Organisationale Ambidextrie

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Organisationale Ambidextrie (aka. Ambidexterität) beschreibt die Fähigkeit von Organisationen, gleichzeitig effizient und flexibel zu sein. Ambidextrie (von lateinisch ambo „beide“ und dexter „rechte Hand“) vom Wortursprung bedeutet somit Beidhändigkeit, und soll im Rahmen der organisationalen Ambidextrie die Wichtigkeit der Integration von Exploitation (Ausnutzung von Bestehendem) und Exploration (Erkundung von Neuem) verdeutlichen.

Allgemeines[Bearbeiten]

Der Begriff der organisationalen Ambidextrie bzw. der ambidexteren Organisation wird seit 1976 verwendet. Er ist abzugrenzen von der Ambidextrie im medizinischen Sinne. Seit 1976 unterliegt der Begriff unterschiedlichen Definitionen, welche im Kern sehr ähnlich sind. So definieren Raisch und Birkinshaw die organisationale Ambidextrie als eine organisatorische Fähigkeit, um ausgerichtet und effizient bei den heutigen betriebswirtschaftlichen Belangen und gleichzeitig anpassungsfähig hinsichtlich Umweltveränderungen zu sein.[1] Nach O'Reilly III und Tushman ist die Ambidextrie die Fähigkeit eines Unternehmens gleichzeitig forschen (Exploration) und optimieren (Exploitation) zu können, um langfristig anpassungsfähig zu sein. [2]

Einordnung[Bearbeiten]

Die organisationale Ambidextrie, als eigenständiges Themenfeld in der Betriebswirtschaftslehre, ist im Bereich der Organisationstheorie anzusiedeln und lässt sich aus den Perspektiven des Organisationalen Lernens, Technologiemanagements, strategischen Managements, Veränderungsmanagements und Wissensmanagements betrachten. Zur Verwirklichung der organisationalen Ambidextrie werden unterschiedliche Ansätze verfolgt. So wird im Allgemeinen zwischen der strukturellen Ambidextrie, kontextabhängigen Ambidextrie und kognitiven Ambidextrie unterschieden sowie im Speziellen weitere Formen.

Ambidextrie beim Übergang zur Elektromobilität[Bearbeiten]

Im Rahmen des anstehenden Paradigmenwechsels von konventionellen Antrieben, wie Otto- oder Dieselantrieb, zu elektrifizierten Antrieben stehen Fahrzeughersteller vor großen Herausforderungen. Beidhändiges Management (ambidexteres Management) von reifen (Exploitation) und jungen Technologien (Exploration) kann für Fahrzeughersteller ein geeignetes Mittel sein, um die sich verändernden Rahmenbedingungen aus der Ökologie (steigende Ölpreise), Politik (Regulierung von CO2-Emissionen) und Gesellschaft (neue Mobilitätsbedürfnisse wie Car-Sharing) nachhaltig erfolgreich zu bewältigen.

Literatur[Bearbeiten]

  • Adler, P. S./ Benner, M./ Brunner, D. J. et al. (2009): Perspectives on the productivity dilemma, in: Journal of Operations Management, 29. Jg., Nr. 27, S. 99-113.
  • Adler, P. S./ Goldoftas, B./ Levine, D. I. (1999): Flexibility Versus Efficiency? A Case Study of Model Changeovers in the Toyota Production System, in: Organizations Science, 10. Jg., Nr. 1, S. 43-68.
  • Becker, H. (2006): Phänomen Toyota, Heidelberg.
  • Benner, M./ Tushman, M. L. (2003): Exploitation, Exploration and Process Management: The Production Dilemma Revisited, in: Academy of Management Review, 28. Jg., Nr. 2, S, 238-256.
  • Birkinshaw, J./ Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity Into an Organization, in: MIT Sloan Management Review, 46. Jg., Nr. 2, S. 47-57.
  • Gibson, C. B./ Birkinshaw, J. (2004): The antecedents, consequences, and mediating role of organizational ambidexterity, in: Academy of Management Journal, 47. Jg., Nr. 2, S. 209-226.
  • He, Z.-L./ Wong, P.-K. (2004): Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis, in: Organization Science, 15. Jg., Nr. 4, S. 481-494.
  • Jansen, J. J. P. (2005): Ambidextrous Organizations, A Multiple-Level Study of Absorptive Capacity, Exploratory and Exploitative Innovation and Performance, Rotterdam.
  • Levinthal, D. A./ March, J. G. (1993): The myopia of learning, in: Strategic Management Journal, 13. Jg., Nr. 14, S. 95-112.
  • Liker, J. K. (2008): Der Toyota Weg, 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns, 5. Auflage, München.
  • Looy, B. van/ Martens, T./ Debackere, K. (2005): Organizing for Continuous Innovation: On the Sustainability of the Ambidextrous Organization, in Creativity and Innovation Management, 14. Jg., Nr. 3, S. 208-221.
  • Lubatkin, M. H./ Simsek, Z./ Ling, Y. et. al. (2006): Ambidexterity and Performance in Small- to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration, in: Journal of Management, 32. Jg., Nr. 5, S. 646-672.
  • O’Reilly III, C. A./ Tushman, M. L. (2008): Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior 28 (2008) 185–206.
  • March, J. G. (1991): Exploration and exploitation in organizational learning, in: Organization Science, 2. Jg., Nr. 1, S. 71-87.
  • Oelsnitz, D. von der/ Hahmann, M. (2003): Wissensmanagement, Stuttgart.
  • Proff, H. et al. (Hrsg.) (2012): Zukünftige Entwicklungen in der Mobilität, Wiesbaden.
  • Raisch, S./ Birkinshaw, J. (2008): Organizational Ambidexterity: Antecedents, Outcomes, and Moderators, in: Journal of Management, 34. Jg., Nr 3, S. 375-409.
  • Raisch, S./ Birkinshaw, J./ Gilbert Probst et. al. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance, in: Organization Science, 20. Jg., Nr. 4, S. 685-695.
  • Schulze, Patrick (2009): Balancing exploitation and exploration. Organizational antecedents and performance effects of innovation strategies. 1. Aufl. Wiesbaden: Gabler.
  • Takeuchi, H./ Osono, E./ Shimi, N. (2008): Strategien - Was Toyota besonders macht, in: Harvard Business Manager, 30. Jg., Nr. 9, S. 30-41.
  • Teece, D/ Pisano, G./ Shuen, G. (1997): Dynamic Capabilities and Strategic Management, in: Strategic Management Journal, 18: Jg., Nr. 7), S. 509-533
  • Trojan, J. (2006): Strategien zur Bewahrung von Wissen. Zur Sicherung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile, München.
  • Tushman, M. L./ Anderson, P. (1997): Managing Strategic Innovation and Change, in: Oxford University Press, S. 3-23.
  • Tushman, M. L./ O'Reilly, C. A. (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change, in: California Management Review, 38. Jg., Nr. 4, S. 8-30.
  • Tushman, M. L./ Smith, W./ Wood, R. et. al. (2002): Innovation Streams and Ambidextrous Organizational Designs: On Building Dynamic Capabilities, Harvard Business School, Working Paper.

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Vgl. Raisch et. al. (2008), S. 375.
  2. Vgl. O‘Reilly III et. al. (2008), S. 185.