Mentoring

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Mentoring, auch Mentorat, bezeichnet als ein Personalentwicklungsinstrument − insbesondere in Unternehmen, aber auch beim Wissenstransfer in persönlichen Beziehungen − die Tätigkeit einer erfahrenen Person (Mentor). Sie gibt ihr fachliches Wissen oder ihr Erfahrungswissen an eine noch unerfahrenere Person (Mentee oder Protegé) weiter. Ein Ziel ist es dabei, den oder die Mentee bei persönlichen oder beruflichen Entwicklungen zu unterstützen. Bereiche, die in Mentoring-Beziehungen thematisiert werden, reichen von Ausbildung, Karriere und Freizeit bis hin zur Persönlichkeitsentwicklung, Glauben und Spiritualität.

Allgemein bezeichnet das Wort Mentor (weiblich: Mentorin) die Rolle eines Ratgebers oder eines erfahrenen Beraters, der mit seiner Erfahrung und seinem Wissen die Entwicklung von Mentees fördert. Mentor war ursprünglich in der griechischen Mythologie der Freund des Odysseus und Erzieher von dessen Sohn Telemach (siehe Mentor (Mythologie)).

Einsatz[Bearbeiten]

Mentoring wird eingesetzt, um den Wissenstransfer zwischen Erfahrenen und weniger Erfahrenen zu fördern. Im Unterschied zum Coach ist der Mentor üblicherweise nicht eigens für diese Tätigkeit ausgebildet, sondern verfügt lediglich über einen Erfahrungs- und/oder Wissensvorsprung. Auch organisierte Mentoring-Programme innerhalb von Unternehmen, Hochschulen und anderen Institutionen (formelles Mentoring) beziehen nur selten professionelle organisationsexterne Mentoren (resp. Coaches) ein. Mentoring-Partner werden in solchen Programmen meist von einer zentralen Koordinationsstelle einander zugeteilt und bei Zielvereinbarung und Gesamtablauf unterstützt. Ein populärer werdender Ansatz aus den USA empfiehlt hingegen formelle Mentoring-Programme, bei denen sich Tandems in Eigenregie (self-selection) zusammenfinden und lediglich eine Randbetreuung von zentraler Stelle erhalten.

Informelle Mentoring-Beziehungen finden wiederum außerhalb von institutionellen Strukturen statt und entstehen in der Regel durch persönliche Beziehungen und Netzwerke. Ein bekanntes Beispiel für derartige Verbindungen ist Konrad Adenauer, der politischer Ziehvater und Mentor von Helmut Kohl war.

Die inhaltlichen Schwerpunkte von Mentoring-Beziehungen sind grundsätzlich abhängig von der jeweiligen Form und dem Einsatzbereich des Mentorings. Grundsätzlich steht allerdings stets die Vermittlung von (Erfahrungs-) Wissen im Vordergrund.

Einsatzbereiche formeller Mentoring-Programme:

  • Unternehmen
  • Hochschulen
  • Schulen
  • Stiftungen
  • Vereine
  • Soziale Einrichtungen
  • Städte und Kommunen

Nutzen[Bearbeiten]

Auch wenn auf den ersten Blick vor allem die Mentees von der Förderung profitieren, sollten die Vorteile für die Mentoren nicht unterschätzt werden, das Konzept geht von einem gegenseitigen Geben und Nehmen aus.

Mentees erhalten unter anderem die Möglichkeit,

  • die eigenen Fähigkeiten besser kennen und einschätzen zu lernen
  • Unterstützung bei Tätigkeit (z. B. im Studium, im Unternehmen, in Partei) zu erhalten
  • selbige effizienter zu gestalten
  • Ideen für die Berufsfindung zu entwickeln
  • Einblicke in die Strukturen der Berufswelt zu erhalten und entsprechende Kontakte zu knüpfen
  • Mut zur eigenen Karriere zu entwickeln und diese zielstrebig anzugehen
  • Einbindung in ein Netzwerk, das neue Impulse ebenso wie konkrete Hilfe bieten kann (Praktika, Stellenangebote, Karriereförderung etc.)

Für Mentoren liegen die Chancen darin,

  • Einblicke in die aktuelle Forschung zu bekommen
  • frische Ideen und Impulse vom akademischen Nachwuchs zu erhalten
  • qualifizierten Nachwuchs für das eigene Unternehmen/ die eigene Institution aufzubauen und zu rekrutieren
  • eigenes Arbeiten zu reflektieren
  • soziale und kommunikative Kompetenzen zu trainieren
  • Kontakte auch zu anderen Mentoren aufzubauen
  • im Netzwerk neue Kooperationsmöglichkeiten zu gewinnen

Bei entsprechender Konzeption ist Mentoring eine Methode, die auch für das Unternehmen einen Nutzen stiftet, indem beispielsweise die Organisationsentwicklung unterstützt wird. Durch ein kluges Matching (= Bildung von Tandems aus Mentor und Mentee) über Hierarchieebenen, bereichsübergreifend und sogar standort-/länderübergreifend verteilen sich Informationen besonders schnell. Die Praxiserfahrung zeigt, dass eine intensive Kollaborations- und Kommunikationsstruktur über Abteilungs- und Organisationsgrenzen hinweg durch Mentoring gefördert wird und sich mehrere Effekte nahezu automatisch einstellen:

  • die jeweiligen Ziele und Aktivitäten der Organisationseinheiten werden transparent und diskutiert,
  • gegenseitige Erwartungen und auch Vorbehalte werden geklärt,
  • Synergieeffekte werden identifiziert und meist auch genutzt,
  • gemeinsame Projekte werden definiert und umgesetzt,
  • Ängste vor Veränderungen werden abgebaut.

Mentoring kann in Veränderungssituationen daher zur Erreichung folgender Ziele eingesetzt werden:

  • frühzeitige Vorbereitung und Qualifizierung von Schlüsselpersonen, die als Ansprechpartner für die Mitarbeiter eingesetzt werden,
  • Information und Begleitung von Mitarbeitergruppen in der Umstellungsphase,
  • schnelle und verlässliche Feedbacks aus der Belegschaft. (Edelkraut, 2014)

Formen des Mentoring[Bearbeiten]

  • Informelles Mentoring (Kontakt entsteht zufällig, Verlauf nach Möglichkeit und stark abhängig von den herrschenden Rahmenbedingungen, nicht zwangsläufig offengelegt)
  • Institutionalisiertes Mentoring Programm (Kontakt entsteht durch Vermittler, Verlauf beinhaltet eine Begleitung, Formalisierung trägt zur Ernsthaftigkeit und offiziellen Anerkennung der Beziehung bei, in der Regel offengelegt)
  • Internes Mentoring (innerhalb einer Organisation (z.B. Unternehmen) werden Mitglieder zueinander vermittelt, i.d.R. keine Hierarchiefreiheit)
  • Externes/organisationsübergreifendes Mentoring, Cross-Mentoring (Mentoring-Tandems aus unterschiedlichen Organisationen bzw. Branchen, hierarchiefrei). Cross Mentoring wird als eine besondere Form des Mentoring zwischen Unternehmen verschiedener Branchen genutzt. Die Größe der beteiligten Unternehmen und deren Strukturen spielen dabei keine Rolle. In aller Regel werden diese meist regional gebildeten Unternehmensbündnisse durch eine externe Cross-Mentoring-Beratungsagentur geleitet. Diese sorgt auch für die Unternehmenskontakte, das Workshop-Programm und die Tandembildung. Am häufigsten wird Cross-Mentoring als Karriereprogramm für Frauen aus Unternehmen eingesetzt. Weibliche Nachwuchsführungskräfte nehmen dabei die Rollen der Mentees ein, die MentorInnen sind Männer und Frauen aus allen Führungsetagen der jeweils anderen Unternehmen. Es gibt mittlerweile auch GenderGender-unabhängige Cross-Mentoring-Programme, in denen sowohl Männer wie Frauen als Mentees teilnehmen können. Durch die Unabhängigkeit der MentorInnen, ihre Branchenfremdheit und die Abwesenheit von unternehmensinternen Hierarchien erweist sich Cross-Mentoring mehr und mehr als maßgebliches Tool in der Personalentwicklung. Unternehmen nutzen es parallel zu internen Mentoringmaßnahmen, um eigenen Führungs- und Nachwuchsführungskräften weitere Karrieremöglichkeiten innerhalb der Unternehmen an zu bieten.
  • Individuelles Mentoring (exklusive one-on-one-Beziehung zwischen Mentor und Mentee)
  • Team-Mentoring (Betreuung einer Gruppe von Mentees durch einen Mentor)
  • Cross-Gender (gemischtgeschlechtliche Mentoring-Tandems)
  • Equal-Gender Mentoring (gleichgeschlechtliche Mentoring-Tandems)
  • e-Mentoring (Mentoringbeziehung vorwiegend online)
  • Peer-Mentoring (Mentoring unter Gleichgestellten/ Gleichrangigen, häufig auch in Gruppen)
  • Support-Mentoring (Zum Beispiel in Internetforen fragen-stellenden Personen zu helfen)

Qualitätsstandards[Bearbeiten]

Das Forum Mentoring e.V. hat Qualitätsstandards für Mentoring-Programme bestimmt. Die Kriterien sind in Mindestkriterien, die vorhanden sein müssen, und Zusatzkriterien unterteilt, die auf ein ausdifferenziertes Programm verweisen. Der Kriterienkatalog kann sowohl zur Selbstevaluierung von Mentoring-Programmen herangezogen werden, als auch zur Orientierung bei der Konzeption neuer Programme dienen. Die Qualitätsstandards sind unter folgendem Link einsehbar: http://www.forum-mentoring.de/files/4613/6853/8496/20120531_broschuere_A5_3_Auflage_PRINT_kl.pdf

Literatur[Bearbeiten]

  • Burda, Arne; Kremer, H.-Hugo und Pferdt, Frederik G. (2007): Mentoring-Modell Paderborn (MeMoPad) – Konzept und erste Erfahrungen. Zeitschrift für Hochschulentwicklung – ZFHE, 2(4), 79-95. Online-Zugang
  • Edelkraut, Frank; Graf, Nele: Der Mentor – Rolle, Erwartungen, Realität. Pabst Science Publishers, 2011, ISBN 978-3-89967-723-2,  
  • Edelkraut, Frank: "Wie Mentoring das Vertrauen fördert". http://www.springerprofessional.de/wie-mentoring-das-vertrauen-in-unternehmen-foerdert/5049732.html. 2014
  • Franzke, Astrid; Gotzmann, Helga (Hg.): Mentoring als Wettbewerbsfaktor für Hochschulen – Strukturelle Ansätze der Implementierung. 2006
  • Graf, Nele; Edelkraut, Frank: "Mentoring - Das Praxisbuch für Personalverantwortliche und Unternehmer". SpringerGabler 2013, ISBN 978-3-658-02169-6
  • Haasen, Neele: Mentoring. Persönliche Karriereförderung als Erfolgskonzept. Heyne, München 2001, ISBN 3-453-18069-0.
  • Johnson, W. Brad; Ridley, Charles R.: The Elements of Mentoring. Überarbeitete Ausgabe. Palgrave Macmillan, New York 2008, ISBN 978-0-230-61364-5 Buchbeschreibung (englisch) beim Verlag
  • Kram, Kathy: Mentoring at work. Developmental relationships in organizational life. Scott, Foresman and Company, Glenview 1985, ISBN 0-673-15617-6.
  • Peters, Sibylle: Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring. Hampp, Mering; Auflage: 2 (2006), ISBN 3-86618-045-4   DNB 979417511, OCLC 170038189.
  • Ragins, Belle Rose; Kram, Kathy E. (Hrsg.): The Handbook of Mentoring at Work: Theory, Research, and Practice. Sage Publications 2007, ISBN 978-1-4129-1669-1   LCCN 2007-16878. Buchbeschreibung (englisch) beim Verlag
  • Richert, Vera: Mentoring und lebenslanges Lernen. Individuelles Wissensmanagement im Informationszeitalter. Müller, Saarbrücken 2006, ISBN 3-86550-975-4.
  • Stöger, H., Ziegler, A., Schimk, D. (Hrsg.): Mentoring: Theoretische Hintergründe, empirische Befunde und praktische Anwendungen. Pabst, Lengerich/Berlin/Wien 2009, 340 Seiten, ISBN 978-3-89967-543-6
  • Weber, Peter: Business-Mentoring. Manager als interne Berater in turbulenten Zeiten. Ein Praxisleitfaden für Mentoren, Mentees und Personalentwickler. Maori, Herdecke 2004, ISBN 3-931943-06-2.
  • Wingels, Rebecca: Diversity Mentoring. Unterschiede erkennen, die einen Unterschied machen. In: Iris Koall (Hrsg.): Diversity outlooks. Managing diversity zwischen Ethik, Profit und Antidiskriminierung. LIT, Münster 2007, ISBN 978-3-8258-9745-1.

Einzelnachweise[Bearbeiten]