SWOT-Analyse

aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie
Wechseln zu: Navigation, Suche

Die SWOT-Analyse (engl. Akronym für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren)) ist ein Instrument der Strategischen Planung; sie dient der Positionsbestimmung und der Strategieentwicklung von Unternehmen und anderen Organisationen.[1]

Entstehung und Anwendung[Bearbeiten]

Abbildung: Anwendung der SWOT-Analyse zur Strategieentwicklung

Die SWOT-Analyse ist ein wichtiges Instrument des Strategischen Managements und zugleich Grundlage vieler Marketingstrategien. In den 1960er Jahren wurde sie an der Harvard Business School zur Anwendung in Unternehmen entwickelt.[2] Nach Henry Mintzberg ist sie die Basis fast aller Versuche, den Prozess der Strategieentwicklung zu formalisieren (eine Strategie ist eine kreative, unternehmerische Schöpfung, die zu Innovationen führt und kein formaler Prozess wie zum Beispiel ein Kochrezept).[3]

Einige Autoren sehen die Prinzipien der SWOT-Analyse bereits in den Werken chinesischer Klassiker wie zum Beispiel Sunzi dargestellt.[4] Für Unternehmen ergibt sich die Empfehlung, das Umfeld auf Chancen und Gefahren sorgfältig zu analysieren und sich die eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu machen. Der Kern der Strategie besteht dann in der Entscheidung darüber, welche dieser Stärken das Unternehmen nutzen will um welche Chancen (Möglichkeiten) zu realisieren. Hinzu kommt die Festlegung der Maßnahmen zur Umsetzung, die Budgetierung und die Auswahl geeigneter Kennzahlen zur Fortschritts- und Erfolgskontrolle.[5] Diesen Prozess der Anwendung der SWOT-Analyse nach Henry Mintzberg, Philip Kotler sowie Robert S. Kaplan und David Norton soll die nebenstehende Grafik zusammenfassend veranschaulichen.[6] Bei dieser Art von Strategien handelt es sich um so genannte Matching-Strategien (Nutzung von Chancen durch passende Stärken des Unternehmens). Häufig ist es notwendig, stattdessen oder begleitend Umwandlungs- und Neutralisierungsstrategien anzuwenden. Dabei geht es um die Umwandlung von Schwächen in Stärken oder die Neutralisierung von Gefahren. [7]

Praxisbeispiel für eine SWOT-Analyse[Bearbeiten]

Die SWOT-Analyse gilt als eine der wichtigsten Methoden der strategischen Analyse. Diese ist das Herzstück des strategischen Planungsprozesses, der mit dem Marketingplan beginnt.[8] Das Ergebnis einer SWOT-Analyse sei an einem Praxisbeispiel (Volkswagen) verdeutlicht.[1]

SWOT-
Analyse
Interne Analyse
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
E
x
t
e
r
n
e

A
n
a
l
y
s
e
Chancen
(Opportunities)
(1) Starke Nachfragebelebung bei verbrauchsgünstigen Motoren als Folge einer drastischen Mineralölsteuererhöhung
(2) Nachfrageverlagerung von Oberklasse- zu Mittelklasse-Pkw aufgrund wachsender Preissensibilität der Verbraucher.
(1) Starkes Marktanteilswachstum leistungsstarker Sport- und Fun-Pkw
(2) Nachfragesteigerung bei zweisitzigen, elektrisch betriebenen Stadtautos aufgrund technischer Innovationen außerhalb des Unternehmens
Gefahren
(Threats)
(1) Die chinesische Regierung erlaubt zahlreichen Konkurrenten den Aufbau von Fabriken in China ohne weitere Auflagen
(2) Schwächen der Marke Volkswagen aufgrund umfangreicher Verwendung von Gleichteilen bei allen Konzerngesellschaften
(1) Starkes Nachfragewachstum in der Kompaktwagenklasse in den USA aufgrund steigender Benzinpreise und schlechter Wirtschaftsentwicklung
(2) Geringe Partizipation am US-Marktwachstum wegen des niedrigen VW-Marktanteils in den USA

Vorgehensweise[Bearbeiten]

Die allgemeine Vorgehensweise beginnt mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse, die in einer Matrix dargestellt werden können. Aus der Kombination der Analysen lassen sich dann verschiedene strategische Konsequenzen ableiten.:[9]

Umweltanalyse (externe Analyse)[Bearbeiten]

In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht, man spricht auch von Umweltanalyse. Die Chancen bzw. Gefahren kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Die Umweltbedingungen sind für das Unternehmen vorgegeben, die hier wirkenden Kräfte sind weitgehend exogen. Das Unternehmen beobachtet oder antizipiert diese Veränderungen und reagiert darauf mit Strategieanpassung.

Unternehmensanalyse (interne Analyse)[Bearbeiten]

Stärken bzw. Schwächen beziehen sich auf das Unternehmen selbst, ergeben sich also aus der Selbstbeobachtung des Unternehmens. Man spricht deshalb auch von der Inweltanalyse. Stärken bzw. Schwächen produziert das Unternehmen selbst, es sind Eigenschaften des Unternehmens bzw. werden vom Unternehmen selbst geschaffen, sie sind also Ergebnis der organisatorischen Prozesse.

Kombinationen[Bearbeiten]

  1. Unternehmensanalyse: Suchen nach Stärken und Schwächen. Einsatz von Moderationstechniken und Bildung von Gruppenkonsens. Gruppieren, strukturieren und gewichten derselben, ggf. Einsatz von Ideenfindung. Die Stärken und Schwächen werden in den entsprechenden Matrixfeldern mit den entsprechenden Titeln aufgelistet.
  2. Umweltanalyse: Suchen nach den strategisch relevanten Chancen und Gefahren.
  3. Nun wird versucht, den Nutzen aus Stärken und Chancen zu maximieren und die Verluste aus Schwächen und Gefahren zu minimieren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen:
    1. SO Stärke-Chancen-Kombination: Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken genutzt werden, so dass sich die Chancenrealisierung erhöht?
    2. ST Stärke-Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren können wir mit welchen Stärken begegnen? Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden, um den Eintritt bestimmter Risiken abzuwenden?
    3. WO Schwäche-Chancen-Kombination: Wie können trotz Schwächen Chancen genutzt werden? Wie können Schwächen zu Stärken entwickelt werden?
    4. WT Schwäche-Gefahren-Kombination: Wie können wir trotz Schwächen den Gefahren trotzen - oder auf welche Gefahren dürfen wir uns nicht einlassen, da entsprechende Stärken fehlen? Wie können wir uns sonst vor Gefahren schützen?

Es können durchaus mehrere Stärken zur Realisierung einer Chance oder Begegnung einer Gefahr eingesetzt werden. Die größten Risiken sind auch dort zu vermuten, wo eine Kombination von Schwächen einer oder mehreren Gefahren gegenüberstehen.

Aufgrund dieser Kombinationen müssen dann passende Strategien entwickelt und aufeinander abgestimmt werden. Hierbei handelt es sich sicher um den anspruchsvollsten Teil des Vorgehens.

Die Kernstrategien werden dann in die Vierfelder-Matrix eingetragen.

Zusammenfassung: SWOT-Modell in Matrixdarstellung[Bearbeiten]

Die Dimensionen des SWOT-Analysemodells werden häufig in einer SWOT-Matrix dargestellt, die wie folgt aufgebaut sein kann:[10]

SWOT-
Analyse
Interne Analyse
Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)
E
x
t
e
r
n
e

A
n
a
l
y
s
e
Chancen
(Opportunities)
Strategische Zielsetzung für S-O:
Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen (Matching-Strategie).
Strategische Zielsetzung für W-O:
Schwächen eliminieren, um neue Chancen zu nutzen, also Schwächen in Stärken umwandeln (Umwandlungsstrategie).
Risiken
(Threats)
Strategische Zielsetzung für S-T:
Stärken nutzen, um Gefahren abzuwehren (Neutralisierungsstrategie).
Strategische Zielsetzung für W-T:
Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Gefahren werden zu lassen.

Häufige Fehler[Bearbeiten]

Entscheidend für den Erfolg sind immer konkrete und am Ziel ausgerichtete Maßnahmen, die konsequent umgesetzt werden müssen.

Die folgenden Fehler können häufig in veröffentlichten SWOT-Analysen beobachtet werden:

  1. Durchführung einer SWOT-Analyse, ohne davor ein Ziel (einen Soll-Zustand) zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten immer bezogen auf ein Ziel erstellt und nicht abstrakt gehalten werden. Wird der gewünschte Soll-Zustand nicht vereinbart, werden die Teilnehmer unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was zu schlechteren Resultaten führt.
  2. Externe Chancen werden mit internen Stärken verwechselt. Sie sollten streng auseinandergehalten werden.
  3. SWOT-Analysen werden mit möglichen Strategien verwechselt. SWOT-Analysen beschreiben Zustände, Strategien hingegen Aktionen. Um diesen Fehler zu vermeiden, sollte man möglichst bei Chancen an „günstige Bedingungen“ denken und bei Gefahren an „ungünstige Bedingungen“.
  4. Bei der SWOT-Analyse wird keine Priorisierung vorgenommen. Es lassen sich keine konkreten Maßnahmen ableiten, Maßnahmen werden also weder beschlossen noch umgesetzt.

Alternative Sicht auf SWOT-Analysen[Bearbeiten]

Wie die meisten Management-Modelle beruhen SWOT-Analysen auf einer rationalen Sicht der Welt, in der eine Analyse Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren identifiziert und dann rationale Strategien entwickelt werden, diese zu nutzen oder zu bekämpfen. Für die Unternehmen ist der Anschein von Rationalität wichtig, um ihren Zugang zu Ressourcen aufrecht und das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten, indem sie den Anschein von "gutem Management" erwecken.[11]

In der modernen Organisationsforschung wird dieses Bild mehr und mehr in Frage gestellt. So beobachtet der amerikanische Organisationspsychologe William H. Starbuck, dass Unternehmen SWOTs als Begründung für Aktivitäten anführen, nachdem die Aktivität ausgeführt wurde.[12] Hier ist also die Reihenfolge umgekehrt und SWOTs werden als nachträgliche (post hoc) Rationalisierungen für Entscheidungen angeführt.

Siehe auch[Bearbeiten]

Literatur[Bearbeiten]

  • Kevin Riemer: Kommunikation von Nonprofit-Organisationen. Grundlagen der Kommunikationspolitik und SWOT-Analyse der UNICEF Deutschland. AVM, München 2009, ISBN 978-3-89975-931-0.
  • Gary Hamel: The Why, What and How of Management Innovation. In: Harvard Business Review. Februar 2006.
  • Richard Hofmaier: Investitionsgüter- und High-tech-Marketing (ITM). VMI, Landsberg 1992, ISBN 3-478-22650-3.
  • Robert Kaplan, David Norton: The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston 2001.
  • Philip Kotler, Kevin Lane: Marketing Management. 13. Auflage. Prentice Hall, Upper Saddle River 2009.
  • Philip Kotler, Roland Berger, Nils Rickhoff: The Quintessence of Strategic Management. Springer, Berlin 2010.
  • Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, New York 1994.
  • Hermann Simon, Andreas von der Gathen: Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Alle Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung. Campus, Frankfurt am Main 2002, ISBN 3-593-36993-1.
  • Martin K. Welge, Andreas Al-Laham: Strategisches Management. 5. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, ISBN 978-3-8349-0313-6.

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. a b Heribert Meffert, Christoph Burmann, Manfred Kirchgeorg: Marketing. 10. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2008, S. 236
  2. Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: The Quintessence of Strategic Management. Springer-Verlag: Berlin 2010, S. 30
  3. Philip Kotler, Roland Berger und Nils Rickhoff: The Quintessence of Strategic Management. Springer-Verlag: Berlin 2010, S. 30; Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press: New York, 1994, S. 36 und zur Strategie als Innovation: Gary Hamel: The Why, What and How of Management Innovation. In: Harvard Business Review, February 2006
  4. Dazu folgende drei Quellen: (1): Nikzad Manteghi, Abazar Zohrabi: A proposed comprehensive framework for formulating strategy: a Hybrid of balanced scorecard, SWOT analysis, porter’s generic strategies and Fuzzy quality function deployment. In: Procedia - Social and Behavioral Sciences, Volume 15, 2011, Seite 2068, (2): Aleh Cherp, Alan Watt, Vadim Vinichenko: SEA and strategy formation theories: From three Ps to five Ps Original Research Article. In: Environmental Impact Assessment Review, Volume 27, Issue 7, October 2007, S. 629 (3): Lee, S.F., Ko, A.S.O. (2000). Building balanced scorecard with SWOT analysis, and implementing “Sun Tzu’s The Art of Business Management Strategies” on QFD methodology. Managerial Auditing Journal 15 (1,2), 68–76.
  5. http://www.wpelz.de/ress/swot.pdf
  6. Philip Kotler, Kevin Lane: Marketing Management. 13. Auflage. Prentice Hall, Upper Saddle River, 2009, S. 48 f.; Henry Mintzberg: The Rise and Fall of Strategic Planning. The Free Press, New York, 1994, S. 37; Robert Kaplan, David Norton: The Strategy Focused Organization. Harvard Business School Press, Boston 2001, S. 284 f.
  7. Christian Homburg, Harley Krohmer: Marketingmanagement. 3. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2009, S. 480.
  8. Philip Kotler und Kevin L. Keller, Marketing Management, 13th ed., Prentice-Hall: 2009, S. 49 ff. undHorst Steinmann und Georg Schreyögg, Management, 6. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 172 ff.
  9. Homburg, C., Krohmer, H.: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 3479 ff.
  10. Homburg, C., Krohmer, H.: Marketingmanagement, 3. Auflage, Wiesbaden 2009, S. 480
  11. Jeffrey Pfeffer: Power in organizations. Pitman, Marshfield, MA 1981; zitiert in Karl E. Weick Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the Organization. 2001, S. 32–57
  12. William H. Starbuck: Organizations as acting generators. In: American Sociological Review. 48, 1983, S. 91–102; zitiert in Karl E. Weick Sources of order in underorganized systems: Themes in recent organizational theory. In: Karl E. Weick (Hrsg.): Making Sense of the Organization. 2001, S. 32–57