Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch (Abkürzung: MAG) zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist ein Instrument, in dem die Beteiligten regelmäßig (üblicherweise jährlich mit zusätzlichen Review-Terminen) oder bei Bedarf spezifische und damit anlassbezogene Inhalte (wie etwa Zielvereinbarungen, Leistungsbeurteilungen, Weiterbildung, persönliche Rückmeldungen, Entwicklungsmöglichkeiten, offene Fragen etc.) besprechen. Soweit die Gespräche papiergebunden erfolgen, orientieren sie sich häufig an Personalbögen, Leitfäden, Checklisten und/oder Formularen, die auch als Struktur für die Gesprächsführung durch die Führungskraft dienen. Alternativ kann auf softwaregestützte Systeme (meist webbasiert) zurückgegriffen werden.

Die Elemente sind optional und können nach betrieblichen Wünschen und Erfordernissen angepasst werden. Wichtig ist, dass etwaige Beurteilungskriterien realen Anforderungen der Aufgabe entsprechen. Daher ist eine Aufgabenanalyse notwendig, um geeignete Kriterien zu finden.

Anlässe für und Inhalte von Mitarbeitergesprächen

Anlässe für ein Mitarbeitergespräch können sein:

• Ende der Probezeit
• Ablauf der Befristung des Arbeitsvertrags
• Vertragsbeendigung, Auflösung bzw. Kündigung
• Lob und Kritik, Mitarbeiterbewertung
• Rückkehr nach Arbeitsunfähigkeit bzw. Krankheit
• Planung eines Aufstiegs, Änderung der Aufgaben am Arbeitsplatz in Form eines Karrieregespräches
• Konfliktwahrnehmung, -analyse und -bewältigung bzw. -moderation
• Förderung und Potenzialentwicklung im Rahmen der Personalentwicklung (regelmäßig; z. B. jährlich)

Am Ende des Gesprächs sollte eine Vereinbarung für den kommenden Zeitraum stehen. Ob ein Protokoll angefertigt wird, ist nicht generell zu entscheiden (beides kann Vor- und Nachteile haben). Ein Protokoll sollte beiden Beteiligten zugänglich sein. Da so ein Protokoll Teil der Personalakte ist, sollte es eher kurz gefasst sein und keine subjektiven Äußerungen zitieren, die später umstritten sein könnten.

Beim Mitarbeitergespräch handelt es sich meist um ein Gespräch unter vier Augen. Die Einbeziehung einer Personalvertretung ist nicht obligatorisch, kann aber betrieblicher Übung oder dem Tarifvertrag etc. entsprechen. Wenn der Beschäftigte es wünscht, sollte die Einbeziehung ermöglicht werden.

Struktur

Der Gesprächsablauf kann folgende Punkte umfassen:

• Darstellung/Vereinbarung der Gesprächsziele
• Rückblick mit beiderseitiger konstruktiv-kritischer Analyse
• Anerkennung und Bestätigung bislang erzielter Ergebnisse
• Formulierung von Entwicklungspotenzialen (vor allem durch Arbeitgeberseite)
• Bewerbung um neue Aufgabenstellung, weitere Ziele
• Vereinbarung notwendiger Zwischenschritte dahin
• Zusammenfassung (beidseitige) bisheriger Ergebnisse
• nächste Schritte (eventuell Fortsetzungstermin vereinbaren)

Das Gespräch sollte in einer ruhigen Atmosphäre ohne massiven Zeitdruck (angemessene Zeitvorgabe, die vorab bekannt ist, z. B. 30 Minuten) stattfinden. Gegenseitige Wertschätzung sollten bei Eröffnung (sog. Warming-up) und Abschluss zum Ausdruck gebracht werden.

Regelmäßige Mitarbeitergespräche planen, vorbereiten

Wenn Mitarbeitergespräche im Rahmen der Personalentwicklung regelmäßig geführt werden sollen, ist es Aufgabe der direkten Vorgesetzten, sie im Arbeitsablauf so einzuplanen, dass beide Seiten einen Gewinn daraus ziehen können. Das heißt auch, dass sie angekündigt und mit einem angemessenen Zeitrahmen stattfinden können. Vielleicht sollte vorab eine Liste möglicher Themen zur Vorbereitung durch den Mitarbeiter ausgegeben werden. Welche Angebote ein Vorgesetzter letztlich machen kann, hängt von dem Umfang seiner ihm erteilten Kompetenzen ebenso ab, wie das Ausmaß an Kritik und Motivation, das er vermitteln kann und darf.

Das Mitarbeitergespräch ist ein Führungsmittel des Vorgesetzten. Der Respekt und die Professionalität gebietet eine Vorbereitung auf jedes Gespräch, die einer Faustformel folgend etwa so lang sein kann, wie das spätere Gespräch mit dem Mitarbeiter. Führungskräfte sollten sich stets bewusst machen, dass mit zunehmender Führungsspanne die Personalarbeit einen großen Anteil der Arbeitszeit beansprucht. Wer die Zeiten der Vorbereitung verkürzen möchte, kommt nicht darum herum, seine Beobachtungen unterjährig zu dokumentieren und dies dann idealerweise in einem softwaregestützten MAG-Tool zu hinterlegen, womit auch der unbefugte Zugriff Dritter verhindert werden kann.

Vorteile softwaregestützter Mitarbeitergespräche

Die Vorteile papierloser Systeme ergeben sich durch

1. den Wegfall der Verwaltung der Gesprächsbögen zum MAG,
2. die Möglichkeit der unterjährigen Dokumentation von Beobachtungen und Fakten,
3. jederzeitige, weltweite Verfügbarkeit,
4. die Darstellung der Entwicklung des Mitarbeiters durch z. B. grafische Zeitreihen,
5. psychologisch wirksame Entschärfung der Gesprächsatmosphäre mittels Medieneinsatz in Verbindung mit hilfreichen Auswertungsfunktionen

Literatur

• Thomas Breisig, Peter Wengelowski, Susanne König: Arbeitnehmer im Mitarbeitergespräch. Bund-Verlag, 2001, ISBN 978-3-7663-3261-5
• Oswald Neuberger: Das Mitarbeitergespräch – Praktische Grundlagen für erfolgreiche Führungsarbeit. 6. Auflage, Rosenberger Fachverlag
• Reinhart Nagel, Margit Oswald, Rudolf Wimmer: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Ein Handbuch der OSB für Praktiker. Klett-Cotta
• Gunther Wolf: Variable Vergütung – Genial einfach Unternehmen steuern, Führungskräfte entlasten und Mitarbeiter begeistern. 3., erweiterte und aktualisierte Auflage. Verlag Dashöfer, Hamburg 2010, ISBN 978-3-931832-65-0
• Brigitte Winkler, Helmut Hofbauer: Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument. Handbuch für Führungskräfte und Personalverantwortliche. 4., vollständig überarbeitete Auflage, Carl Hanser Verlag, ISBN 3-446-41606-4

Weblinks

• Leitfaden mit Vorbereitungsfragen und Beispiel-Protokoll (PDF; 336 kB)