SMART (Projektmanagement)

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SMART ist ein Akronym für Specific Measurable Achievable Reasonable Time-Bound, das auf den Managementforscher und Unternehmensberater Peter Drucker (1909–2005) zurückgeführt wird.[1] Es dient z. B. im Projektmanagement, im Rahmen von Mitarbeiterführung und Personalentwicklung als Kriterium zur eindeutigen Definition von Zielen im Rahmen einer Zielvereinbarung.[2] Die Forderungen für eine gute Zielvereinbarung bauen auf abgesicherten Ergebnissen der Zielsetzungstheorie (englisch Goal-Setting-Theory) von Locke und Latham aus dem Jahr 1990 auf.[3] In Anlehnung an John Withmore (1994) spricht man auch von der SMART-PURE-CLEAR-Formel.[4][5]

Projektplan[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Buchstabe Bedeutung (englisch) Bedeutung (deutsch) Beschreibung Englische Alternativen
S Specific Spezifisch Ziele müssen eindeutig definiert sein (nicht vage, sondern so präzise wie möglich). Significant, Stretching, Simple
M Measurable Messbar Ziele müssen messbar sein (Messbarkeitskriterien). Meaningful, Motivational, Manageable
A Achievable Erreichbar Die Ziele müssen für die Person ansprechend bzw. erstrebenswert sein,[6] zum Teil auch “attainable”, also erreichbar oder “accepted” (akzeptiert) dann steht das „R“ für “relevant”,[7] ursprünglich “assignable”, also – einem bestimmten Verantwortlichen – zuweisbar.[2] Appropriate, Accepted, Achievable, Agreed, Assignable, Actionable, Ambitious, Aligned, Aspirational, Attainable, Attractive, As if now (wie bereits erreicht formuliert)
R Reasonable Angemessen Das gesteckte Ziel muss möglich und realisierbar sein. Relevant, Reasonable, Resourced, Resonant
T Time-bound Terminiert Das Ziel muss mit einem fixen Datum festgelegt werden können. Time-oriented, Time framed, Timed, Time-based, Timeboxed, Timely, Time-Specific, Timetabled, Time limited, Trackable, Tangible
mögliche

Zusatz-Buchstaben:

"SMARTER"!

E Ecological Ökologisch Das Ziel sollte auch Umweltaspekte beachten, umweltfreundlich, ökologisch sinnvoll sein. Eco-Friendly, Enviroment-Friendly
R Resourced Ressourcenbedacht Das Ziel sollte (notwendige) Ressourcen sinnvoll einsetzen bzw. haben:

So ist bei materiellen Ressourcen auf Nachhaltigkeit zu achten, sowie auf sparsamen, bewussten und effizienten Umgang damit.

Auch immaterielle Ressourcen sind Voraussetzung, um Ziele erreichen zu können, die Beachtung finden sollten bei der Zieldefinierung.

Materielle Ressourcen werden immer wertvoller/knapper, daher ist es umso wichtiger, vorausschauend, sinnvoll und nachhaltig damit umzugehen / zu planen.

Resource-Conscious, Resource-Saving, Resource-Eficient, Resource-Sparing, Resource-Based-View

Ein Ziel ist nur dann S.M.A.R.T., wenn es diese fünf Bedingungen erfüllt.[8]

Beispiel: „Ich bestehe die Englisch-Klausur am Ende des Monats mit mindestens der Note 3.“

Bei konsequenter Anwendung von „SMART“ ergeben sich klare, mess- und überprüfbare Ziele:

  • Langfristige Ziele = Richtungsweiser = strategische Ziele
  • Mittel- und kurzfristige Ziele = taktische Ziele

Ziele und Aufgaben sind unbedingt für alle Beteiligten und Betroffenen schriftlich festzuhalten. Daraus wird der Projektplan für die Umsetzung erarbeitet. Die Umsetzung und der Projektfortschritt sind anhand der Meilensteine regelmäßig zu überprüfen:

  • Was ist erreicht?
  • Hat sich an den Zielen etwas geändert?

Der Projektplan ist gegebenenfalls zu korrigieren.

Grenzen von SMART[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Im Allgemeinen stellen SMARTe Ziele eine Mindestbeschreibung von Zielen dar. Je nach Kontext müssen die Ziele weiter verfeinert werden (z. B. müssen realistische Ziele auch im Preisbudget liegen) bzw. weitere Anforderungen an die Ziele hinzugenommen werden (z. B. nichtfunktionale Anforderungen in der Informatik).

Siehe auch[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]

  1. Peter F. Drucker: People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management. Harper’s College Press, New York 1977, ISBN 0-434-90400-7.
  2. a b G. T. Doran: There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. In: Management Review, 70. Jg., Nr. 11, 1981, S. 35–36, ISSN 0025-1895.
  3. Bernd Birgmeier: Coachingwissen: Denn sie wissen nicht, was sie tun? Springer-Verlag, 2009, ISBN 978-3-531-16306-2, S. 184 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  4. Renate Tewes: Führungskompetenz ist lernbar: Praxiswissen für Führungskräfte in Gesundheitsfachberufen. Springer-Verlag, 2011, ISBN 978-3-642-12649-9, S. 30 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  5. Rainer Niermeyer: Motivation: Instrumente zur Führung und Verführung. Haufe Lexware, 2007, ISBN 978-3-448-07843-5, S. 80 (eingeschränkte Vorschau in der Google-Buchsuche).
  6. Hugo M. Kehr, Kaspar Schattke: Motivationsmanagement in der mitarbeiterorientierten Unternehmensführung. (PDF; 2,0 MB) (Nicht mehr online verfügbar.) Technische Universität München, archiviert vom Original am 23. Mai 2012; abgerufen am 1. Dezember 2012.  Info: Der Archivlink wurde automatisch eingesetzt und noch nicht geprüft. Bitte prüfe Original- und Archivlink gemäß Anleitung und entferne dann diesen Hinweis.@1@2Vorlage:Webachiv/IABot/www.psy.lmu.de
  7. Graham Yemm: Essential Guide to Leading Your Team: How to Set Goals, Measure Performance and Reward Talent. Pearson Education, 2013, ISBN 0-273-77244-9, S. 37–39 (Abgerufen am 5. Juli 2013).
  8. Jane Massy, Jeremy Harrison: Evaluating Human Capital Projects: Improve, Prove, Predict. Routledge, 2014, ISBN 978-1-135-09648-9 (google.de [abgerufen am 22. Januar 2019]).