„Key-Account-Management“ – Versionsunterschied

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== Key-Account-Management ==
== Key-Account-Management ==
Key Account Management, ein geläufiges Wort in Unternehmen verschiedener Branchen. Er wird im Zusammenhang mit der sogenannten Schlüsselkundenbetreuung und in Bezug auf die umsatzstärksten [[Kunden]] eines Unternehmens genutzt.
In erster Linie bedeutet Key-Account-Management die Betreuung von Schlüsselkunden mit hohem [[Kundenwert]] durch spezielle [[Account-Manager]]. Grund für den Aufbau eines Key-Account-Managements ist vor allem, eine Grundlage für Wachstum in den Märkten zu erreichen. Dazu gehören der langfristige Ausbau der Geschäftsbeziehungen mit den [[Stammkunde|Altkunden]] sowie die Anwerbung von [[Neukunde]]n und die Sicherung der lokalen Marktnähe.


Obwohl der Begriff [[inflationär]] gebraucht wird, scheint seine Bedeutung dennoch nicht einheitlich geklärt zu sein. Diese Bedeutung soll in folgender Arbeit genauer beschrieben und erklärt werden, sodass zukünftig eine einheitliche Definition vorliegt, wenn verschiedene Parteien vom Key Account Management (KAM) reden.
In der Praxis ist das Key-Account-Management oft global organisiert (globales Key-Account-Management). Die Einrichtung eines Key-Account-Managements ist in erster Linie dann sinnvoll, wenn die Nachfrage des Kunden oder sein [[Kundenwert]] als Referenz oder Multiplikator entsprechend groß und die Kundenstruktur komplex ist (beispielsweise bei hochtechnologischen, beratungsintensiven Produkten). Andererseits wird auch im Bereich der Konsumgüter das Key-Account-Management durchgängig praktiziert (z. B. Betreuung großer Handelsunternehmen durch die Hersteller).


Zusätzlich muss geklärt werden, wie sich das KAM in die [[Unternehmensstruktur]] eingliedert, welche Beziehungen und Informationswege zu den anderen Berufs- und Aufgabenfeldern zur Erfüllung der KAM-spezifischen Aufgaben notwendig sind und ab wann von einem KAM gesprochen werden kann. Für diese Unterteilungen ist sowohl der Blick auf die Entwicklung des KAM von besonderer Bedeutung, als auch abschließend die Frage, wie sich das KAM durch den Markt und die Digitalisierung weiterentwickeln wird.
Das professionelle Key-Account-Management beinhaltet eine umfassende Kundenbetreuung. Es geht dabei nicht nur um den [[Vertrieb]] von Waren und Dienstleistungen, sondern um die Optimierung der Kundenprozesse sowie um die Ergebnisverbesserung bei den Top-Kunden. Hierfür werden in der Regel individuelle Kundenentwicklungspläne erstellt.


== Allgemeines ==
Andererseits gilt es, einzelne Projekte beim jeweiligen Kunden zu gewinnen, denn viele Großkunden haben mindestens zwei bis drei Top-[[Lieferant]]en für ein einzelnes Projekt zur Auswahl. Hierbei ist ein systematisches [[Nachfassen]] wichtig.
Das KAM hat sich in den letzten Jahrzehnten branchenübergreifend weiterentwickelt und wird heutzutage in nahezu allen Großunternehmen eingesetzt<ref>{{Literatur |Autor=Kenneth Bertrams, Nicolas Coupain, Ernst Homburg |Titel=Conclusion of Part 2 |Sammelwerk=Solvay |Verlag=Cambridge University Press |Ort=Cambridge |Seiten=325–330 |ISBN=9781139176057 |Online=http://dx.doi.org/10.1017/cbo9781139176057.017 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Grund dafür ist die Verteilung der Umsatzanteile auf die Kundenanzahl im Firmenkundengeschäft, welche hier nach der [[Pareto-Regel]] erfolgt<ref>{{Literatur |Autor=Christoph Neeb |Sammelwerk=Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss |Verlag=Carl Hanser Verlag GmbH &amp; Co. KG |Ort=München |Datum=2003-03-13 |Seiten=10–12 |ISBN=9783446222564 |Online=http://dx.doi.org/10.3139/9783446225077.002 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Die Pareto-Regel besagt, dass 20% der Kunden 80% des Umsatzes generieren.
Auf diese umsatzstärksten und somit bedeutendsten Kunden, sogenannte Schlüsselkunden oder auch Key Accounts, konzentriert sich das KAM um diese durch Ausarbeitung spezieller Strategien gewinnbringend und langfristig zu betreuen. Der Prozess des KAM lässt sich in die vier Schritte Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle unterteilen, bei denen der Erfolg des Kunden im Vordergrund steht<ref>{{Literatur |Sammelwerk=Intensivmedizin up2date |Band=08 |Nummer=03 |Datum=2012-08-13 |ISSN=1614-4856 |DOI=10.1055/s-002-23598 |Online=http://dx.doi.org/10.1055/s-002-23598 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Die Differenzierung des KAM ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Basierend auf die Eingliederung des KAMs in die Unternehmensstruktur, lässt sich daraus den Stellenwert in der Unternehmensorganisation erschließen (vgl. Differenzierung des Key Account Managements).


Eine Abgrenzung von einem Key Account Manager zu einem „Non-Key“-Vertriebler oder auch [[Kundenmanagement|Kundenmanager]] ist vor allem branchenübergreifend nicht zu pauschalisieren.
Die wichtige Bedeutung eines professionell betriebenen KAM zeigen die Ergebnisse einer empirischen Studie, die in Deutschland und in den USA bei rund 400 [[Unternehmen]] durchgeführt wurde. Das Ergebnis lies deutlich werden, dass Unternehmen mit professionell ausgebildetem KAM deutlich höhere [[Umsatzrendite|Umsatzrenditen]] erzielen als Unternehmen mit weniger professionell ausgebildetem KAM.

== Entwicklung des Key Account Managements ==
In den vergangenen Jahrzehnten veränderte sich der globale Markt branchenabhängig unterschiedlich schnell<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut H. Biesel |Titel=Vertriebsarbeit leicht gemacht |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-658-02982-1 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Es änderte sich die Ausgangssituation des Marktes aufgrund des Wandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt grundlegend. Da das Angebot die Nachfrage übersteigt, ist der Verkäufer vom Käufer abhängig<ref>{{Literatur |Autor=Daniel A. Weiskopf |Titel=An ideal disorder? Autism as a psychiatric kind |Sammelwerk=Philosophical Explorations |Band=20 |Nummer=2 |Datum=2017-05-04 |Seiten=175–190 |ISSN=1386-9795 |DOI=10.1080/13869795.2017.1312500 |Online=http://dx.doi.org/10.1080/13869795.2017.1312500 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Aufgrund dessen müssen die Verkäufer auf die Bedürfnisse und Wünsche der Käufer stark eingehen und diese in den Fokus ihrer Marketing- und Vertriebsstrategien stellen.
Des Weiteren ist der Markt in den „hoch entwickelten Ländern“ gesättigt. Da das Marktpotential ausgeschöpft ist, ist eine Verdrängung von Konkurrenten notwendig um den Absatz weiterhin zu steigern oder neue Marktanteile zu gewinnen. Aufgrund der starken Konkurrenzsituation muss ein ständig „harter Preis- und Leistungswettbewerb“ bewältigt werden<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut H. Biesel |Titel=Vertriebsarbeit leicht gemacht |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-658-02982-1 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1 |Abruf=2018-07-08}}</ref>.Dieser kann vor allem mit einem guten Kundenmanagement geführt werden.

Darüber hinaus haben sich die Ansprüche der Kunden im Laufe der Jahre geändert. Sie sehen die Qualität und Leistungsstärke der zu kaufenden Produkte als Selbstverständlichkeit an, so dass das ‚Gesamtpaket‘ des Kaufprozesses immer mehr in den Fokus rückt. Die Produkte werden zukünftig laut Biesel durch „maßgeschneiderte Beratungs-, Service- und Dienstleistungen“<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut H. Biesel |Titel=Vertriebsarbeit leicht gemacht |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-658-02982-1 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1 |Abruf=2018-07-08}}</ref> differenziert und nicht mehr alleine durch die Qualität und den Preis. So ist aufgrund der geforderten individuellen und umfangreichen Problemlösung eine intensivierte Kundenbetreuung nötig<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut H. Biesel |Titel=Vertriebsarbeit leicht gemacht |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-658-02982-1 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Aufgrund des hohen Anspruchs an eine individuelle Kundenbetreuung der Käufer ist als Maßnahme ein Fokus der Verkäufer auf die wichtigsten und umsatzstärksten Kunden (Schlüsselkunden) nötig, da eine so intensive und umfangreiche Betreuung aller Kunden nicht möglich ist. Die herausragende Bedeutung der Schlüsselkunden ist vor allem an der im ersten Absatz ‚Allgemeines‘ genannten Pareto-Regel ersichtlich.

Des Weiteren haben sich die Grundlagen der Kunden-Lieferanten-Beziehungen in den letzten Jahren geändert. Anbieter und Abnehmer sind bereit Kooperationen für gemeinsame Entwicklungen einzugehen<ref>{{Literatur |Autor=Christian Homburg |Titel=Marketingmanagement |Datum=2015 |DOI=10.1007/978-3-658-03258-6 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-03258-6 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Eine engere Zusammenarbeit ermöglicht einerseits den Kunden ihre eigene Kernkompetenz weiter auszubauen,<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut H. Biesel |Titel=Vertriebsarbeit leicht gemacht |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-658-02982-1 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-02982-1 |Abruf=2018-07-08}}</ref> anderseits kann der Anbieter individueller auf spezifische Wünsche eingehen. Zusammen können sie einen schnelleren Innovationsprozess vorantreiben.
Um trotz der Veränderungen des Marktes und der Kundenstruktur weiterhin als Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein, wird eine gezielte, individuelle Ausrichtung des Verkäufers auf die Anforderungen der Schlüsselkunden, die „aufgrund ihres Abnahmevolumens und somit der Umsatzbedeutung eine herausragende Stellung im Unternehmen einnehmen“,<ref>{{Literatur |Autor=Hanno Poeschl |Titel=Strategische Unternehmensführung zwischen Shareholder-Value und Stakeholder-Value |Datum=2013 |DOI=10.1007/978-3-8349-4093-3 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-4093-3 |Abruf=2018-07-08}}</ref> gefordert. Diese individuelle und intensive Schlüsselkundenbetreuung ist die Aufgabe des Key Account Managements (KAM).

== Differenzierung im Key Account Management ==
Auch wenn das Aufgabenfeld vom KAM relativ klar definiert ist, gibt es große Unterschiede wie das KAM im Unternehmen operiert, bzw. wer in welchem Umfang für die Erfüllung der Aufgaben zuständig ist. Dazu muss beschrieben werden, wie sich das KAM im organisatorischen Aufbau des Unternehmens eingliedert. In Anlehnung an die Lektüre von Christian Homburg soll dieser Abschnitt diese Frage nach der richtigen Einordnung klären und bewerten.

Das KAM wird durch die Kooperation mit den Key Accounts als „eine kundenbezogene Koordinationsstelle im Unternehmen"<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref> bezeichnet und wird demnach Abteilungen mit starkem Kundenbezug zugeordnet.
Zur genaueren Eingliederung des KAM in die Unternehmensstruktur gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Zum einen gibt es die Möglichkeit des Teilzeit-KAMs, zum anderen die des Vollzeit-KAMs, auf die in den nächsten zwei Abschnitten genauer eingegangen wird.

== [[Teilzeit- und Befristungsgesetz|Teilzeit]]- Key Account Management ==
Beim Teilzeit-KAM werden die KAM typischen Aufgaben von Personen übernommen, die ebenfalls für andere Aufgaben zuständig sind. Als typische Beispiele für diese Art des KAMs werden häufig Vertriebsleiter genannt, die die Aufgaben des KAMs zusätzlich zu ihren sonstigen Tätigkeiten mit übernehmen. Diese Einordnung des KAMs im Unternehmen bringt sowohl Vor – als auch Nachteile mit sich.
Als Vorteile sind eine deutliche Kostenersparnis gegenüber dem Vollzeit-KAM und eine höhere Durchsetzungsstärke, aufgrund der hohen hierarchischen Ebene des für die KAM- Aufgaben verantwortliche Person im Unternehmen, zu nennen. Häufig bleibt dem Verantwortlichen jedoch nicht genug Zeit, um beide Aufgabenbereiche im entsprechen Umfang zu bearbeiten.<ref>{{Literatur |Autor=Christian Homburg |Titel=Internationales Marketing |Sammelwerk=Marketingmanagement |Verlag=Springer Fachmedien Wiesbaden |Ort=Wiesbaden |Datum=2014-09-26 |Seiten=1085–1133 |ISBN=9783658032579 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-658-03258-6_20 |Abruf=2018-07-08}}</ref>

== [[Vollzeitbeschäftigung|Vollzeit]]-Key Account Management ==
Als Vollzeit-KAM wird das KAM definiert, wenn im Unternehmen mindestens eine Person im vollen Umfang mit den Aufgaben des KAMs betraut wird.
Dabei gibt es verschiedene Organisationsweisen, wie das KAM aufgebaut ist. Die Möglichkeiten sind eine Organisation als Stabsabteilung, Linienabteilung oder
Matrix-Organisation. Die Vor- und Nachteile jeder Organisationsart sind in der Lektüre von Homburg im Abschnitt 21.2.1.1 nachzulesen. Diese sind identisch mit denen des Produktmanagements<ref>{{Literatur |Autor=Wolfgang R. Köhler |Titel=Kant-Tagung des „Forum für Philosophie” in Bad Homburg |Sammelwerk=Kant-Studien |Band=78 |Nummer=1-4 |Datum=1987 |ISSN=0022-8877 |DOI=10.1515/kant.1987.78.1-4.477 |Online=http://dx.doi.org/10.1515/kant.1987.78.1-4.477 |Abruf=2018-07-08}}</ref> und werden im Folgenden erläutert.
Das KAM als Stabsabteilung arbeitet der Unternehmensleitung zu, die mit ihrer Weisungsbefugnis die Ergebnisse im Unternehmen durchsetzen kann. Jedoch liegt genau hier der Kritikpunkt dieser Organisationsart. Dem KAM selbst kommt keine Weisungsbefugnis zu.<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref> Bei der Linienabteilung kommt dem KAM anders als bei der [[Stabsabteilung]] eine Gleichstellung mit anderen (Linien-) Abteilungen zu. Dennoch ist auch hier die Weisungsbefugnis der höheren Instanzen notwendig, um für die Umsetzung im Unternehmen zu sorgen<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Voraussetzung für die [[Matrixorganisation]] ist diese [[Organisation]] im gesamten Unternehmen. Hierbei sind [[Manager]] verschiedener Aufgabenbereiche gleichberechtigt, jedoch hat der Key Account Manager beim Vertrieb eine Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Managern<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Ein Unternehmen muss sich bei der richtigen Wahl der Organisationsart die Frage stellen, ob das KAM eher eine beratende Funktion oder eine weisende Funktion übernehmen soll<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref>.

== Branchenspezifische Differenzierung des Key Account Managements ==
Nach einer ersten Differenzierung stellt sich nun die Frage, in welchen Branchen KAMs vermehrt zu der Unternehmensstruktur dazugehören.

Grundsätzlich gilt, je höher die Kundenkonzentration in der entsprechenden [[Branche]] ist, umso häufiger bilden Unternehmen KAMs<ref>{{Literatur |Autor=M.N.I. Salehmin, M.S.M. Annuar, Y. Chisti |Titel=High cell density fed-batch fermentation for the production of a microbial lipase |Sammelwerk=Biochemical Engineering Journal |Band=85 |Datum=2014-04 |Seiten=8–14 |ISSN=1369-703X |DOI=10.1016/j.bej.2014.01.006 |Online=http://dx.doi.org/10.1016/j.bej.2014.01.006 |Abruf=2018-07-08}}</ref>. Als extremes Beispiel gilt die Automobilzulieferindustrie, wie auch die Industriegüterbranche. Hier liegt auch der Grund für die wachsende Bedeutung, da sich die Kundenbeziehungen zu den Unternehmen in den entsprechenden Branchen aus unterschiedlichen Gründen stark verändert haben (vgl. Entwicklung des Key Account Managements).

== Ortsabhängige Differenzierung des Key Account Managements ==
Eine weitere wichtige Rolle spielt der Zentralisierungsgrad und somit der Zuständigkeitsbereich der Key Account Manager bzw. des KAMs.

Bei Unternehmen mit internationalem Handelsgeschäft wird ein KAM zunehmend wichtiger.<ref>{{Literatur |Autor=Christian Homburg |Titel=Datenanalyse und -interpretation |Sammelwerk=Grundlagen des Marketingmanagements |Verlag=Gabler Verlag |Ort=Wiesbaden |Datum=2012 |Seiten=85–116 |ISBN=9783834934369 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-3627-1_5 |Abruf=2018-07-08}}</ref> Um den Erwartungen der multinational aufgestellten Kunden gerecht zu werden, ist unter anderem eine länderübergreifende Koordination notwendig, die durch eine regional orientierte Vertriebsorganisation nicht gegeben werden kann. Somit wird ein KAM, dessen Zuständigkeit international angesiedelt ist, immer bedeutsamer für Unternehmen. Trotzdem darf ein regionales Vertriebsteam nicht fehlen.
Allgemein scheint ein auf vielen Ebenen agierendes KAM der Schlüssel zum [[Erfolg]] zu sein.<ref>{{Literatur |Autor=Wolfgang R. Köhler |Titel=Kant-Tagung des „Forum für Philosophie” in Bad Homburg |Sammelwerk=Kant-Studien |Band=78 |Nummer=1-4 |Datum=1987 |ISSN=0022-8877 |DOI=10.1515/kant.1987.78.1-4.477 |Online=http://dx.doi.org/10.1515/kant.1987.78.1-4.477 |Abruf=2018-07-08}}</ref> Ein KAM mit verschiedenen Key Account Managern mit unterschiedlich starkem Zentralisierungsgrad, die vor allem in wichtigen Märkten fokussiert agieren können, sind für Unternehmen somit von besonderer Bedeutung.
== Key-Account ==
== Key-Account ==
Key-Account ist die englische Bezeichnung für einen [[Kunde]]n, der für die gegenwärtige und zukünftige Existenz des [[Unternehmen]]s eine Schlüsselstellung einnimmt. Im [[Deutsche Sprache|Deutschen]] gibt es dafür die Bezeichnung „Schlüsselkunde“, auch „Key-Account-Kunde“ wird verwendet.
Key-Account ist die englische Bezeichnung für einen [[Kunde]]n, der für die gegenwärtige und zukünftige Existenz des [[Unternehmen]]s eine Schlüsselstellung einnimmt. Im [[Deutsche Sprache|Deutschen]] gibt es dafür die Bezeichnung „Schlüsselkunde“, auch „Key-Account-Kunde“ wird verwendet.
Diesen Kunden wird im Rahmen des [[Kundenmanagement]]s eine herausragende Stellung eingeräumt. Für die Betreuung dieser wichtigen Kunden wird in der Regel ein Key-Account-Manager eingesetzt. Diese werden häufig mit einer [[Portfolio]]-Analyse betraut, um zu definieren, wer überhaupt als Key-Account gilt oder auf Grund seines Potenzials zukünftig sein könnte. In diese Bewertung gehen zum Beispiel [[Erlös|Umsatz]]- und Deckungsbeiträge sowie die [[Wettbewerb (Wirtschaft)|Konkurrenzsituation]] und Kundenattraktivität ein.
Diesen Kunden wird im Rahmen des [[Kundenmanagement]]s eine herausragende Stellung eingeräumt. Für die Betreuung dieser wichtigen Kunden wird in der Regel ein Key-Account-Manager eingesetzt. Diese werden häufig mit einer [[Portfolio]]-Analyse betraut, um zu definieren, wer überhaupt als Key-Account gilt oder auf Grund seines Potenzials zukünftig sein könnte. In diese Bewertung gehen zum Beispiel [[Erlös|Umsatz]]- und Deckungsbeiträge sowie die [[Wettbewerb (Wirtschaft)|Konkurrenzsituation]] und Kundenattraktivität ein.


== Key-Account-Manager ==
== Key-Account-Manager ==
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Gute Key-Account-Manager verfolgen sowohl den Aufbau als auch die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen (siehe ''[[Customer-Relationship-Management]]'').
Gute Key-Account-Manager verfolgen sowohl den Aufbau als auch die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen (siehe ''[[Customer-Relationship-Management]]'').

== Key Account Management in der Zukunft ==
Das Key Account Management wird in Zukunft zu den wichtigsten Bestandteilen eines Unternehmens gehören. Anhand der in Abschnitt „2 Allgemeines“ angesprochenen Pareto Regel wird deutlich, dass die Rolle des Key Account Managers immer wichtiger wird. Folglich steigen die Anforderungen an den Key Account Manager, zugleich auch seine Stellung im Unternehmen.

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Marktsituation dahingehend verändert, dass sich Käufer verhandlungstechnisch in einer vorteilhafteren Position befinden, ist eine Branchenübergreifende Einführung des Key Account Managements unaufhaltsam, da die Anforderungen des Kunden kontinuierlich komplexer werden. Aufgrund dessen ist es unabdingbar, dass viele Informationen über den Kunden in Erfahrung gebracht werden um auf dessen nächste Schritte reagieren zu können. Dies wird in Zukunft nicht mehr aus dem Stegreif passieren, da der Markt auch zukünftig noch stärker zu einem Käufermarkt umschlägt. Jedes Unternehmen muss sich selbständig und kontinuierlich mit seinen Kunden auseinandersetzen um Informationen sammeln und diese strategisch zu bewerten
um immer auf dem aktuellsten Stand zu bleiben.
Auch das Internet nimmt hierbei eine immer wichtigere Rolle ein. Plattformen wie zum Beispiel XING, Facebook, Twitter und LINKEDIN helfen dabei die Interessen des Kunden nachzuvollziehen und zu filtern. Postings von Beiträgen und Interessenverbreitung können dem Key Account Manager wichtige Informationen vermitteln.<ref>{{Literatur |Autor=Christoph Neeb |Sammelwerk=Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss |Verlag=Carl Hanser Verlag GmbH &amp; Co. KG |Ort=München |Datum=2003-03-13 |Seiten=18–21 |ISBN=9783446222564 |Online=http://dx.doi.org/10.3139/9783446225077.004 |Abruf=2018-07-08}}</ref>

Des Weiteren wird der intensive und langfristig angelegte Kontakt zu den Kunden immer mehr von Bedeutung sein, da dieser, ebenso wie eine zeitnahe Reaktion des KAM auf die Bedarfsanfragen der Kunden, die Wettbewerbsposition nachhaltig stärkt.
Zukünftig soll die Arbeit des Key Account Managers durch digitale Tools, Daten Services und standardisierte Prozesse sowohl vereinfacht als auch effektiver und effizienter gestaltet werden. Eine Vielzahl an Unternehmen stecken hier noch in den Anfangsstadien. Es werden nach und nach standardisierte Prozesse aufgebaut, die eng mit den Bereichen Einkauf, Marketing und Vertrieb verknüpft sind.  Dennoch wird ein Programm den Key Account Manager nie ersetzen können.<ref>{{Literatur |Autor=Christoph Neeb |Sammelwerk=Finanzbuchhaltung und Jahresabschluss |Verlag=Carl Hanser Verlag GmbH &amp; Co. KG |Ort=München |Datum=2003-03-13 |Seiten=18–21 |ISBN=9783446222564 |Online=http://dx.doi.org/10.3139/9783446225077.004 |Abruf=2018-07-08}}</ref>
Darüber hinaus wird auch die Bedeutung eines „Team Player Unternehmens“<ref>{{Literatur |Autor=Hartmut Biesel |Titel=Key Account Management der Zukunft |Sammelwerk=Key Account Management erfolgreich planen und umsetzen |Verlag=Springer Fachmedien Wiesbaden |Ort=Wiesbaden |Datum=2013 |Seiten=347–350 |ISBN=9783834942784 |Online=http://dx.doi.org/10.1007/978-3-8349-4279-1_17 |Abruf=2018-07-08}}</ref> für die Zukunft des Key Account Managements immer wichtiger. Gemeinsames Arbeiten in allen Bereichen ist nützlich um dem Kunden ein vollwertiges Produkt oder auch eine vollwertige Dienstleistung zu verkaufen um ihn folglich langfristig zu binden.
Das Personal ist entscheidend für den Erfolg des Key Account Managements. Es bildet die interdisziplinäre Schnittstelle zwischen internen und externen Schlüsselkunden und trägt maßgeblich mit zum Erfolg bei. Für Key Account Manager empfiehlt sich eine klare Ausbildung, die in einem natürlichen Gleichgewicht steht um die komplexen Aufgaben zu bewältigen. Allerdings ist dabei nicht nur die Expertise, die ein Key Account Manager mitbringen muss ein wesentlicher Bestandteil, sondern auch die langjährige Erfahrung. Key Account Manager haben unter anderem die Verantwortung über eine strategische Zielbildung, die Umsetzung der Geschäftsstrategien, das Kosten- und Risikomanagement. im Geschäft mit den Key Accounts, die Marktforschung und die Entwicklung neuer Geschäftschancen.
Dazu kommt, dass es in Zukunft immer mehr Fusionen geben wird. Konzerne wachsen und auch ihre Key Account Manager mit ihren breit aufgestellten Kompetenzen werden eine immer bedeutendere Rolle spielen.

Schlussendlich wird deutlich, dass kein Unternehmen, welches am Markt bestehen will ohne ein Key Account Management auskommt. Unternehmen ohne ein effizientes und effektives Key Account Management werden es aufgrund der oben genannten Punkte schwerer am Markt haben. Das Key Account Management wird sich stetig weiterentwickeln und in eine grundlegende Kundenerwartung wandeln.


== Literatur ==
== Literatur ==
* Biesel, H. (2013): Key Account Management erfolgreich planen un umsetzen: Mehrwert-Konzepte für Ihre Top-Kunden. 3., überarbeitete Aufl., Wiesbaden: Gabler.
⚫
* Christian Belz, Markus Müllner, Dirk Zupancic: ''Spitzenleistungen im Key Account Management'', 2., aktualisierte Auflage, München 2008, ISBN 978-3-636-03116-7
*Bruhn, M. (2014): Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis. 12., überarbeitete Auflage, Wiesbaden: Gabler.
*Freiling, J., Köhler, R. (2014): Marketingorganisation: Die Basis einer marktorientierten Unternehmenssteuerung. Stuttgart: Kohlhammer.
*Homburg, C. (2012a): Marketingmanagement Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung (S. 1129-1136) 4. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
*Homburg, C. (2012b): Sales Excellence Vertriebsmanagement mit System. 7. Aufl., Wiesbaden: Gabler.
*Homburg, C. (2015): Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. 5., überarbeitete und erweiterte Auflage, Wiesbaden: Gabler.
*Neeb, H. P. (15.12.2017): Der Key Account Manager 4.0, <nowiki>https://www.vertriebsmanager.de/ressort/der-key-account-manager-40-2024371452</nowiki>, zuletzt aufgerufen 05.06.2018
*Steinhardt, S. (03.08.2012): Key-Account-Management versus Klassischer Vertrieb, <nowiki>https://vertriebszeitung.de/key-account-management-versus-klassischer-vertrieb-wo-liegen-die-unterschiede</nowiki> 2/, zuletzt aufgerufen 05.06.2018
*Voeth, M., Herbst, U. (2013): Marketingmanagement: Grundlagen, Konzeption und Umsetzung, Stuttgart: Schäffer-Poeschl.
*Weiskopf, V. (20.09.2017): Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt – Wie der Markt unser Handeln bestimmt, <nowiki>https://www.cmf.de/blog/index.php/2017/09/20/der-wandel-vom-verkaeufer-zum-kaeufermarkt-wie-der-markt-unser-handeln-bestimmt/</nowiki>, zuletzt aufgerufen am 01.07.2018
⚫
*Christian Belz, Markus Müllner, Dirk Zupancic: ''Spitzenleistungen im Key Account Management'', 2., aktualisierte Auflage, München 2008, ISBN 978-3-636-03116-7
* Christian Belz, Dirk Zupancic, Wolfgang F. Bußmann: ''Best Practice im Key Account Management'', Landsberg 2005, ISBN 978-3-636-03013-9
* Christian Belz, Dirk Zupancic, Wolfgang F. Bußmann: ''Best Practice im Key Account Management'', Landsberg 2005, ISBN 978-3-636-03013-9
* Mathias Droll: ''Kundenpriorisierung in der Marktbearbeitung'', Wiesbaden 2008, ISBN 3-8349-1033-3
* Mathias Droll: ''Kundenpriorisierung in der Marktbearbeitung'', Wiesbaden 2008, ISBN 3-8349-1033-3

Version vom 8. Juli 2018, 10:21 Uhr

Key-Account-Management (Abk. KAM – von engl. key account = Schlüssel- bzw. Hauptkunde) ist ein Teilbereich des Kundenmanagements.

Key-Account-Management

Key Account Management, ein geläufiges Wort in Unternehmen verschiedener Branchen. Er wird im Zusammenhang mit der sogenannten Schlüsselkundenbetreuung und in Bezug auf die umsatzstärksten Kunden eines Unternehmens genutzt.

Obwohl der Begriff inflationär gebraucht wird, scheint seine Bedeutung dennoch nicht einheitlich geklärt zu sein. Diese Bedeutung soll in folgender Arbeit genauer beschrieben und erklärt werden, sodass zukünftig eine einheitliche Definition vorliegt, wenn verschiedene Parteien vom Key Account Management (KAM) reden.

Zusätzlich muss geklärt werden, wie sich das KAM in die Unternehmensstruktur eingliedert, welche Beziehungen und Informationswege zu den anderen Berufs- und Aufgabenfeldern zur Erfüllung der KAM-spezifischen Aufgaben notwendig sind und ab wann von einem KAM gesprochen werden kann. Für diese Unterteilungen ist sowohl der Blick auf die Entwicklung des KAM von besonderer Bedeutung, als auch abschließend die Frage, wie sich das KAM durch den Markt und die Digitalisierung weiterentwickeln wird.

Allgemeines

Das KAM hat sich in den letzten Jahrzehnten branchenübergreifend weiterentwickelt und wird heutzutage in nahezu allen Großunternehmen eingesetzt[1]. Grund dafür ist die Verteilung der Umsatzanteile auf die Kundenanzahl im Firmenkundengeschäft, welche hier nach der Pareto-Regel erfolgt[2]. Die Pareto-Regel besagt, dass 20% der Kunden 80% des Umsatzes generieren. Auf diese umsatzstärksten und somit bedeutendsten Kunden, sogenannte Schlüsselkunden oder auch Key Accounts, konzentriert sich das KAM um diese durch Ausarbeitung spezieller Strategien gewinnbringend und langfristig zu betreuen. Der Prozess des KAM lässt sich in die vier Schritte Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle unterteilen, bei denen der Erfolg des Kunden im Vordergrund steht[3]. Die Differenzierung des KAM ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Basierend auf die Eingliederung des KAMs in die Unternehmensstruktur, lässt sich daraus den Stellenwert in der Unternehmensorganisation erschließen (vgl. Differenzierung des Key Account Managements).

Eine Abgrenzung von einem Key Account Manager zu einem „Non-Key“-Vertriebler oder auch Kundenmanager ist vor allem branchenübergreifend nicht zu pauschalisieren. Die wichtige Bedeutung eines professionell betriebenen KAM zeigen die Ergebnisse einer empirischen Studie, die in Deutschland und in den USA bei rund 400 Unternehmen durchgeführt wurde. Das Ergebnis lies deutlich werden, dass Unternehmen mit professionell ausgebildetem KAM deutlich höhere Umsatzrenditen erzielen als Unternehmen mit weniger professionell ausgebildetem KAM.

Entwicklung des Key Account Managements

In den vergangenen Jahrzehnten veränderte sich der globale Markt branchenabhängig unterschiedlich schnell[4]. Es änderte sich die Ausgangssituation des Marktes aufgrund des Wandels von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt grundlegend. Da das Angebot die Nachfrage übersteigt, ist der Verkäufer vom Käufer abhängig[5]. Aufgrund dessen müssen die Verkäufer auf die Bedürfnisse und Wünsche der Käufer stark eingehen und diese in den Fokus ihrer Marketing- und Vertriebsstrategien stellen. Des Weiteren ist der Markt in den „hoch entwickelten Ländern“ gesättigt. Da das Marktpotential ausgeschöpft ist, ist eine Verdrängung von Konkurrenten notwendig um den Absatz weiterhin zu steigern oder neue Marktanteile zu gewinnen. Aufgrund der starken Konkurrenzsituation muss ein ständig „harter Preis- und Leistungswettbewerb“ bewältigt werden[6].Dieser kann vor allem mit einem guten Kundenmanagement geführt werden.

Darüber hinaus haben sich die Ansprüche der Kunden im Laufe der Jahre geändert. Sie sehen die Qualität und Leistungsstärke der zu kaufenden Produkte als Selbstverständlichkeit an, so dass das ‚Gesamtpaket‘ des Kaufprozesses immer mehr in den Fokus rückt. Die Produkte werden zukünftig laut Biesel durch „maßgeschneiderte Beratungs-, Service- und Dienstleistungen“[7] differenziert und nicht mehr alleine durch die Qualität und den Preis. So ist aufgrund der geforderten individuellen und umfangreichen Problemlösung eine intensivierte Kundenbetreuung nötig[8]. Aufgrund des hohen Anspruchs an eine individuelle Kundenbetreuung der Käufer ist als Maßnahme ein Fokus der Verkäufer auf die wichtigsten und umsatzstärksten Kunden (Schlüsselkunden) nötig, da eine so intensive und umfangreiche Betreuung aller Kunden nicht möglich ist. Die herausragende Bedeutung der Schlüsselkunden ist vor allem an der im ersten Absatz ‚Allgemeines‘ genannten Pareto-Regel ersichtlich.

Des Weiteren haben sich die Grundlagen der Kunden-Lieferanten-Beziehungen in den letzten Jahren geändert. Anbieter und Abnehmer sind bereit Kooperationen für gemeinsame Entwicklungen einzugehen[9]. Eine engere Zusammenarbeit ermöglicht einerseits den Kunden ihre eigene Kernkompetenz weiter auszubauen,[10] anderseits kann der Anbieter individueller auf spezifische Wünsche eingehen. Zusammen können sie einen schnelleren Innovationsprozess vorantreiben. Um trotz der Veränderungen des Marktes und der Kundenstruktur weiterhin als Unternehmen wettbewerbsfähig zu sein, wird eine gezielte, individuelle Ausrichtung des Verkäufers auf die Anforderungen der Schlüsselkunden, die „aufgrund ihres Abnahmevolumens und somit der Umsatzbedeutung eine herausragende Stellung im Unternehmen einnehmen“,[11] gefordert. Diese individuelle und intensive Schlüsselkundenbetreuung ist die Aufgabe des Key Account Managements (KAM).

Differenzierung im Key Account Management

Auch wenn das Aufgabenfeld vom KAM relativ klar definiert ist, gibt es große Unterschiede wie das KAM im Unternehmen operiert, bzw. wer in welchem Umfang für die Erfüllung der Aufgaben zuständig ist. Dazu muss beschrieben werden, wie sich das KAM im organisatorischen Aufbau des Unternehmens eingliedert. In Anlehnung an die Lektüre von Christian Homburg soll dieser Abschnitt diese Frage nach der richtigen Einordnung klären und bewerten.

Das KAM wird durch die Kooperation mit den Key Accounts als „eine kundenbezogene Koordinationsstelle im Unternehmen"[12] bezeichnet und wird demnach Abteilungen mit starkem Kundenbezug zugeordnet. Zur genaueren Eingliederung des KAM in die Unternehmensstruktur gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten. Zum einen gibt es die Möglichkeit des Teilzeit-KAMs, zum anderen die des Vollzeit-KAMs, auf die in den nächsten zwei Abschnitten genauer eingegangen wird.

Teilzeit- Key Account Management

Beim Teilzeit-KAM werden die KAM typischen Aufgaben von Personen übernommen, die ebenfalls für andere Aufgaben zuständig sind. Als typische Beispiele für diese Art des KAMs werden häufig Vertriebsleiter genannt, die die Aufgaben des KAMs zusätzlich zu ihren sonstigen Tätigkeiten mit übernehmen. Diese Einordnung des KAMs im Unternehmen bringt sowohl Vor – als auch Nachteile mit sich. Als Vorteile sind eine deutliche Kostenersparnis gegenüber dem Vollzeit-KAM und eine höhere Durchsetzungsstärke, aufgrund der hohen hierarchischen Ebene des für die KAM- Aufgaben verantwortliche Person im Unternehmen, zu nennen. Häufig bleibt dem Verantwortlichen jedoch nicht genug Zeit, um beide Aufgabenbereiche im entsprechen Umfang zu bearbeiten.[13]

Vollzeit-Key Account Management

Als Vollzeit-KAM wird das KAM definiert, wenn im Unternehmen mindestens eine Person im vollen Umfang mit den Aufgaben des KAMs betraut wird. Dabei gibt es verschiedene Organisationsweisen, wie das KAM aufgebaut ist. Die Möglichkeiten sind eine Organisation als Stabsabteilung, Linienabteilung oder Matrix-Organisation. Die Vor- und Nachteile jeder Organisationsart sind in der Lektüre von Homburg im Abschnitt 21.2.1.1 nachzulesen. Diese sind identisch mit denen des Produktmanagements[14] und werden im Folgenden erläutert. Das KAM als Stabsabteilung arbeitet der Unternehmensleitung zu, die mit ihrer Weisungsbefugnis die Ergebnisse im Unternehmen durchsetzen kann. Jedoch liegt genau hier der Kritikpunkt dieser Organisationsart. Dem KAM selbst kommt keine Weisungsbefugnis zu.[15] Bei der Linienabteilung kommt dem KAM anders als bei der Stabsabteilung eine Gleichstellung mit anderen (Linien-) Abteilungen zu. Dennoch ist auch hier die Weisungsbefugnis der höheren Instanzen notwendig, um für die Umsetzung im Unternehmen zu sorgen[16]. Voraussetzung für die Matrixorganisation ist diese Organisation im gesamten Unternehmen. Hierbei sind Manager verschiedener Aufgabenbereiche gleichberechtigt, jedoch hat der Key Account Manager beim Vertrieb eine Weisungsbefugnis gegenüber den anderen Managern[17]. Ein Unternehmen muss sich bei der richtigen Wahl der Organisationsart die Frage stellen, ob das KAM eher eine beratende Funktion oder eine weisende Funktion übernehmen soll[18].

Branchenspezifische Differenzierung des Key Account Managements

Nach einer ersten Differenzierung stellt sich nun die Frage, in welchen Branchen KAMs vermehrt zu der Unternehmensstruktur dazugehören.

Grundsätzlich gilt, je höher die Kundenkonzentration in der entsprechenden Branche ist, umso häufiger bilden Unternehmen KAMs[19]. Als extremes Beispiel gilt die Automobilzulieferindustrie, wie auch die Industriegüterbranche. Hier liegt auch der Grund für die wachsende Bedeutung, da sich die Kundenbeziehungen zu den Unternehmen in den entsprechenden Branchen aus unterschiedlichen Gründen stark verändert haben (vgl. Entwicklung des Key Account Managements).

Ortsabhängige Differenzierung des Key Account Managements

Eine weitere wichtige Rolle spielt der Zentralisierungsgrad und somit der Zuständigkeitsbereich der Key Account Manager bzw. des KAMs.

Bei Unternehmen mit internationalem Handelsgeschäft wird ein KAM zunehmend wichtiger.[20] Um den Erwartungen der multinational aufgestellten Kunden gerecht zu werden, ist unter anderem eine länderübergreifende Koordination notwendig, die durch eine regional orientierte Vertriebsorganisation nicht gegeben werden kann. Somit wird ein KAM, dessen Zuständigkeit international angesiedelt ist, immer bedeutsamer für Unternehmen. Trotzdem darf ein regionales Vertriebsteam nicht fehlen. Allgemein scheint ein auf vielen Ebenen agierendes KAM der Schlüssel zum Erfolg zu sein.[21] Ein KAM mit verschiedenen Key Account Managern mit unterschiedlich starkem Zentralisierungsgrad, die vor allem in wichtigen Märkten fokussiert agieren können, sind für Unternehmen somit von besonderer Bedeutung.

Key-Account

Key-Account ist die englische Bezeichnung für einen Kunden, der für die gegenwärtige und zukünftige Existenz des Unternehmens eine Schlüsselstellung einnimmt. Im Deutschen gibt es dafür die Bezeichnung „Schlüsselkunde“, auch „Key-Account-Kunde“ wird verwendet. Diesen Kunden wird im Rahmen des Kundenmanagements eine herausragende Stellung eingeräumt. Für die Betreuung dieser wichtigen Kunden wird in der Regel ein Key-Account-Manager eingesetzt. Diese werden häufig mit einer Portfolio-Analyse betraut, um zu definieren, wer überhaupt als Key-Account gilt oder auf Grund seines Potenzials zukünftig sein könnte. In diese Bewertung gehen zum Beispiel Umsatz- und Deckungsbeiträge sowie die Konkurrenzsituation und Kundenattraktivität ein.

Key-Account-Manager

Der Key-Account-Manager (deutsch: Betreuer von Schlüsselkunden) kümmert sich umfassend um die spezifischen Belange und Interessen eines Kundensegments oder eines einzelnen, strategisch bedeutenden Kunden und vertritt ihn und seine Anforderungen im Unternehmen. Er bildet die Schnittstelle dieses Kunden zum Unternehmen und sorgt für eine klare Zuständigkeit sowie einen koordinierten Kundenkontakt. Er kann mit einem Außendienst oder mit einem FMA zusammenarbeiten, um ihn zu betreuen.

Ein Key-Account-Manager muss über ausreichendes Fachwissen verfügen, um den Kunden kompetent beraten und damit überzeugen zu können. Er repräsentiert sein Unternehmen beim Kunden und setzt sich für ihn im Unternehmen ein. In der Regel sollte er eine mehrjährige Erfahrung im Vertrieb besitzen.

Gute Key-Account-Manager verfolgen sowohl den Aufbau als auch die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen (siehe Customer-Relationship-Management).

Key Account Management in der Zukunft

Das Key Account Management wird in Zukunft zu den wichtigsten Bestandteilen eines Unternehmens gehören. Anhand der in Abschnitt „2 Allgemeines“ angesprochenen Pareto Regel wird deutlich, dass die Rolle des Key Account Managers immer wichtiger wird. Folglich steigen die Anforderungen an den Key Account Manager, zugleich auch seine Stellung im Unternehmen.

Aufgrund der Tatsache, dass sich die Marktsituation dahingehend verändert, dass sich Käufer verhandlungstechnisch in einer vorteilhafteren Position befinden, ist eine Branchenübergreifende Einführung des Key Account Managements unaufhaltsam, da die Anforderungen des Kunden kontinuierlich komplexer werden. Aufgrund dessen ist es unabdingbar, dass viele Informationen über den Kunden in Erfahrung gebracht werden um auf dessen nächste Schritte reagieren zu können. Dies wird in Zukunft nicht mehr aus dem Stegreif passieren, da der Markt auch zukünftig noch stärker zu einem Käufermarkt umschlägt. Jedes Unternehmen muss sich selbständig und kontinuierlich mit seinen Kunden auseinandersetzen um Informationen sammeln und diese strategisch zu bewerten um immer auf dem aktuellsten Stand zu bleiben. Auch das Internet nimmt hierbei eine immer wichtigere Rolle ein. Plattformen wie zum Beispiel XING, Facebook, Twitter und LINKEDIN helfen dabei die Interessen des Kunden nachzuvollziehen und zu filtern. Postings von Beiträgen und Interessenverbreitung können dem Key Account Manager wichtige Informationen vermitteln.[22]

Des Weiteren wird der intensive und langfristig angelegte Kontakt zu den Kunden immer mehr von Bedeutung sein, da dieser, ebenso wie eine zeitnahe Reaktion des KAM auf die Bedarfsanfragen der Kunden, die Wettbewerbsposition nachhaltig stärkt. Zukünftig soll die Arbeit des Key Account Managers durch digitale Tools, Daten Services und standardisierte Prozesse sowohl vereinfacht als auch effektiver und effizienter gestaltet werden. Eine Vielzahl an Unternehmen stecken hier noch in den Anfangsstadien. Es werden nach und nach standardisierte Prozesse aufgebaut, die eng mit den Bereichen Einkauf, Marketing und Vertrieb verknüpft sind.  Dennoch wird ein Programm den Key Account Manager nie ersetzen können.[23] Darüber hinaus wird auch die Bedeutung eines „Team Player Unternehmens“[24] für die Zukunft des Key Account Managements immer wichtiger. Gemeinsames Arbeiten in allen Bereichen ist nützlich um dem Kunden ein vollwertiges Produkt oder auch eine vollwertige Dienstleistung zu verkaufen um ihn folglich langfristig zu binden. Das Personal ist entscheidend für den Erfolg des Key Account Managements. Es bildet die interdisziplinäre Schnittstelle zwischen internen und externen Schlüsselkunden und trägt maßgeblich mit zum Erfolg bei. Für Key Account Manager empfiehlt sich eine klare Ausbildung, die in einem natürlichen Gleichgewicht steht um die komplexen Aufgaben zu bewältigen. Allerdings ist dabei nicht nur die Expertise, die ein Key Account Manager mitbringen muss ein wesentlicher Bestandteil, sondern auch die langjährige Erfahrung. Key Account Manager haben unter anderem die Verantwortung über eine strategische Zielbildung, die Umsetzung der Geschäftsstrategien, das Kosten- und Risikomanagement. im Geschäft mit den Key Accounts, die Marktforschung und die Entwicklung neuer Geschäftschancen. Dazu kommt, dass es in Zukunft immer mehr Fusionen geben wird. Konzerne wachsen und auch ihre Key Account Manager mit ihren breit aufgestellten Kompetenzen werden eine immer bedeutendere Rolle spielen.

Schlussendlich wird deutlich, dass kein Unternehmen, welches am Markt bestehen will ohne ein Key Account Management auskommt. Unternehmen ohne ein effizientes und effektives Key Account Management werden es aufgrund der oben genannten Punkte schwerer am Markt haben. Das Key Account Management wird sich stetig weiterentwickeln und in eine grundlegende Kundenerwartung wandeln.

Literatur

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