteilen im Wettbewerb
Offenheit gesamte Kontrolle der Wertschöpfungskette Vernetzung mit den besten Bausteinanbietern einer Wertschöpfungskette
Ressourcen prioritär: Kapital und Größe prioritär: Know-how, Innovation, Vernetzung
Strategiethemen primär: Chancen, Risiken, Stärken, Schwächen, Effektivität, Marktanteile primär: Aggressivität, Innovationen, Positionierung, Aufmerksamkeit, Branding, Design, Agilität
Darstellung in Anlehnung an Ralph Scheuss[3]

Wettbewerbsfelder

Im Hyperwettbewerb sollten die Unternehmen vier Wettbewerbfelder betrachten, damit für sie Chancen entstehen, profitable Geschäfte zu entwickeln. Weiterhin gibt es in den einzelnen Feldern diverse Eskalationsstufen, die dazu hinführen, dass sich der Wettbewerb weiter dynamisiert und weiter zuspitzt. Der Wettbewerb verschärft sich auf jedem Schauplatz und wandert dann ein Schauplatz weiter. Dort nimmt die Debatte dann wieder ihren Lauf. Unternehmen fokussieren sich an erster Stelle mit dem Wettbewerbsschauplatz Preis und Qualität, bis in diesem Schauplatz alle möglichen Strategien durchdacht worden sind. Dann begeben sie sich zum nächsten Schauplatz. Die Wettbewerbsschauplätze werden in folgender Reihenfolge durchlaufen: 

  1. Preis-Qualitäts-Wettbewerb:
    Die Kunden sind nicht darauf aus, das billigste Angebot für sich zu finden, sie suchen nach einer idealen Lösung zum niedrigsten Preis. Demnach findet in diesem Wettbewerbsfeld der Wettbewerb um das Wohlwollen der Konsumenten statt. Ein „Vorteil“ ergibt sich durch einen besseren subjektiven Nutzen und einem deutlich sichtbaren Wertzuwachs für den Konsumenten. 
  2. Know-How-Wettbewerb
    Sind alle Handlungsoptionen des Kosten- und Qualitätswettbewerbs ausprobiert worden, begeben sich die Marktteilnehmer zum Know-how-Wettbewerb. Hier wird durch Innovationen versucht, den Wettbewerber ständig zu übertreffen. 
  3. Abschottungswettbewerb
    In diesem Schauplatz stellen die bereits am Markt etablieren Unternehmen Marktschranken auf, um den Eintritt für die neuen Konkurrenten zu erschweren oder ganz zu verhindern. 
  4. Ressourcenbasierterwettbewerb
    In der letzten Runde der Wettbewerbseskalation nutzen die finanziell stärkeren Unternehmen ihre Ressourcen, um kleinere, unerwünschte Wettbewerber aus dem Markt zu drängen. Die kleineren Unternehmen können Kartellklagen einreichen, um sich vor solchen Attacken zu schützen.[8]

Schlüsselelemente

Befindet sich ein Geschäftsmodell im Hyperwettbewerb, sind nach D’Aveni radikale strategische Maßnahmen zu verfolgen. Erfolgreiche Strategien müssen Überraschungseffekte hervorrufen und die Marktteilnehmer verwirren. Der dynamische Strategieansatz besteht aus sieben Schlüsselelementen, und ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Erschütterung des Marktgleichgewichtes:

  • Die überlegene Befriedigung der Bedürfnisse der Kunden und anderer Interessengruppen
    Die Bedürfnisse der Konsumenten müssen besser betreut werden, als der Wettbewerb es tut. Um dies verwirklichen zu können, muss die Reaktion auf die Kundenbedürfnisse sehr schnell und detailliert passieren. Es muss eine sehr enge Beziehung zu den Kunden aufgebaut werden. 
  • Strategisches Wahrsagen
    Marktteilnehmer haben die Aufgabe, die Wünsche der Kunden vorauszuahnen, denn die Kunden sind nicht immer im Stande zu sagen, was sie sich als nächstes wünschen. Strategisches Wahrsagen beinhaltet jedoch nicht nur das Vorhersagen der Trends für die Zukunft. Die Unternehmen müssen diese Trends auch selbst durch Technologieentwicklungen steuern und das Verhalten der Konkurrenten vorhersehen.
  • Positionierung im Markt als schneller Wettbewerber
    Um im Hyperwettbewerb ein Vorteil zu erreichen, müssen die Unternehmen die Entscheidungen und Handlungen ihrer strategischen Überlegungen sehr schnell und aktiv gestalten. 
  • Nutzung von Überraschungseffekten
    Das Hauptaugenmerk des Konzeptes liegt bei den Überraschungseffekten. Durch diese Effekte kann es den Unternehmen gelingen, die Konkurrenten zu verwirren, die eigene Achtsamkeit zu erhöhen und somit einen Vorsprung zu generieren.
  • Änderung der gewohnten Spielregeln
    Die gewohnten Spielregeln müssen in Frage gestellt werden. Dadurch können sich die Unternehmen Handlungsspielraum verschaffen und sich Gedanken über neue Konzepte machen. Hinterfragt man seine Gewohnheiten, können Vorteile durch gewinnbringende Innovationen entstehen.  
  • Signalisieren der strategischen Absichten
    Unter Signale wird hier das Ankündigen der neuen strategischen Intentionen verstanden.  Marktteilnehmer des Hyperwettbewerbs nutzen diese Signale strategisch, um früh genug die gewünschte Marktlage zu belegen und den potenziellen Konkurrenten klarzustellen, dass sie ihren Markt vor Angriffen schützen werden. Hyperwettbewerber geben ihr aggressives Verhalten gegenüber Konkurrenten bekannt, um sie zu verunsichern und Markteintritte zu verhindern.
  • Simultane und sequenzielle strategische Vorstöße
    Durch Simultane und sequenziell strategische Vorstöße versuchen Hyperwettbewerber, die Konkurrenten zu lähmen, zu reizen, zu verwirren oder auch zu Fehler zu leiten.[3]

Marktteilnehmer, die sich mit dem Systemkonzept beschäftigen, erlernen, wie man zu konkurrieren hat, nämlich indem man die Konkurrenz weiter anheizt. Marktteilnehmer zerstören die Wettbewerbsvorteile der Konkurrenten durch neue Ideen und bringen sie somit zur Verunsicherung. Das aggressive Verhalten und der Kampfgeist muss im Unternehmen einbezogen werden. Das Ziel des Konzeptes ist es nicht, die gewünschte Position am Markt zu erreichen und dort standzuhalten, sondern die Konkurrenten aus dem Wettbewerb zu drängen. Unternehmen, die diesen Wettkampf nicht bestreiten, können nicht siegen.

Beispiel

Ein Musterbeispiel, das den Hyperwettbewerb beschreibt, ist die Automobilindustrie. Hier sind die Markteintrittsbarrieren sehr hoch. Gründe, die den Markteintritt für Newcomer hemmen, sind zu hohe Investitions- und Forschungskosten für die Produktentwicklungen, dennoch sind Eintritte durch innovative Technik-Konzepte möglich.[9]

Tesla ist ein Beispiel par excellence. Als neuer Marktteilnehmer ist es dem US-amerikanischen Unternehmen durch ein innovatives Konzept in kürzester Zeit gelungen, langjährigen erfolgreichen Marktteilnehmern, die Edelkarossen anbieten, Kunden wegzunehmen.[10]

Kritik

Das Konzept und die Überlegungen von D’Aveni leiden auch unter Kritik.

So besteht ein Kritikpunkt darin, dass für D’Aveni keine langfristigen Wettbewerbsvorteile im Hyperwettbewerb erzielt werden können, sondern nur die Option zwischen einer eskalierenden, aggressiven und zerstörerischen Unternehmensstrategie und die des Ausscheidens eines Unternehmens aus dem Markt vorliegt. Hier wird des Öfteren auf die (unternehmens-)ethischen Folgen eines derartigen Verhaltens verwiesen. Des Weiteren wird kritisiert, dass das Konzept des Hyperwettbewerbs die Möglichkeit von „Zusammenarbeiten“ als eine sinnvolle strategische Handlung für Unternehmen außer Acht lässt.[11]

Einzelnachweise

  1. ↑ Robert M. Grant: Contemporary Strategy Analysis – Concepts, Techniques, Applications. 3. Auflage. Blackwell Publishers, Malden 1998, ISBN 978-0-631-20780-1, S. 72, 257 ff.
  2. ↑ Oliver Siegler: Die dynamische Organisation. 1. Auflage. Deutscher Universitäts Verlag, Wiesbaden 1999, ISBN 978-3-8244-0449-0, S. 17–19.
  3. ↑ a b c Ralph Scheuss: Handbuch der Strategien. 2. Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York 2016, ISBN 978-3-593-39632-3, S. 342.
  4. ↑ a b Susanne Weber: Fernuniversität Hagen Wirtschaftsphilosophie I , 2000/2001 Sozialphilosophie ökonomischen Handelns Innovation und „schöpferische Zerstörung“ (J.A.Schumpeter). , S. 5-9, abgerufen am 21. Juni 2017 (deutsch).
  5. ↑ Richard A. D’Aveni - The Tuck School’s Iconic Professor. Tuck School of Business at Dartmouth, abgerufen am 18. Mai 2017 (englisch).
  6. ↑ Richard A. D’Aveni: Hyperwettbewerb. 1. Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York 1995, ISBN 3-593-35225-7, S. 17.
  7. ↑ Roland Eckert: Herausforderung Hyperwettbewerb in Wettbewerbsarenen. 1. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden 2016, ISBN 978-3-658-11263-9.
  8. ↑ Richard A. D’Aveni: Hyperwettbewerb. 1. Auflage. Campus Verlag, Frankfurt/New York 1995, ISBN 3-593-35225-7, S. 63 - 215.
  9. ↑ Sebastian Wedeniwski: Mobilitätsrevolution in der Automobilindustrie. 1. Auflage. Springer Verlag, Berlin / Heidelberg 2015, ISBN 978-3-662-44782-6, S. 278.
  10. ↑ Ferdinand Dudenhöffer: Wer kriegt die Kurve? Zeitwende in der Autoindustrie. Campus Verlag, Frankfurt/New York 2016, ISBN 978-3-593-50607-4, S. 90–91.
  11. ↑ Roland Eckert: Business Innovation Management. 1. Auflage. Springer Gabler, Wiesbaden 2017, ISBN 978-3-658-13455-6, S. 4. 

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