Projektportfoliomanagement

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Das Projektportfoliomanagement umfasst die Analyse und übergeordnete Führung eines Projektportfolios anhand der Schlüsseleigenschaften der Projekte. Das Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die optimale Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie Kundenanliegen, strategische Ziele oder verfügbare Ressourcen) zu finden, welche den größten Beitrag zur Erfüllung der Ziele der Organisation leisten kann.

Wesentliches Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die richtigen Projekte zu finden bzw. auszuwählen. Diese Projekte bilden dann das Projektportfolio. Somit zielt das Projektportfoliomanagement vor allem auf eine höhere Effektivität der Projektwirtschaft, während beim Projektmanagement im Allgemeinen vor allem die effiziente Umsetzung von Projekten im Vordergrund steht.

Definition[Bearbeiten]

Eine Definition des Projektportfoliomanagements liefert der Schweizer Fachautor Bruno Jenny: „Das Projektportfoliomanagement führt alle Projekte einer Führungseinheit. Dazu gehören alle Aufgaben, welche für das Priorisieren, das Koordinieren, das Kontrollieren und das Unterstützen der anstehenden und laufenden Projekte und der notwendigen Ressourcen aus Projektportfolio-Sicht notwendig sind.“[1]

Etwas allgemeiner betrachtet kann man unter Projektportfoliomanagement die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation verstehen.

Zu den Aufgaben des Projektportfoliomanagements gehören

  • die Definition von Projekten und Programmen zur Umsetzung der übergeordneten Organisationsziele,
  • die Beurteilung von beantragten Projekten,
  • die Bewilligung, Zurückstellung und Ablehnung von Projektanträgen,
  • die laufende Überwachung von Projekten aus der Sicht der Auftraggeber,
  • die Wahrnehmung übergreifender Projekt- und Qualitätsmanagementaufgaben sowie
  • das projektübergreifende Informations- und Wissensmanagement.


In letzter Zeit wird im Zusammenhang mit dem Projektportfoliomanagement auch von strategischem (Multi)Projektmanagement gesprochen (vgl. hierzu auch Multiprojektmanagement).

Abgrenzung[Bearbeiten]

Während das Projektmanagement von Einzelprojekten oder Programmen (siehe Programmmanagement) mit dem Abschluss der Projekte endet (Lebenswegorientierung), handelt es sich beim Projektportfoliomanagement um eine permanente Aufgabe, die zyklisch wiederholt wird.

Multiprojektmanagement befasst sich mit der koordinierten Führung mehrerer Projekte und ist dem Projektportfoliomanagement in diesem Sinn untergeordnet.

Konsequenzen von Projektportfolios[Bearbeiten]

Projekte innerhalb des Projektportfolios einer Organisation stehen oft untereinander im Wettbewerb um

  • Aufmerksamkeit des Managements
  • Verfügbarkeit von Ressourcen

Vergleichende Projektauswahl in einem Projektportfolio[Bearbeiten]

Verschiedene Verfahren werden - z.T. in Kombination - eingesetzt:

Monetäre Verfahren[Bearbeiten]

Projektvergleich anhand der NPVs (Net Present Values - Nettobarwerte) der Projekte über einen vorgegebenen Zeitraum. Im Beispiel beträgt dieser Zeitraum vier Jahre, die Future Values (Zukunftswerte der Einnahmeerwartungen) werden mit der Discount Rate (Diskontsatz) abgezinst um die im Vergleich verwendeten Present Values (Barwerte) zu ermitteln:

Net Present Value Projection 2.png

Anstelle des NPV kann auch die IRR (Internal Rate of Return - Interner Zinsfuß) verwendet werden.

Strategische Bewertung[Bearbeiten]

Eine andere Betrachtungsweise nutzt Strategic Scoring - die strategische Bewertung der Projekte gemäß gewichteten Kriterien:

Strategic Scoring 2.png

Mehrdimensionale Betrachtung[Bearbeiten]

Häufig werden die Ergebnisse in Kombination betrachtet:

Project Portfolio Benefit Measurement over 2 Dimensions 3.png

Im Beispiel oben ist es für Project1, das weder strategisch noch finanziell attraktiv ist, am unwahrscheinlichsten, dass es ausgeführt wird. Project4 kostet zwar viel, ist aber strategisch interessant. Project5 ist zwar strategisch ohne Bedeutung, aber finanziell attraktiv. Project3 ist sowohl strategisch wie auch finanziell attraktiv.

Nichtlineare Optimierung gegen einen Constraint (eine Beschränkung)[Bearbeiten]

Verschiedene Faktoren können die Möglichkeiten einer Organisation einschränken, Projekte durchzuführen, z.B. Personal, Finanzmittel, technische Beschränkungen, oder auch das Bedürfnis, die Fähigkeit der Organisation, laufenden Wandel zu beherrschen, nicht zu überfordern.

Im folgenden Beispiel wird in einem Entscheidungsbaum eine Auswahl aus einer Liste von 7 potenziellen Projekten getroffen. Die Auswahl wird durch ein Budget von $10.000.000 begrenzt. Die Projektauswahl bleibt mit gesamten Kosten von $7.740.000 innerhalb dieser Beschränkung und bietet dabei den höchstmöglichen Payoff von $2.710.000. Alle anderen Kombinationen von Projekten würden entweder einen niedrigeren Payoff erzeugen oder das Budget überschreiten.

Project Investment Portfolio Occam s Tree.gif

Weitere Aufgaben des Projektportfoliomanagements[Bearbeiten]

Verhinderung von Doppelarbeit[Bearbeiten]

Vor allem in großen Organisationen mit vielen Teilorganisationen (z.B. Geschäftsbereichen) kann es vorkommen, dass Projekte mit vergleichbaren Zielen parallel durchgeführt werden, ohne dass die Portfoliomanager davon wissen.

Vereinheitlichung von Projektmanagementverfahren[Bearbeiten]

In vielen Organisationen stellt ein PMO (Project Management Office) sicher, dass die Projektmanager Einheitlichkeit entwickeln hinsichtlich

  • Terminologie und Glossar
  • Eingesetzte Methoden
  • Formulare, Vorlagen, Werkzeuge
  • Kommunikation und Berichtswesen
  • weitere Elemente des Projektmanagements

Weblinks[Bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten]

  1. Bruno Jenny: Projektmanagement: Das Wissen für eine erfolgreiche Karriere, Zürich 2003, S. 195